Эффективность персонала: от оценки результатов труда к мотивации подчиненных. Классификации методов оценки деятельности работников Показатели экономической эффективности

Которые принимаются на предприятии. Они могут фиксироваться в соответствующем положении , которое регламентирует также и порядок оценивания. Каждая организация разрабатывает собственные критерии, а потому даже одинаковые должности в разных учреждениях могут иметь разные требования.

Оценка результативности труда персонала

Оценка результативности труда и затрат на персонал — это необходимость выявления соотношения эффективности отдельного работника или коллектива к расходам. Основными критериями в данном анализе являются текущие показатели работы, а также затраты на содержание сотрудника или отдела.

Чтобы оценить результативность работы, необходимо прежде всего выявить основные критерии деловой оценки персонала . Согласно им разрабатываются методы — те действия и мероприятия, по результатам проведения которых составляется мнение о сотруднике и его ценности для организации.

Критерии и показатели оценки результатов труда персонала

Основными критериями по оцениванию работников являются следующие аспекты:

• профессиональная квалификация — обладание необходимыми навыками, знаниями и опытом, которые требуются для данной должности;
• компетенция — личные характеристики, которые используются для применения имеющихся знаний на практике;
• психологические и моральные характеристики — навыки, которые помогают адаптироваться к изменениям и стрессовым ситуациям, внедряться и работать в коллективе;
• дополнительные специфические показатели — к таковым могут относиться должностные требования, связанные с личностью, к примеру здоровье или отношение к работе.

В оценке результативности труда персонала принято выделять показатели в соответствии с используемой методикой. К примеру матричный метод подразумевает создание идеального профиля с набором соответствующих характеристик. По соответствию таким значениям и сравнивается сотрудник.

Методы оценки результативности труда работников

Совершенствование используемых методик осуществляется на основе имеющегося опыта. Для улучшения показателей проводятся совместные семинары и тренинги с аналогичными учреждениями. При обмене опытом важно обратить внимание на его адаптацию к собственной организации. Не все методики могут быть одинаково эффективны и показывать лучшие результаты.

Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала

Оценка эффективности организации труда персонала основывается на тех показателях, которые обнаруживаются по результатам оценивающих мероприятий. Основным критерием в данном случае будет их результативность. На практике это выглядит следующим образом.

На основании предпринятых мер делается заключение и составляются рекомендации, которые направлены на улучшение работы отдельного сотрудника или коллектива в целом. После их выполнения через определенный промежуток времени проводится дополнительное оценивание. На основании его результатов и делаются выводы об эффективности общей системы.

Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. Если имеется стремление к совершенствованию и улучшению показателей, то результативность предпринимаемых действий на порядок возрастает.

Подходы к оценке эффективности труда персонала

Для оценки эффективности труда можно выделить следующие подходы:

• оценивание результативности работы на уровне компании в целом, структурного подразделения и отдельного специалиста;
• стремление к эффективному использованию потенциала персонала в качестве ресурса для успешного развития организации;
• установление тех работников, которые показывают наибольшую успешность; поощрение и включение их в кадровые резервы;
• использование рычагов мотивации и установление тесной взаимосвязи между эффективностью труда и заработной платой.

Данные подходы являются основными аспектами, в которых осуществляет свою деятельность служба управления. Конечная цель — создание таких условий, которые помогают раскрывать потенциал каждого отдельного работника на благо организации.

Показатели для оценки эффективности труда персонала

Эффективность труда является отдельной составляющей успешности организации. Ее показатели можно выделить в следующий перечень:

• результативность трудовой деятельности и ее колебания;
• качественные значения работы;
• профессиональная квалификация сотрудников;
• соотношение затрат на содержание работника и его результативность;
• рациональность в организации условий трудовой деятельности, а также оптимизация существующих процессов.

При общем анализе можно сделать вывод, что результативность трудовой деятельности заключается в более высоких показателях при меньших затратах. Именно по данному критерию и оценивается эффективность персонала.

Для того чтобы объективно оценить эффективность деятельности социального работника, необходимы научно обоснованные критерии.

определяет критерий как признак, на основании которого оценивается результативность социальной работы, мерило оценки ее эффективности.

Социальная работа должна обеспечивать удовлетворение социальных потребностей человека, что и должно выступать главным критерием. Однако на деле такие критерии более многообразны: количественные и качественные (уровень и качество жизни, размер пенсий, пособий и др.); нормы-цели, нормы-условия, нормы-пределы (прожиточный минимум, пределы экологических нормативов и др.).

На начальном этапе становления социальной работы в стране в основном использовались количественные критерии , например, количество детей, переставших употреблять психоактивные вещества, количество закодированных от алкоголизма матерей и т. д. Однако не во всех случаях количественный анализ дает объективные результаты. Поэтому в последние годы при анализе эффективности деятельности социальных работников активно используются качественные критерии . Назовем некоторые из них.

1. Степень осведомленности об основных жизненных показателях своих клиентов: социальный работник должен владеть всей доступной информацией о своих клиентах.

2. Уровень компетенции в административной и правовой сферах.

3. Имеющиеся или наметившиеся изменения в образе жизни клиента (изменилась референтная группа, не пропускает занятия в школе, училище, устроился на работу, перестал употреблять алкоголь, наркотики и т. д.).

4. Степень информированности о детях и подростках ближайшего социума (наличие группировок, информация о взрослых, вовлекающих детей в преступную деятельность, в занятие проституцией и т. д.).

5. Владение информацией о семьях, нуждающихся в социальной помощи и поддержке, о неблагополучных семьях, полнота и качество этой информации.

Участие в подготовке консилиумов, выполнение решений консилиума.

7. Использование возможностей других структур в решении проблем ребенка (государственных, медицинских, правовых органов и т. п.).

8. Проведение качественного анализа семей, на которых получена информация (выделение семей для патронажа, дифференциация семей по категориям).

Таким образом, оценивая эффективность деятельности социального работника, необходимо владеть информацией о всей совокупности как количественных, так и качественных показателей, при этом социальный работник должен быть заинтересован в результатах своей деятельность, проявлять искреннее желание помочь.

Оценочные показатели плавности хода

Водитель и пассажиры оценивают плавность хода субъективно через ощущения. Утомляемость водителя и пассажиров связана с повторяемостью колебаний и их ускорениями.

Плавность хода автомобиля чаще всего оценивают следующими параметрами:

Частотой собственных колебаний кузова;

Среднеквадратичными значениями скоростей и ускорений кузова и пола платформы;

— отсутствием пробоя подвески;

— постоянством контакта колес с дорогой.

