Смысл управления любой компанией состоит в эффективной организации использования той собственности, которую владелец внес в ее уставный капитал. Ключевым вопросом управления является компетентность работников, которым вверена в управление эта собственность. В процессе работы персонал становится ресурсом компании. С одной стороны, люди управляют имуществом, с другой - другими людьми. Но в любом случае управление состоит в целенаправленном воздействии на волю людей. Инструменты этого воздействия могут быть самыми различными.
Возможностям наиболее оптимального управления работниками, их координации служит создаваемая структура управления. Ее главное назначение - обеспечить постоянное воздействие на собственность при помощи специалистов и механизмов с целью увеличения ее ценности и получения прибыли. Если она соответствует целям организации, то признается эффективной. Если нет, возникает вопрос о ее изменении с целью приведения в соответствие с такими целями.

Цель управления - сбалансированность интересов собственников и наемных работников
Главная особенность процесса управления состоит в различии интересов собственника и наемного работника. Интересы владельца и специалистов, которые собственниками не являются, существенно отличаются, а иногда даже разнонаправлены. Если интерес собственника состоит в умножении собственности и за это он выплачивает вознаграждение специалистам, у последних интерес состоит в том, чтобы получить вознаграждение, размер которого не всегда может быть связан с эффективным использованием собственности. Следовательно, главная забота владельца - обеспечение контроля деятельности сотрудников с тем, чтобы она в максимальной степени соответствовала интересам владельца, а не личным интересам сотрудника в получении большего вознаграждения любой ценой, иногда вплоть до причинения ущерба собственности.
Не случайно стиль управления коммерческими компаниями приближается к модели, которая использовалась дожами древней Венеции. Они несли ответственность за убытки, причиненные государству в результате ненадлежащего управления, всем личным имуществом. Владельцы стремятся усилить контроль за своей собственностью. И для этой цели применяют самые различные формы.

Средства контроля за использованием собственности в зарубежных компаниях
Одной из форм контроля за собственностью в США и других государствах является включение в состав совета директоров до 75% независимых экспертов из числа адвокатов, консультантов, преподавателей вузов, иных специалистов, которые имеют соответствующие знания и значительную степень независимости в осуществлении контроля за деятельностью исполнительных органов.
Другое средство, применяемое и узаконенное за рубежом, - "прокол корпоративной вуали", т. е. при выявлении нарушений законодательства, внутрифирменных норм со стороны исполнительных органов на виновных должностных лиц распространяется режим полной имущественной ответственности, даже если это общество с ограниченной ответственностью или иное хозяйственное общество. В России также существует ответственность руководителей личным имуществом по обязательствам компании, но только в части руководителей за причинение ей ущерба. Интересно, что в дореволюционной России в случае банкротства компании личную дополнительную (субсидиарную) имущественную ответственность несли все члены правления акционерного общества.

Роль персонала в управлении компанией
Управление кораблем наиболее эффективно тогда, когда в нем сочетается единоначалие с широким участием в разных сферах управления всех членов экипажа. Яркий пример в этом отношении демонстрируют японские компании, добившиеся на этом поприще огромных успехов. Основатель компании "Мацусито Электроник" Кикото Мацусита говорил, что каждый член трудового коллектива должен рассматриваться как член семьи и к нему должно быть именно такое отношение со стороны руководства. Именно поэтому управление компанией должно строиться на демократических началах, предусматривать возможно более широкое участие учредителей (участников) и других заинтересованных лиц в ее деятельности.
"Демократический минимум" в управлении юридическими лицами отдельных организационно-правовых форм определен ГК РФ и другими федеральными законами. Но его необходимо уточнить в учредительном договоре и уставе применительно к конкретным условиям создаваемой организации.

Материальная и имущественная ответственность работников организации
Лица, которые в силу закона или учредительных документов выступают от имени компании, являются субъектами гражданско-правовой ответственности. Они должны действовать в интересах представляемой организации добросовестно и разумно. В случае причинения таким лицом убытков юридическому лицу оно обязано по требованию учредителей/участников юридического лица возместить их. Поэтому важно, чтобы в уставе было зафиксировано, кто выполняет организационно-распорядительные и административно-хозяйственные обязанности в компании и выступает от ее имени. Особое внимание должно быть уделено разработке статуса руководителя, от которого в первую очередь зависят успехи или провалы в предпринимательстве. На сегодняшний день важно именно с помощью уставов закрепить и повысить ответственность руководителей за принимаемые ими управленческие решения, за сохранность и эффективное использование имущества компании, а также за финансово-хозяйственные результаты ее деятельности. Ошибку допускают те учредители, которые ничем не ограничивают полномочия руководителя, что позволяет ему выступать от имени компании по всем вопросам предпринимательской деятельности. Устав коммерческой организации должен содержать положение о том, что на единоличное усмотрение руководителя передается совершение лишь незначительных сделок, например заключение договоров купли-продажи, получение кредитов в банке на сумму от 10 до 30% уставного капитала. Все существенные операции должны согласовываться с учредителями на общем собрании либо на совете директоров. Те учредители, которые не создают оптимальной структуры управления и контроля, подчас оказываются у "разбитого корыта". В устав надлежит включить нормы/правила о порядке принятия решений коллективными органами (например, единогласное волеизъявление, квалифицированное или простое большинство голосов).

Регламентация контроля за деятельностью руководства компаний
Для организации контроля деятельности юридического лица в уставе также надлежит учесть два аспекта. Первый - внутренний контроль, проведение которого возлагается на ревизионную комиссию или ревизора. Второй аспект - внешний контроль. В уставе полезно определить механизм осуществления периодических аудиторских проверок. Сам характер такого контроля не носит прямого действия, не подразумевает работу "в режиме реального времени". Поэтому он выявляет нарушения, как правило, "постфактум", когда многое уже невозможно исправить. Поэтому учредителям и руководителям следует держать руку на пульсе событий и своевременно реагировать на факты любых нарушений, используя все инструменты контроля.

Основные методы управления организацией
Важнейший аспект управления компаний - арсенал методов, которые использует руководитель, так как именно от методов управления зависит эффективность деятельности организации. Основными из них являются убеждение, поощрение, стимулирование, принуждение.

Метод убеждения
Этот метод могут использовать все руководители. Он эффективен и в компаниях с небольшим количеством работающих, и там, где отсутствует или ограничена возможность материального стимулирования, и в больших организациях, поскольку с его помощью можно воздействовать на тысячи, десятки тысяч людей, почти не затрачивая денежных средств. В российской и зарубежной практике можно найти много примеров, которые подтверждают эффективность использования этого метода, хотя, к сожалению, часты случаи, когда о нем просто забывают.
Убеждение чаще всего не требует больших затрат, но при постоянном, целенаправленном воздействии позволяет достичь высочайших результатов, создать убежденность и вдохновение. Основными средствами убеждения являются информирование, разъяснения, рекомендации, воспитание, обучение, реклама, агитация, пропаганда, моральное поощрение и др. Убеждение всегда являлось сильнейшим орудием воздействия на волю и сознание людей.
В последние годы в различных исследованиях пишется о том, что мысль материальна. Следовательно, убеждения, длительное время впитываемые сознанием, становятся реальностью, и человек воплощает их в действительность. Вот что пишет об этом Колин Тернер в своей книге "Мы рождены для успеха": "То, в чем вы убеждены и к чему стремитесь, рано или поздно становится реальностью. Каждый из нас обладает определенной властью, благодаря которой он может создавать свой мир, свою реальность, такую, какую он хочет"1.

Метод поощрения
Его отличие от метода убеждения в том, что помимо убеждающего воздействия он связывает достижение положительных результатов с получением возможных или конкретно-определенных моральных и материальных вознаграждений, которые устанавливаются и изменяются по воле и усмотрению управляющего.
Достаточно ли эффективно применяют меры морального поощрения предприниматели? Разве мало замечательных поступков и трудовых достижений совершают сотрудники? Но благодарят ли их за это руководители? Объявляют ли им устную благодарность в приказе? Заносят ли, как положено, запись о ней в трудовую книжку? Порой у отдельных сотрудников за десятки лет работы внесены одна-две благодарности, а иногда и ни одной.
Руководители очень часто упускают возможность применения этого эффективного инструмента управления.