Наиболее простым оценочным показателем может служить частота собственных колебаний кузова . Установлено, что хорошая плавность будет, если частота колебаний кузова будет совпадать со средней частотой шагов человека при его ходьбе. Это соответствует 60…90 шагов в мин, или 1…1,5 Гц. Поэтому, для легковых автомобилей рекомендуемая частота колебаний подвески 0,8…1,2 Гц, а для грузовых -1,5…1,8 Гц.

Согласно ГОСТу 12.1.012-78 «Вибрация. Общие требования безопасности» нормируемыми параметрами являются – среднеквадратичные значения скоростей и ускорений в октановых полосах частот. Несмотря, что спектр частот колебаний, имеющих место во время движения автомобиля, превышает 500 Гц, в теории автомобиля колебания рассматриваются в полосе частот 1…80 Гц. Уровень вибронагруженности по значению среднеквадратичной скорости может оцениваться как абсолютным значением сренеквадратичной скорости, так и логарифмическим показателем скорости в децибелах дБ. По значению среднеквадратичной скорости колебаний согласно нижеприведенной зависимости определяется логарифмический показатель скорости в децибелах

,

где — среднеквадратическое значение виброскорости в октановой полосе частот; 5×10-8- виброскорость, с которой производится сравнение.

Например: 1) м/с

Стандарт 2631 международной организации по стандартизации(ІSO)

«Вибрация,передаваемая человеческому телу» устанавливает допустимые значения виброскоростей в полосах частот, действующих на человека в течении 8 часов.Если превышение допустимой виброскорости в 1,4 раза, то допустимое время воздействия частоты на организм человека уменьшается до 2 часов; если превышение в 2 раза, то время уменьшается до 1 часа; если превышение в 4 раза, то время уменьшается до 15 мин.

Диапазон частот от 1…80 Гц разбивают на двадцать 1/3 октановых полос. Для каждой полосы дается свой коэффициент весомости и допустимые значения виброускорений (уровень «безопасности здоровья»).

Что же касается непосредственно автомобиля, то кроме колебаний, вызванных взаимодействием колес автомобиля с профилем дороги во время движения, имеют место вибрации кузова и шасси в диапазоне частот до нескольких тысяч герц. Вызваны такие вибрации работой двигателя, трансмиссией, аэродинамическими силами. Такие вибрации создают шум как внутри автомобиля, так и на улицах, и дорогах. Если уровень шума превышает допустимые нормы, то нарушается работа прежде всего нервной системы человека, которая приводит к ослаблению внимания и памяти, возростает время на принятие решения, движения органов тела становятся менее энергичными. С этой связи возникает необходимость нормирования внутреннего и наружного шумов, имеющих место при движении автомобиля.

Критерии эффективности работы: стимулирующие выплаты за качество оказываемых услуг (Зарипова М.Р.)

Допустимые уровни внутреннего и наружного шумов представлены в ГОСТе 27435-87 и ГОСТе 27436-87.Экспериментально уровни шумов измеряют при интенсивном разгоне на второй или третьей передачах.

Плавность хода автомобилей оценивают по результатам испытаний, которые включают следующие этапы:

1.Выбор прямолинейных, горизонтальных участков дорог различного типа и состояния с однородным микропрофилем.

2.Экпериментальное определение среднеквадратичных значений скоростей и ускорений, которое производятся при постоянной скорости движения. При этом регистрируются вертикальные и горизонтальные ускорения и скорости в месте расположения водителя и других точках автомобиля, определяемых специальными методиками.

3. Оценка плавности хода, которую проводят по виброскоростям и виброускорениям в первых пяти октановых полосах и сравнивают с допустимыми, приведенными в табл. 11.2.

Таблица 11.2 Допустимые значения виброскоростей и виброускорений

Плавность хода на автополигоне НАМИ оценивают по ОСТу 37.001.291-84. При этом основным показателем вибронагруженности при оценке плавности хода является среднеквадратичные значения ускорений, которые замеряют на сиденьи водителя и сиденьях пассажиров. Вибронагруженность подрессоренной массы грузовых автомобилей оценивают по среднеквадратичным значениям только вертикальных виброускорений в диапазоне частот 0,7..22,4 Гц, которые измеряют на левом лонжероне рамы под передним и задним мостами автомобиля.

Нормируемые значения среднеквадратичных значений виброускорений на сидении водителя и лонжеронах приведены ниже в табл. 11.3

Таблица 11.3 Нормируемые значения виброускорений при испытании автомобилей на автополигоне НАМИ.

Для предупреждения перемещений незакрепленных грузов необходимо, чтобы ускорение пола не превышало g. Рекомендуется, чтобы виброускорение пола платформы не превышало 0,3 g.

Для обеспечения плавности хода необходимо: отсутствие жестких ударов при выборе хода упругого элемента (отсутствие пробоя подвески); стабильность контакта колес с дорогой.

Показатели и критерии оценки эффективности труда работников. Совершенствование системы оплаты труда

Критерии оценки эффективности управления

2.1. Сущность понятий «оценка», «оценивание», «критерий»

Определив понятие «эффективность управле­ния», необходимо перейти к выяснению основного вопроса – о критериях и показателях оценки эффективности. Стерж­невым элементом данного понятия является термин «оценка ». Его специфический смысл предопределяет неоднозначность про­цедуры оценивания людьми результатов и последствий одних и тех же действий и решений управляющего субъекта. Оценка эффективности управления необхо­дима как для субъектов управления, так и для государства и обще­ства. Государству и обществу она позволяет контролировать качество деятель­ности ФСБ России как государственного института и социальной организации.

Оценка эффективности труда персонала - показатели и критерии оценки

А руководителям для самоконтроля, для усовершен­ствования управленческого процесса. Проблема оценки эффек­тивности – это проблема анализа управленческой деятельности и принимаемых решений.

Оценка – тер­мин, производный от понятия «ценность ». Последний указывает на общественное значение тех или иных явлений (социальных и природных). Объектами оценки выступают разнообразные резуль­таты управленческой деятельности: средства, процессы, конкретные акты деятель­ности и пр. Они именуются «предметными ценностями». Объек­ты оцениваются, т.е. определяется их общественное значение, в соответствии с идеалами, принципами, целями, концепциями, нормами и т.д. Данные явления относятся к числу «субъектив­ных ценностей». Их следует отличать от «предметных ценно­стей» (объектов оценивания).