Метод принуждения
И, наконец, меры принуждения, отрицательные санкции также являются составной частью арсенала мотивации. Действительно, они также побуждают, например, к законопослушным действиям, однако не воздействуют посредством заинтересованности и энтузиазма, что присуще поощрению и стимулированию, а основаны на страхе, связанном с применением санкций в случае невыполнения установленных требований.
Из мер принуждения руководителям дано право применять меры дисциплинарного взыскания, круг которых сужен новым ТК и представляет замечание, выговор и увольнение. Однако зачастую руководители не владеют этим инструментарием и вместо применения взыскания и последующего увольнения работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей увольняют его по сокращению штатов, тем самым увеличивая расходы, которых можно было бы избежать.
В настоящее время Кодексом об административных нарушениях введено новое административное наказание - дисквалификация руководящих работников, должностных лиц, в том числе за нарушение трудового законодательства и за ненадлежащее управление юридическим лицом. Но и этот инструмент управления многие руководители используют бессистемно. Порой они не реагируют на совершенные проступки. И лишь после неоднократных нарушений применяют крайнюю меру взыскания - увольнение.

Соотношение различных методов управления
Таким образом, побудительные мотивы различных методов управления отличаются воздействием на разные эмоции человека, на разные побудительные мотивы, вызывающие радость, например в преддверии получения приза по итогам соревнования, или страх, например в случае невыполнения/нарушения специально установленных норм, за которые такие санкции предусмотрены.
Наказание, как правило, зависит от тяжести проступка, степень которого определяется руководителем. В отдельных государствах для решения общегосударственных проблем вводят чрезвычайно жесткие санкции. Например, в Корее в течение трех лет устранили распространение контрафактной продукции, введя жесткие санкции, вплоть до расстрела. И все же из всего арсенала методов управления стимулирующие средства в различном своем выражении становятся все более действенным способом управления общественным развитием. Причем полноценное их использование одинаково важно как на уровне государственного, так и на уровне корпоративного управления.
Совокупность стимулов не только в виде наказаний, но и в виде поощрений, льгот, иных положительных стимулов - "лакмусовая бумажка" показателя степени демократизации государства, уровня гармоничности общественных отношений и степени согласования интересов в нем.
Поэтому для того, чтобы понять механизм действия стимулирования, необходимо применять как каждый метод и каждую его составляющую, так и всю систему методов в целом. Руководители, активно применяющие весь арсенал методов управления в зависимости от ситуации, добиваются выдающихся результатов. И задача состоит в том, чтобы научиться использовать их в управлении предпринимательской активностью, управлении специалистами в процессе предпринимательской деятельности.

В ходе структурирования бизнеса и построения группы компаний всегда встает вопрос сохранения управляемости всей группы при том условии, что, как правило, управленческий персонал бизнеса един и поделить его между компаниями невозможно.

В итоге это всегда приводит к необходимости поиска такого варианта управления, когда у собственника остается возможность контроля и влияния на принятие решений как на весь бизнес в целом, так и на любой из его сегментов, несмотря на хозяйственную самостоятельность каждого субъекта группы.

В этом случае при проектировании бизнес-модели в качестве связующего звена между ее отдельными элементами может выступить управляющая компания.

Управляющая компания - это любой организационно-правовой формы (по нашему опыту в качестве УК могут выступать не только ООО или АО, но и кооперативы, товарищества, партнерства и даже некоммерческие организации), аккумулирующее на себе комплекс стратегических, тактических, общемаркетинговых (включая управление брендом), организационных, мотивационных и контрольных функций, а также функций научно-технической разработки и финансового управления для всех остальных субъектов Группы компаний.

Формирование такого функционала управляющей компании обусловлено следующими причинами экономического и управленческого характера:

1. Наличие потребности у всех субъектов группы компаний в общих для всех вспомогательных функциях:

бухгалтерских, юридических, маркетинговых и иных услугах, оказание которых сотрудниками специализированной организации является организационно и экономически более выгодным, чем создание аналогичных штатных служб в каждой отдельной компании.

Чаще всего у управляемых юридических лиц нет ни своего юриста, ни бухгалтера, ни системного администратора - всем этим занимается персонал управляющей компании. Объективно не каждый бизнес способен потянуть такой штат в каждой отдельной организации Группы. Но даже при таком варианте организационной структуры должно быть центральное звено, управляющее сотрудниками на местах.

Поэтому встречаются случаи создания функционально схожих между собой служб и в УК, и в управляемом обществе (например, при разветвленности структуры, когда отдельные общества существенно удалены друг от друга и от самой УК), однако и в этом случае УК занимается решением стратегических задач, тогда как сотрудники управляемого общества выполняют текущую работу, не требующую высокой квалификации и знания стратегического плана развития бизнеса в целом.

2. Возможность оперативно осуществлять и разрабатывать, а также корректировать ранее разработанную стратегию деятельности группы компаний в целом.

Бесспорно, собственникам бизнеса необходимо обладать всей полнотой информации относительно его функционирования, финансовых результатов деятельности, степени эффективности ранее принятых управленческих решений.

В этом смысле ценность прямого поступления сведений обо всех значимых событиях непосредственно в «штаб» неоценима как для собственников, так и для высшего менеджмента.

3. Перевод управления из плоскости «он тут самый главный, его все знают» в правовое поле, формализация отношений руководящей и подчиненной компаний гражданско-правовыми средствами и обеспечение тем самым необходимой степени контроля деятельности управляемых обществ.

В своей практике мы не раз встречались с ситуациями, когда по мере роста бизнеса с малым количеством собственников регистрируются новые компании, руководители которых лишь формально являются таковыми; фактически руководство сосредоточено в руках реальных бенефициаров.

Но наступает момент, когда численность персонала и количество отдельных организаций в рамках одного бизнеса достигает критической, собственников не узнают в лицо и не подчиняются их устным распоряжениям (а письменные они издавать не вправе). Хуже того, номинальный директор может «натворить дел», ведь юридически имеет право принимать решения, что приведет к неблагоприятным последствиям (прежде всего финансового толка).

Нельзя забывать и о расходах на оплату труда номинального руководителя, которые вы так или иначе понесете, а также о необходимости уплаты социальных налогов.

Избежать подобных негативных моментов как раз и помогает управление через УК.

4. Возможность легального снижения налоговой нагрузки путем применения УК упрощенной системы налогообложения.

Договорное регулирование взаимоотношений УК с управляемыми обществами может быть опосредованно двумя видами договоров:

договор на оказание услуг управления;

договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа.

Выбор того или иного договорного инструмента зависит от ряда факторов и специфики структуры группы компаний. Рассмотрим особенности применения каждого из договоров отдельно:

Договор на оказание услуг управления.

При заключении данного договора в УК передаются все или некоторые стратегические, а также вспомогательные по отношению к операционному ядру функции: юридическое, бухгалтерское и кадровое сопровождение, обеспечение безопасности и т.п., потребность в которых испытывают все субъекты холдинга, однако создание аналогичных подразделений в каждом из них нерентабельно и нецелесообразно.

Задача УК в данном случае - определить основные векторы деятельности (разработать маркетинговую стратегию, осуществить научно-техническую разработку, выпустить программу деятельности группы компаний на год и т.п.), которым должны следовать все без исключения управляемые общества.

При этом необходимо отметить, что у управляемого общества имеется свой единоличный исполнительный орган (директор, ИП-управляющий или другая Управляющая компания, но в роли единоличного исполнительного органа (ЕИО)), который осуществляет оперативное руководство компанией, принимает все текущие решения и отвечает за финансовый результат. Именно он значится в ЕГРЮЛ как субъект, имеющий право без доверенности действовать от имени компании.

При таком взаимодействии ЕИО и управляющей компании, первый ограничен лишь стратегическими рамками, заданными УК, и полностью самостоятелен в процессе управления текущей деятельностью своей компании. Причем эти рамки (в виде форм и периодов отчетности, а также механизма ответственности) могут и должны быть заложены как в договоре с УК (это условие, при котором УК берется за осуществление управления), так и в договоре с самим ЕИО.

Однако наш опыт показывает, что собственники (особенно при трансформации единой компании в холдинг) всячески избегают делегирования полномочий наемным менеджерам, опасаясь, что те выйдут из-под контроля.

В данном случае разум вступает в противоречие с чувствами: с одной стороны, собственник понимает объективную необходимость «отдать» бразды правления (непрофильный конкретно для него вид деятельности, занятость в другом проекте, невозможность охватить все сферы своего бизнеса), а с другой стороны - психологически не может смириться с тем фактом, что его детищем будет управлять кто-то другой.