Каждой политической системе присуща своя система и иерар­хия ценностей, объективно обусловленные основами бытия госу­дарства и интересами общества. Система ценностей есть плод кол­лективного исторического творчества данного сообщества людей, отражающая результат взаимодействия политического сообще­ства со средой, а также социальных взаимоотношений между его членами. Система ценностей конкретного политического союза (государства) не охватывает все их многообразие, существующее в социальном мире (например, моральных, эстетических, науч­ных, да и политических). Она слагается из тех, наиболее значи­мых для существования и функционирования политического со­юза ценностей, которые зафиксированы в конституционных осно­вах государственного строя, в идеологии, политических принци­пах и целях государства, воплощаются в политической страте­гии, а также в принципах, концепциях и целях деятельности управляющего субъекта.

Базовые ценности современного Российского государства – это политическая демократия (народовластие), суверенитет государ­ства, его целостность и безопасность, правовой закон, политичес­кие и социальные права и свободы человека, свободный труд, основанный на многообразии собственности на средства произ­водства, плюрализм и др. Известно, что миллионами россиян признаются многие другие, традиционные ценности. К примеру, социальная справедливость, соборность (коллективизм), право­славные ценности.

Оценка эффективности управления в теоре­тическом аспекте есть процедура оценивания. Про­цедура оценивания – это одновременно процесс выявления про­тиворечия между субъективным и объективным факторами уп­равления. Такие противоречия вполне естественны. Противоречия между сущим и должным, действительным и желаемым, реализованными и по­тенциальными возможностями государства и общества, между достигнутыми результатами и нереализованными возможностями, между использованными и невостребованными ресурсами, между показателями на входе и на выходе управляющей системы детерминируются неадекватностью целей и средств масштабу ре­альных возможностей и объективных потребностей, а также объему запасов ресурсов.

В теории управления качественную сторону полученного результата обозначают термином критерий эффективности. Критерий – средство для суждения, конкретный признак, на основе которого производится оценка или классификация чего-либо, определяется значимость или незначимость чего-либо, состояния объекта. Сравнивая с критерием реальные явления, можно установить степень их соответствия, приближения к норме, к идеалу. Но для этого критерий должен быть достаточно развернутым, расчлененным, т.е. включать в себя определенные компоненты, некие единицы измерения, позволяющие «замерять» действительность, сопоставляя ее с нормой. Развернутый критерий представляет собой совокупность основных показателей (признаков).Критерии обозначают объективную направленность эффективности, а показатели оценивают достигнутый ее уровень, критерии имеют нормативный характер, а показатели фиксируют достигнутый уровень.

В качестве критериев эффективности должны избираться такие явления, которые дают возможность:

— прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

— оценивать фактическую степень достижения цели;

— сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования управления.

Критерий эффективности управления должен отвечать следующим требованиям:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией.

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи.

3. Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений.

4. Быть пригодным для использования, т.е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме.

5. Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

Комплексный набор критериев эффективности управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Другими словами, эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена, в конечном счете, через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные характеристики.

Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

Определение критериев оценки деятельности

Для оценки результативности деятельности специ­алиста необходимо установить показатели и способы их определения. Очевидно, что для категорий работни­ков разных профессий эти показатели будут различ­ны. В каждом конкретном случае их следует выявить. Но общие подходы, методология определения показа­телей будут одинаковы.

Например, определим показатели, характеризую­щие деятельность руководителя профессионального учебного заведения. По каким параметрам оценивалась совсем еще недавно его деятельность? Количествен­ные и качественные показатели набора и выпуска уча­щихся, их квалификационный разряд, производствен­но-экономические показатели, материально-техни­ческое оснащение кабинетов и мастерских, процент правонарушений. Уровень выраженности этих пока­зателей зависел от типа профессионального учебного заведения, специальностей, по которым осуществля­лась подготовка, базового предприятия, территориаль­ного расположения училища и, конечно, от руководи­теля и инженерно-педагогического коллектива.

Наличие факторов, не зависящих от специалиста, обусловливает необходимость поиска показателей, ха­рактеризующих его профессиональную эффектив­ность. Очевидно, нужны показатели, максимально учи­тывающие социально-профессиональную активность руководителя, его профессионализм, конгруэнтность изменяющимся социально-экономическим условиям, перспективность профессионального роста.

В качестве критериев профессионализации в ли­тературе традиционно рассматриваются качественные и количественные, процессуальные и результативные характеристики активности личности, которые позво­ляют судить о степени ее соответствия профессии.

В общей совокупности критериев профессионали­зации выделяют две основные группы: 1) объективные, позволяющие судить о степени соот­ветствия личности требованиям деятельности.

К ним относятся показатели эффективности дея­тельности: производительность, качество, надеж­ность и др.;

2) субъективные, с помощью которых можно оценить степень соответствия деятельности требованиям личности. Эти критерии относятся к группе само­оценочных показателей, связанных с вопросами сознания и самосознания личности, механизмами рефлексии, самооценки и т.д.

Для каждого вида профессиональной деятельнос­ти объективные критерии профессионализации при­обретают специфическую форму. Поэтому поиск адек­ватных индикаторов эффективности, качества и надеж­ности - специальная задача психологического анализа профессиональной деятельности и профессионализа­ции в целом.

Анализ специальной литературы по проблеме управ­ленческой деятельности показывает, что существуют различные подходы к ее структурированию. Наиболее распространенным для определения основных компо­нентов управленческой деятельности является функцио­нальный. Авторы фундаментального труда «Основы ме­неджмента» обосновывают правомерность выделения следующих функций процесса управления: планирова­ния, организации, мотивации и контроля’. Эти четыре первичные функции управления объединены связующи­ми процессами коммуникации и принятия решения.

Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контро­лировать. Именно это и составляет основное содержа­ние деятельности руководителя.

Коммуникация, или профессиональное общение, - это обмен информацией между людьми в процессе совместной деятельности. Эффективное обеспечение коммуникации в учреждении - одно из важных на­правлений работы руководителя.

Функция планирования заключается в определе­нии целей учреждения и путей их достижения. Это один из способов, с помощью которого руководители интегрируют, объединяют усилия всех членов органи­зации для достижения ее общих целей.

Функция организации заключается в создании струк­туры учреждения (групп, отделов, объединений и т.д.) и определении тех, кто должен выполнять каждое конкрет­ное задание. Руководитель подбирает людей для конкрет­ной работы, делегирует им ряд полномочий, координиру­ет их деятельность по достижению общих целей.

Мотивирующая функция руководителя направле­на на то, чтобы члены учреждения выполняли факти­ческую работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Чтобы эффективно мотивировать сво­их работников, руководителю нужно знать, каковы их потребности, что побуждает их трудиться, и найти способы удовлетворения этих потребностей.

Функция контроля заключается в получении инфор­мации о целях учреждения, которые планировалось дос­тигнуть. Контроль предполагает также измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достиг­нутого с ожидаемыми результатами. Контроль позволяет своевременно вносить коррективы в планирование, орга­низацию и мотивацию управленческой деятельности.

Базовые управленческие функции - планирова­ния, организации, мотивации и контроля - реализу­ются на административном, финансово-экономическом, социально-психологическом и личностно ориентиро­ванном уровнях.

С целью выявления критериев успешности реали­зации установленных функций управления мы прове­ли контент-анализ литературы по проблемам деятель­ности и личности руководителя учебного заведения и анализ практической работы директоров профессио­нальных училищ. На основе обобщения результатов этого исследования нами был разработан проект кри­териев управленческой деятельности руководителя профессионального учебного заведения.

Всего было выделено 25 показателей. На научно-практическом семинаре руководителей профучилищ Свердловской области была проведена их экспертиза. Участникам семинара было предложено определить свое отношение к каждому показателю: согласие с предло­женным вариантом отметить знаком « + », несогласие - знаком « - », сомнение - знаком «?». В экспертизе приняли участие 28 чел., из них 9 директоров профучилищ. Они и составили основную экспертную группу.

Обобщение результатов экспертной оценки позволило нам определить основные критерии оценки успешности деятельности руководителя. В табл. 15 приведены результа­ты нашего исследования по поиску критериев оценки де­ятельности руководителя профессионального учебного заведения. Эти критерии стали основой для разработки методики оценки деятельности руководителя.

Таблица 15

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Критерии, параметры, показатели

Каждый объект оценивания в используемой нами методологии оценивается по нескольким критериям. Количество критериев не должно быть большим. Рекомендуемое число критериев – от 3 до 5. Именно такое количество критериев позволяет, с одной стороны, ученику, который создает объект оценивания, разрабатывать его в соответствии с критериальной базой, с другой – учителю или иному эксперту проводить оценку объекта. Критерии должны быть подобраны таким образом, чтобы в них проявлялось, фиксировалось достижение именно того метапредметного результата, который подлежит оценке.

Оценка персонала: разрабатываем критерии

Например, если оценивается способность к опровержению аргументов противника в публичной дискуссии, то хорошим критерием будет количество аргументов противника, к которым ученик подобрал опровержения, а также число и уровень способов опровержения, которые он использовал.

Принципиально важно, что критериальная база заранее предъявляется ученикам. Они должны до начала подготовки к образовательному событию знать, что они должны создать и по каким критериям созданный ими объект будет оцениваться. Данный механизм развивает в учениках способность к самооценке, основанной не на «ощущениях», а на нормативной базе.

Качество реализации каждого из критериев описывается в виде параметров, которые фиксируют степень соответствия объекта оценивания данному критерию в нисходящем порядке. Например, если критерий формулируется как «количество аргументов противника, которые были подвергнуты опровержению в ходе публичной дискуссии», то параметры могут быть крайне просты:

1) три и более аргумента;

2) два аргумента;

3) один аргумент;

4) ни одного аргумента.

Показатель – количество баллов, соответствующее данному параметру данного критерия. Так, если в приведенном выше примере критерию «Количество аргументов, которые были подвергнуты опровержению» соответствует максимум 30 баллов, то таблица показателей и параметров может выглядеть следующим образом:

Количество баллов, которые может получить учащийся по результатам оценивания метапредметного результата, может быть любым. В данном сборнике мы придерживаемся правила, согласно которому максимальное количество баллов равняется 20. Такая шкала позволяет в большей степени дифференцировать достижения учащихся.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Как оценить эффективность персонала с помощью моментных наблюдений

Замерьте, насколько эффективно расходуют время рядовые сотрудники и менеджеры. Выясните, рационально или нет распланирована работа, распределены задачи среди специалистов. Не исключено, что некоторые из них просто не могут выполнять служебные обязанности в полном объеме, а руководители делают вид, что не видят этого.

Чек-лист: как оценить работу новичка

Используйте методы оценки эффективности работы персонала с помощью наблюдений. Это самый удобный вариант, так как не нужно готовить коллектив и составлять регламенты или протоколы. Суть метода заключается в том, что наблюдатели приходят в подразделения, фиксируют, чем занимаются сотрудники и их руководители. Затем они подводят итоги, делают расчеты. На основании полученных данных менеджер устанавливает, кто из подчиненных нерадивый сотрудник, а кто - добросовестный работник, который не успевает все сделать из-за высокой нагрузки.

Сравнение разных методов оценки

Скачать таблицу полностью

Анализ нужно вести долгое время, а за один день выполнять несколько обходов и фиксировать занятость. Работу должны выполнять несколько человек, а не один. Дело не в том, что сотрудники, заметив, как часто к ним наведывается руководитель и что-то фиксирует, поймут, ведется контроль.

У метода есть существенные недостатки - длительность проведения анализа и частота контрольных замеров. Спланируйте наблюдения так, чтобы их приходилось делать не каждый день, а, например, через день - по пятницам, понедельникам и средам. Тогда процесс пройдет ненавязчиво и незаметно как для тех, за кем наблюдают, так и для тех, кто сам проводит анализ.

Если замечаете недовольство среди подчиненных, которые сомневаются в адекватности оценки, назначьте экспертным наблюдателем не только менеджера, но и несколько других сотрудников. Можно подключить и руководителя подразделения, специалиста со стороны. Главное, чтобы работники позитивно относились к нему, воспринимали его как лидера.

Рекомендации HR-у: как донести до сотрудников необходимость изменений

Сколько времени нужно на оценку эффективности работы персонала

На оценку нужен не один день. Если вы ускорите процесс, получите неверные результаты. Например, когда работник плохо себя чувствует, он не может работать с той же скоростью, что и обычно. Если сделаете замер в этот день, то получится, что поставите эффективному работнику низкий балл.

Чтобы понять, сколько времени вы потратите, воспользуйтесь формулой:

, где

• M - утвержденный объем наблюдений;
• t - коэффициент установленного доверия;
• K - ориентировочный коэффициент рационального применения времени;
• (1 K) - удельный вес перерывов или же простоев;
• p - величина ошибки результатов выполняемого наблюдения, %.

Величина ошибки результатов (р) определяется в процентах от 3 до 10%. Точное значение, как было сказано раньше, зависит именно от установленного коэффициента t. Чем больше величина установленного интервала (t), тем выше величина предельной ошибки (р), следовательно, ниже точность выполняемой оценки. Например, если взяли t, равное 1,4, то р можно принять за 5%.

Пример расчета

Рассчитайте, сколько раз надо наблюдать за работниками отдела. Разделите количество моментов на число сотрудников, за которыми ведете наблюдение.