В этой связи вопрос доверия наемному менеджеру со стороны собственника приобретает особую актуальность.

Вместе с тем нельзя не отметить значительно более высокую, по сравнению с договором передачи функций единоличного исполнительного органа, степень личной заинтересованности директора в результатах деятельности управляемого общества, что автоматически отражается и на уровне его личной (а не навязанной извне) ответственности.

Именно благодаря этому инструменту контролируемого увеличения степени самостоятельности и достигается синергетический эффект от структурирования бизнеса - налоговую оптимизацию можно усилить повышением управленческой эффективности.

Кроме того, в случае наступления каких-либо неблагоприятных последствий деятельности управляемого общества (самый простой пример - налоговые претензии) вряд ли кто-то сможет определенно утверждать (и доказать), что такие последствия наступили в результате выполнения директором управляемого общества прямых распоряжений УК.

Иными словами, УК оградит себя от негативных последствий, а также получит возможность сохранить деловую репутацию и наработанный имидж, сославшись на «самодеятельность» наемного директора.

Договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа

Напомним, что возможность передачи полномочий по управлению организацией Управляющей компании предусмотрена рядом федеральных законов:

Например:

п. 1, ст. 42 ФЗ об ООО: Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему. п. 1 ст. 69 ФЗ об АО: По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).

В этом случае с УК заключается договор на передачу функций единоличного исполнительного органа. Именно УК (в лице своего директора) получает полномочия без доверенности действовать от имени управляемого общества: представлять интересы управляемого общества во всех организациях и учреждениях, а также вступать в любые хозяйственные отношения. Ключевые управленцы бизнеса, его собственники в этом случае являются сотрудниками и/или участниками УК и уже на ее уровне и от имени УК выполняют все управленческие функции.

Безусловно, директор УК не может эффективно руководить самой УК, да еще всеми управляемыми обществами, поэтому он на основании доверенности делегирует свои полномочия специальному сотруднику, который будет являться фактическим руководителем управляемого общества.

При этом такой фактический руководитель состоит в штате УК (!) и получает в ней заработную плату.

Степень контроля собственников, отчетность и ответственность, а также степень самостоятельности фактического руководителя при принятии решений в данном случае определяется положениями трудового договора с УК.

Негативным последствием назначения такого менеджера может стать низкая степень его ответственности и отсутствие глубокой личностной заинтересованности в результатах деятельности управляемого общества.

Как видим, бесспорно включение в модель бизнеса Управляющей компании - помогает решить многие сложности при наличии разветвленной юридической структуры бизнеса.

Вместе с тем, учитывая реалии и тенденции налогового администрирования, нельзя обойти стороной и вопрос о том, как на управляющую компанию смотрят с этой стороны.

Ведь существование УК дает основания говорить об аффилированности управляемых ею субъектов между собой (даже если владельцы компаний не совпадают). Конечно, когда речь идет о, например, сугубо бухгалтерских и юридических услугах (не о статусе УК как ЕИО) и такие услуги оказываются не только связанным между собой договорными отношениями организациям, но и посторонним субъектам, признать аффилированность по данному признаку будет сложно. При варианте выполнения роли ЕИО - наличие единого управляющего субъекта для нескольких юридических лиц, которые тем более связаны и иными договорами между собой (что обычно случается, если бизнес строится в рамках группы компаний) будет связывать все организации в единую структуру.

Это не критично, если все субъекты применяют ОСН и нет возможности для описанной выше налоговой экономии путем применения той же УК УСН. Однако, такая аффилированность привлечет внимание, если речь пойдет о взаимодействии субъектов на разных спецрежимах, что само собой приводит к минимизации налогообложения с доходов бизнеса.

Учитывая, что на такие структуры налоговые органы обращают все более пристальное внимание, пытаясь обосновать искусственность их разделения на несколько субъектов либо необоснованность расходов на привлечение самой УК, в части обособления управляющей компании необходимо соблюдать следующие правила:

1) Виды оказываемых услуг должны быть конкретизированы. Чем более детально описан предмет деятельности УК, тем сложнее доказать искусственность ее выделения в группе компаний (см., например Постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 30 октября 2012 г. №17АП-11284/12: налогоплательщику удалось выиграть спор путем максимальной детализации доказательств исполнения договора. В отчете об исполнении полномочий ЕИО объем выполненных работ по осуществлению руководства текущей деятельностью указан с расшифровкой выполненной работы сотрудниками конкретных отделов (служб) и даже указан объем потраченных часов на каждую услугу).