Пример расчета количества наблюдений для 5 человек

Теперь, зная все показатели, рассчитаем, какое количество раз надо наблюдать за работниками среднего отдела (до 8 человек), так как коэффициент доверия и вероятность ошибки взяли средние. Теперь надо разделить количество моментов на число сотрудников, за которыми ведется наблюдение. В нашем случае - это пять. Получим количество наблюдений за каждым.

Qобх. = 784:5=157 , где:

• 784 - количество моментов;
• 5 - число сотрудников;
• 154 - количество наблюдений на одного человека.

Подумав, сколько обходов эксперты смогут сделать за один рабочий день, вы узнаете, как долго нужно будет проводить анализ. Например, за день руководители и другие привлеченные специалисты обойдут сотрудников восемь раз. Следовательно, период наблюдения составляет 20 дней (157:8).

Что учитывать при расчете эффективности производственного персонала

Составьте график наблюдений и карту обходов. В графике укажите даты, когда планируется проводить наблюдения, конкретные часы каждого обхода. Планируйте разное время для замеров, при этом не допускайте, чтобы каждый рабочий день они проходили в одни и те же часы, так как у сотрудников может изменяться характер деятельности.

Эффективность труда зависит не только от настроения, самочувствия, но и лояльности человека. Оцените ее по методике Константина Харского, чтобы понять, как управлять подчиненным, направлять его и стимулировать.

Семь уровней лояльности по Константину ХАРСКОМУ. Как проявляются и отражаются на бизнесе

Учитывайте, что работники иногда могут отсутствовать по уважительным причинам. Скажем, посещать различные конференции или форумы, уезжать в запланированные командировки или уходить в ежегодный отпуск. В такое время наблюдения нужно прекратить. Чтобы заранее учесть, когда специалисты будут отсутствовать, и отразить это в подготовленном графике наблюдений, поинтересуйтесь у руководителей структурного подразделения организации, не намечаются ли какие-то мероприятия, на которые пойдут сотрудники, не планируются ли внеплановые отпуска или командировки. О плановых отпусках подчиненные могут узнавать из утвержденного графика.

Составьте маршруты движений. Если наблюдателям за эффективностью персонала придется обходить большие территории предприятия, продумайте и подготовьте карту, в которой укажите не только направление движения, но и наиболее короткие или удобные пути, отведенное время, в которое эксперт должен быть в той или иной точке.

Составьте график наблюдений. Укажите в нем часы и число обходов, чтобы систематизировать работу. Также подготовьте лист наблюдения за эффективностью персонала. В нем перечислите фамилии тех, за кем установлено наблюдение. Предусмотрите возможность для наблюдателей ставить напротив каждой фамилии код, соответствующий виду работ. Иначе говоря, они должны помечать, чем работник занимался в то время, когда наблюдатель делал обход.

Образец листа наблюдений

Пример замера эффективности персонала

Менеджер по оценке подводила итоги наблюдений за одной из работниц. Исходные данные: срок наблюдения - двадцать дней, количество моментов наблюдения - 157. Затем менеджер подсчитала, сколько моментов было установлено по каждому виду деятельности:

• 10 моментов - ПОТ (простои, связанные с организационно-техническими причинами);
• 12 моментов - П (различная подготовительно-заключительная деятельность);
• 16 моментов - НР (непредвиденная деятельность);
• 79 моментов - О (вся основная деятельность);
• 23 момента - В (прочая вспомогательная деятельность);
• 17 моментов - ПНТ (простои, возникшие по причине нарушения трудовой дисциплины ).

Исходите из того, что оптимальной нормой считается, когда на выполнение обязанностей сотрудник тратит порядка 80-85%, а на выполнение неслужебных до 15-20% отведенного рабочего времени. Если показатель затрат на личные дела намного превышает 30%, при этом специалист сдает работу не в срок или в ненадлежащем качестве - это плохой работник. Если наоборот, всегда ставьте его в пример другим, чтобы увеличить эффективность персонала.

Как измерить эффективность персонала творческих, офисных работников

Если оценить производственный персонал можно с помощью конкретных показателей - количество произведенных товаров или оказанных услуг, то с анализом эффективности труда офисных работников возникают проблемы. Для них устанавливайте особые показатели KPI:

• прибыль, которую сотрудник приносит компании;
• удовлетворенность клиентов.

Прибыль рассчитывайте так: сумму расходов на содержание специалиста вычитайте из доходов, которые компания получает от его работы. Чтобы понять, выполнил ли сотрудник KPI «Удовлетворенность клиентов», проведите опрос клиентов. Станет понятно, довольны ли они работой с конкретным работником вашей компании.

Рассчитайте норму труда для сотрудников вашей компании самостоятельно. Используйте для этого метод «Фотография рабочего дня». Он подойдет для оценки, к примеру, юристов и врачей, а также других специалистов, работу которых сложно выразить в штуках продукции. HR-менеджеры наблюдают за тем, как и что делают работники, за какое время. Затем выводят показатель для каждой операции - сколько минут или часов на нее должен тратить специалист, чтобы определить эффективность персонала.

Бланк наблюдений «Фотография рабочего дня»

Скачать бланк

Помните, что эффективность персонала - это зона ответственности не только HR-ов, но и руководителей. Установите солидарные КPI, единые для начальников и HR-директора. Например, процент текучести кадров, доля ФОТ в выручке компании. Решение, кто из финальных кандидатов, предложенных HR-службой, останется в компании, принимает руководитель (как принимать решение по финальным кандидатам, читайте ). Когда вы сделаете текучесть одним из KPI руководителей, она существенно снизится.

Как выстроить систему мотивации, чтобы повысить эффективность персонала

Продумайте и разработайте целостную, четкую и ясную систему мотивации, чтобы было понятно, когда именно и какое конкретно мероприятие проводится, почему и для чего. Кроме того, проверьте, все ли в порядке у вас с гигиеническими факторами. По теории Фредерика Герцберга , к ним относятся в первую очередь, условия труда и уровень зарплаты. Только если с этим нет проблем, можно думать о нематериальной мотивации - признание успехов, карьерные возможности, бенефиты и ждать от нее отдачи.

Проведите опрос среди подчиненных

Материальная мотивация с целью увеличения эффективности персонала может давать негативный эффект. Если предусматривать доплаты, пусть и незначительные, за каждое действие, сотрудники скоро станут требовать бонусы за все.

Проверьте систему мотивации на демотиваторы: чек-лист

Помните, что зарплата - это база, основа для мотивации. Премией можно добиться временного подчинения, но не вызвать интерес к работе. Деньги не вдохновляют сотрудников на риск и эксперименты, так как есть вероятность ошибиться и не получить ничего. Используйте и другие мотиваторы.

Мотиватор	Как работает
Прогресс	Если человек ощущает, что улучшает свои показатели, значит, скорее всего, добьется результата. Просите руководителей говорить сотрудникам о прогрессе в работе.
Близкие цели	Ставьте небольшие задачи, которые можно решить в течение недели, а не долгосрочные - на месяцы или на год. Близость к результату вызывает у человека воодушевление и профессиональный азарт.
Смысл в работе	Показывайте сотрудникам, в чем этот смысл, для чего они выполняют работу.

Как обеспечить высокую эффективность труда с помощью гибких подходов к графику

Контролируйте работу не только штатных, но и внештатных специалистов, удаленных работников. Объясните подчиненным, что они должны быть доступны в течение восьми часов, как при работе в офисе. Наладьте бесперебойную связь между сотрудниками и руководителями, чтобы контролировать эффективность персонала.

Внедрите стратегию ROWE: все ради конечного результата

Обяжите сотрудников сообщать непосредственному руководителю, как у них продвигается работа над проектом. Например, человек может отчитываться в устной или письменной форме, ежедневно предоставлять список выполненных задач. Если эффективность персонала низкая, пересмотрите форму оплаты труда. Платите не за количество фактически отработанных часов, а за объемы выполненных задач.

Обучение как способ увеличения эффективности персонала

Априори нужно обучать стажеров и новых сотрудников. Даже если вы подбираете людей с опытом работы, наверняка в вашей компании есть своя специфика. Расскажите новичкам, какой продукт или услугу они должны производить или продавать.

Шпаргалка HR-у: как возрастные сотрудники воспринимают информацию и как это учесть в обучении

Определите, какая стратегическая задача стоит перед каждым подразделением компании. Затем ответьте на вопрос: «Что и как должен выполнять сотрудник подразделения, какими знаниями, умениями и навыками обладать, чтобы способствовать решению стратегической задачи?». Взаимодействуйте с линейными руководителями - они задают вектор обучения. Так вы поймете, чему и как надо обучать персонал.

Периодически отправляйте подчиненных на курсы по целеполаганию и тренинги по личностному росту. Они могут дать импульс для развития. Подойдет и обучение тайм-менеджменту. Также рекомендуется абсолютно всех сотрудников обучить стресс-менеджменту.

Популярные методы обучения, которые может использовать компания

Составьте план обучения и подпишите его у тренеров и руководителей отделов. Затем выложите план на корпоративный сайт, чтобы любой сотрудник мог с ним ознакомиться. Поручите HR-менеджеру раз в неделю рассылать письма-напоминалки тренерам и линейным руководителям. Пусть указывает число, время, номер комнаты, где пройдут занятия, тему тренинга.

Оценка эффективности системы обучения специальным предметам за-ключается в установлении уровня и качества образования, развития и воспитания учащихся и студентов на учебном занятии.
Глубокий дидактический анализ взаимосвязей в целостной структуре профессионально-технологической системы обучения, в функциях компонентов педагогического процесса, в учебно-познавательной деятельности учащихся и студентов, обучающей и научно-методической деятельности преподавателя показал их высокую информативность.
Динамика информации о содержании и уровне интеллектуальной педагогической деятельности обучающихся непосредственно или опосредствованно позволяет судить о новообразованиях в психике, о ценностных приращениях, в социальных приобретениях и реальном продвижении их в развитии и воспитании.
Методика оценки эффективности теоретического обучения основана на использовании двенадцатибалльной шкалы измерения оценки, специально спроектированной функциональной структуры учебной деятельности на каждом этапе, периоде, учитывающей уровни усвоения, величины коэффициентов усвоения, критерии и показатели оценки и переводе в пятибалльную шкалу отметок.
Функциональная системно-организованная структура позволяет оценить педагогический процесс на каждом учебном занятии в зависимости от уровня подготовленности, развития и воспитанности обучающихся и времени, отводимого на усвоение материала учебного элемента, трудовой функции.
Механизмы решения образовательных, развивающих и воспитательных задач в условиях педагогического процесса можно увидеть в действии, если построить методические модели оценочных структур по результатам деятельности обучающихся на первом - ученическом, втором - алгоритмическом, третьем - эвристическом, и четвертом - творческом уровнях.
Уровень подготовленности обучающихся оценивается по степени продуктивности усвоения и деятельности в процессе решения учебных задач. Качество освоения образовательных программ устанавливается на основе расчета коэффициентов усвоения по пятибалльной или двенадцатибалльной шкале оценки для каждого уровня учебно-познавательной деятельности.
На первом этапе учебно-познавательной деятельности (табл. 7.1) в подготовительный период контролируется продвижение обучающихся к зачетному показателю (Ку = 0,7), оценивается готовность к деятельности узнавания, припоминания. В основном периоде контролируется и оценивается продвижение в умственном развитии от деятельности узнавания к различению и сравнению с отметками: 3 балла по пятибалльной шкале; 1, 2, 3 - по двенадцатибалльной шкале.
При необходимости оценки выполнения требований государственных образовательных стандартов к определенному уровню усвоения элементов содержания образования, возможно использование пятибалльной шкалы оценок продвижения обучающихся на каждом этапе учебно-познавательной деятельности. В этом случае усвоение учебного материала с Ку = 0,71-0,8 оценивается в 3 балла, сКу = 0,81-0,9 - в 4 балла и с Ку = 0,91-1,0 - в 5 баллов.
Продвижение обучающихся в воспитании оценивается, главным образом, по степени самостоятельности умений деятельности первого уровня. Самостоятельная учебная, учебно-профессиональная деятельность равноценна проявлению интегративного качества человека, выражающегося в его отношении к Красоте.
Таблица 7.1
Ступени продвижения обучающегося в образовании, развитии и воспитании на первом этапе учебно-познавательной деятельности
Уровни и периоды II I этап ученической деятельности - формирование деятельности II первого уровня усвоения
Подготовительный период
Коэффициент усвое- до 0,1 0,1-0,2 0,21-0,3 0,31-0,4 0,41-0,5 0,51-0,60,61-0,7 ния, Ку
12-балльная шкала Оценивается продвижение к зачетному показателю первого этапа
5-балльная шкала
Критерий оценки Знаний нет. ЦоО,1 Уровень знаний низкий; по величине коэффициента ус- От 0,1 воения контролируется продвижение к зачетному пока- зателю I этапа (Ку=0,7); оценивается психологическая готовность обучающихся к деятельности первого уров-ня; показатель - сформированность умений действовать цоО,7 на основе показа приемов Основной период Коэффициент усвое 0,71-0,8 0,81-0,9 0,91-1,0 ния, Ку 1 2-балльная шкала 1 2 3 5 -балльная шкала 3 Критерий оценки 0,71-0,8 0,81-0,9 0,91-1,0 Деятельность припоминания, узнавания. Деятельность различения. Деятельность сравнения На втором алгоритмическом этапе деятельности (табл. 7.2) решение образовательных задач оценивается по сформированности умений самостоятельно решать задачи второго алгоритмического уровня, по памяти, без материальных опор с коэффициентом усвоения в основном периоде, равном 0,71,0 и с отметками 4, 5, 6 - по 12-балльной шкале, 4 - по 5-балльной шкале.
Таблица 7.2
Ступени продвижения обучающегося в образовании, развитии и воспитании на втором этапе учебно-познавательной деятельности Уровни и периоды II2 этап деятельности II алгоритмической деятельности - формирование второго уровня усвоения Подготовительный период Коэффициент усвое-ния, Ку до 0,1 0,1-0,2 0,21-0,3 0,31-0,4 0,41-0,5 0,51-0,6 0,61-0,7 12-балльная шкала Оценивается продвижение к зачетному показателю второго этапа
5 -балльная шкала 2 Критерий оценки От Уровень знаний и умений проектируется согласно вели 0,1 чине Ку; по величине коэффициента усвоения контроли цоО,7 руется продвижение к зачетному показателю второго этапа; оценивается психологическая готовность обучающихся к деятельности второго уровня; показатель - сформиро- ванность операционного способа ориентировки Основной период Коэффициент усвое 0,71-0,8 0,81-0,9 0,91-1,0 ния, Ку 1 2-балльная шкала 4 5 6 5-балльная шкала 4 Критерий оценки 0,71- Твердые знания, знания копии; действия правильные, по 0,8 инструкции, операционной карте, алгоритму. Правильные действия по инструкции, алгоритму с недостающими 0,81-0,9 0,91-1,0 элементами. Правильные действия по исправленному самостоятельно алгоритму, инструкции Продвижение в умственном развитии на данном этапе оценивается по психологической готовности обучающегося к деятельности по памяти, от него к деятельности с частичным изменением степени известности учебного материала и далее - к решению «пороговых» учебных задач «на перенос», к способности оперативно гибко менять способы действий, исходя из ситуации.
Продвижение в воспитании оценивается как сформированность у обучающегося профессиональной мобильности - интегративного качества лич-ности, выражающегося в глубоком знании основ профессиональных ситуаций, других явлений, сближающих его с общечеловеческим стремлением к Истине.
На третьем эвристическом этапе деятельности (табл. 7.3) решение образовательных задач оценивается по сформированности у обучающихся умений реконструирования технологий, условий решения задач, алгоритмов, разработки новых алгоритмов.
Продвижение обучающихся в умственном развитии оценивается по сформированности психологической готовности к деятельности третьего - эвристического уровня, сформированности параметрического способа ориентировки.
Продвижение учащихся в воспитании оценивается по совокупности сформированных качеств профессиональной самостоятельности, профессиональной мобильности, коллективизма, как стремления работать качественно, оперативно, индивидуально и в коллективе, сближающихся с общечеловече-скими ценностями: Красота, Истина, Добро.
Эвристическая, поисковая учебно-познавательная деятельность учащихся выводит их в зону ближайшего развития через интеллектуальный порог - уровень актуального развития, расширяя ее за счет освоения и присвоения социально-педагогических ценностей: новообразований в учении, психике и воспитании. Высокий уровень значения ценностных морально-нравственных ориентации в эвристической деятельности поднимает обучающегося на ступень иерархической лестницы, приближающуюся к убеждениям на основе личностного смысла - признака становления личности человека.
Таблица 7.3
Ступени продвижения обучающегося в образовании, развитии и воспитании на третьем этапе учебно-познавательной деятельности Уровни и периоды 1 3 этап эвристической деятельности - формирование деятельности II третьего уровня усвоения Подготовительный период Коэффициент усвое-ния, Ку до 0,1 0,1-0,2 0,21-0,3 0,31-0,4 0,41-0,50,51 -0,60,61-0,7 12-балльная шкала Оценивается продвижение к зачетному показателю третьего этапа 5-балльная шкала 2
Критерий оценки
От 0,1 до 0,7
Уровень знаний и умений проектируется согласно величине Ку; контролируется продвижение к зачетному показателю третьего этапа; оценивается психологическая готовность обучающихся к деятельности третьего уровня; показатель - сформированность параметрического способа ориентировки
Основной период Коэффициент усвое- 0,71-0,8 0,81-0,9 0,91-1,0 ния, Ку 12-балльная шкала 8 9
5-балльная шкала Критерий оценки 0,71-0,8
0,81-0,9 0,91-1,0
Глубокие знания, правильные действия по разработан-ному обучающимся алгоритму, инструкции, операционной карте.
Применение знаний ориентировочных основ в конкретных условиях учебной, производственной деятельности. Деятельность по разработке технологии, плана работы и исполнение.
Образовательная деятельности обучающихся на четвертом этапе оценивается по умениям творческой деятельности, способности к оценочным суж-дениям, отношениям, модифицированию, изобретению, видоизменению, широкому варьированию (табл 7.4).
Таблица 7.4
Ступени продвижения обучающегося в образовании, развитии и воспитании на четвертом этапе учебно-познавательной деятельности
Уровни и периоды II 4 этап творческой деятельности - формирование деятельности II четвертого уровня усвоения
Подготовительный период Коэффициент усвое-| 0,1-0,2 0,21-0,3 0,31-0,4 0,41-0,5 0,51-0,6 0,61-0,7 тг 1 ДО 0,1 ния, Ку II 12-балльная шкала Оценивается продвижение к зачетному показателю чет-вертого этапа 5-балльная шкала 2 Критерий оценки От 0,1 цоО,7 Уровень знаний и умений проектируется согласно вели-чине Ку; контролируется продвижение к зачетному по-казателю четвертого этапа; оценивается психологическая готовность обучающихся к деятельности четвертого уровня; показатель - сформированность системного способа ориентировки Основной период Коэффициент усвое-ния, Ку 0,71-0,8 0,81-0,9 0,91-1,0 12-балльная шкала 10 11 12 5-балльная шкала Не позволяет оценить объективно Критерий оценки 0,710,8
0,81-0,9 0,91-1,0 Оценочные суждения; умения упростить, видоизменить, варьировать, .... Способность модифицировать,
рационализировать, пе-эестраивать вопрос, Системные
суждения; творческая деятельность в неизвестных ситуациях Продвижение обучающихся в умственном развитии оценивается как психологическая готовность к деятельности четвертого уровня, как сформи- рованность системного способа ориентировки.
Продвижение в воспитании оценивается по действиям, характеризующимся сформированной направленностью личности на отношение к культуре посредством творческой деятельности, к жизни, достойной Человека.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

Кто должен оценивать работника? В практике большинства организаций этим занимается менеджер-управляющий. В ряде случаев это могут быть:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет преимущество, поскольку исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила действенные результаты, необходимо, чтобы они знали уровень его результативности труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и продвижения по служебной лестнице;

3. подчиненные оцениваемого. Эту систему используют в основном в вузах (например, когда студенты оценивают работу деканата);

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Эта система требует больших затрат, чем другие. В основном ее применяют для оценки какого-либо высокопоставленного работника или в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предрассудках. Следует принимать во внимание, что при использовании данного подхода оценщик не будет иметь такого объема информации, как в предшествующих случаях;

5. самооценка. Этот подход используется в большей степени с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. комбинации перечисленных форм оценки. Оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на предприятиях, когда менеджер и сам работник за­полняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. При двухстороннем обсуждении (оценщик - оцениваемый) результатов оценки можно составить ценные предложения для руководства организации.

Важнейшая цель оценки - выявление возможностей личного развития работников. Для этого лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими подходами. Число и состав параметров, по которым ведут оценку, могут быть различными.

Чтобы сделать шкалу оценок более эффективной, специалистам, проводящим оценку, дается несколько более четко разграниченных описаний полноты проявления той или иной черты характера. Например, характеристика инициативности работника дается в трех вариантах:

ü он всегда начинает сам, всегда сам берет инициативу, и начальнику не приходится как-то побуждать его к этому;

ü обычно он проявляет инициативу, но все же иногда начальнику приходится подталкивать его, чтобы он закончил свою работу;

ü он имеет привычку сидеть и ждать указаний (худшая характеристика).

После каждого описания лицо, проводящее оценку, ставит пометку: работник подходит под это описание или «+», «-»; работник лучше, чем это описание или «+», «-»; работник хуже, чем это описание. Итоговая шкала из семи пунктов в данном случае лучше графической шкалы рейтинга.

Желательны любые добавления к описаниям, например, если работника оценивают на знание работы, то анкета может потребовать следующего расширения: «Что конкретно делал работник, чтобы действительно продемонстрировать глубину, современность и широту знания при выполнении своих обязанностей (принимая но внимание как качество, так и количество продукции)?»

Методы оценки результативности труда . Заданный выбор - метод, не приводящий к избыточному числу высоких оценок. При использовании метода оценщик должен выбрать из перечня описаний работника.

Обычно специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе).

Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Метод заданного выбора может использоваться руководством, коллегами, подчиненными или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

При использовании описательного метода оценки лицу, проводящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют, например, с графической шкалой рейтинга.

При использовании метода управления по целям (задачам) в большинстве случаев контролер описывает прошлую результативность труда оцениваемого работника, И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется данный метод. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. С помощью этого метода менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по задачам представляет собой систематический процесс и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

2. Участники определяют задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи (цели).

6. Руководитель оценивает результаты, встречается с подчиненным и консультируется с ним.

7. Подчиненный ставит задачи (цели) на следующий цикл своей работы, учитывая замечания начальника.

8. Программы этого типа широко используют в организациях и предприятиях всего мира.

Большая часть этих задач (целей) описывается в терминах данной работы или рабочей среды, некоторые из задач (целей) могут быть чисто рутинными, другие - рационализаторскими, третьи - личными.

Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по задачам (целям) является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах, В лучшем случае, результаты - это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и недостигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу в будущем.

Управление по задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальником и подчиненным.

Практические трудности могут возникать по следующим направлениям:

1. велики объемы «бумажной» работы;

2. ставится слишком много задач, что приводит к путанице (наиболее удачное для эффективной работы 4-6 задач);

3. управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

4. иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;

5. слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

6. отказ от изменения изначальных задач;

7. использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.

Чтобы системы управления по задачам были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций управление по задачам может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу управления по задачам.

При использовании для оценки метода по решающей ситуации специалисты но управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называют «решающими«. Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки контролер записывает примеры поведения работника («правильного» или «неправильного») по каждой рубрике. Позже этот журнал используют для оценки результативности труда работника.

Использование «решающих ситуаций» можно применять в беседе с целью оценки, поскольку лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Этот метод наиболее часто используют в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

В простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или описаний. Если лило, проводящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Одной из модификации анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний «правильного» и «неправильного» поведения (аналогично методу оценки по «решающей» ситуации). Оценщики, наблюдающие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, проводящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь методы, используемые для сравнительной оценки одного работника с другими.

При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа оцениваемых составляет более 20 человек. Значительно облегчает работу метод так называемой альтернативной классификации, при котором сначала отбирают лучшего и худшего работников, а затем следующих за лучшими худшим и, таким образом, доходит до середины.

Метод парного сравнения - проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников заносят в отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем оценщик помечает карточку с именем человека из каждой пары, который лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Фиксируют число пометок, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и результаты обобщают в виде индекса, основанного на числе «предпочтений» по сравнению с общим числом оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

При методе заданного распределения лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки по пяти группам соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен, например, по двум критериям - результативности труда и возможности продвижения по служебной лестнице.

Один из вариантов метода заданного распределения метод заданного распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее число очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Число очков, назначаемых в результате оценки, по всей группе в целом не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на число работников в группе.

Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством и коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае?

Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, проводящее оценку, а не метод.

ПРОВЕДЕНИЕ БЕСЕД С РАБОТНИКОМ ПО ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ЕГО ТРУДА

После того, как оценщик закончил процесс и получил результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Здесь возможны два разных подхода в зависимости от того, с какой целью проводилась оценка. Если для целей личного развития работника, рейтинги сообщаются ему самому и на их основе даются советы. Если же оценка используется для определения заработной платы, повышений по службе и других вознаграждений, то иногда рейтинг может и не сообщаться работнику.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы: лицо, проводящее оценку, и оцениваемый работник встречаются для того, чтобы оценщик сообщил работнику по рейтинг и прокомментировал его оценки.

Для проведения бесед с работником по оценке результативности его труда можно использовать следующие три подхода: «расскажи-продай», «расскажи-послушай» и «решение проблемы».

Метод «расскажи-продай» лучше всего использовать с новыми неопытными работниками, а метод «решения проблемы», который максимально побуждает работника участвовать в беседе, следует использовать с более опытными работниками, особенно с теми, у которых сильно развито чувство производственной этики.

← Вернуться