Учитывая, что в настоящий момент многие компании пользуются различными программными комплексами, позволяющими отслеживать время выполнения тех или иных задач сотрудниками, решение задачи по сбору подобной информации может быть автоматизировано.

Вместе с тем, УК в роли единоличного исполнительного органа осуществляет текущее руководство компанией, полное детализированное описание которого в договоре невозможно. И корпоративное законодательство, и, как правило, уставы компаний обычно оставляют за ЕИО остаточную компетенцию: «и иное, не отнесенное к полномочиям других органов Общества». Поэтому если договор на управление с УК в роли ЕИО не содержит конкретный перечень полномочий УК, говорить об отсутствии детализации функций УК, а, следовательно, искусственного ее выделения, нельзя. Этот вывод поддерживается и судебной практикой:

В силу самого характера деятельности по текущему управлению невозможно исчерпывающим образом определить компетенцию и круг обязанностей ЕИО (Управляющей компании) не только на уровне закона, но и на уровне Устава общества, договора на передачу полномочий, локальных нормативных актов, поскольку невозможно предусмотреть все вопросы, ежедневно возникающие в деятельности управляемой организации и которые не отнесены к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров.

Постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 12 мая 2014 г. № Ф04-2761/14 по делу N А81-2271/2013

2) Внимательно нужно относится в описанию порядка расчета вознаграждения УК за свои услуги.
Так, если привязывать вознаграждение к достижению каких-либо показателей (рост выручки, прибыли, количества клиентов и т.д.) - необходимо каждый раз подтверждать их достижение или недостижение, оформлять всю необходимую документацию. В противном случае налоговый орган оспорит выплаты в сторону УК (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 11 июля 2016 г. N Ф08-3871/16 по делу № А01-1790/2015, Постановление Пятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 16 февраля 2016 г. № 15АП-22105/15).

Как правило, суды, вставая на сторону налогового органа, говорят о том, что не смог подтвердить, какую конкретно работу выполнила УК и как была определена стоимость каждого вида ее услуг. Поэтому описание порядка формирования стоимости оказанных услуг в самом договоре и детализация итоговой стоимости за каждый период деятельности УК - обязательное условие работы с Управляющей компанией.

Безусловно вознаграждение должно включать все текущие расходы УК по поддержанию ее деятельности: аренда офиса, ФОТ сотрудников и т.д. Из данной суммы складывается базовый размер вознаграждения. Если на УК не аккумулируется часть прибыли бизнеса, то вознаграждение может предусматривать твердую фиксированную сумму, покрывающую расходы управляющей компании с возможным небольшим увеличением, например, не более 1 раза в год (на случай увеличения ФОТ или других расходов);

Указанный выше расчет вознаграждения может быть усложнен, если, к примеру, ФОТ сотрудников зависит от показателей их деятельности и от месяца к месяцу меняется. Для этого в компаниях выработаны свои системы расчета вознаграждения каждого сотрудника, которые также могут быть положены в основу расчета вознаграждения УК. В этом случае как раз потребуется детализация каждого показателя для подтверждения обоснованности расходов на УК в заявленном размере.

Наряду с покрытием базовых расходов УК, вознаграждение также может предусматривать переменную часть, зависящую от финансового результата деятельности УК: например, в виде процента от выручки или прибыли управляемой компании. Это может быть как ежемесячная прибавка к базовому вознаграждению, так и «годовая премия» УК по итогам финансово года. В любом случае, вознаграждение в таком виде должно быть обосновано обязательным ростом выручки/прибыли управляемой компании и подтверждением того, что такой рост связан с деятельностью УК и ее сотрудников. При этом, безусловно, эта часть вознаграждения не должна приводить к тому, что вся прибыль операционной компании перетекает в УК, применяющую меньшую ставку налогообложения дохода.

3) Доказательством эффективности и реальности деятельности УК станут показатели роста выручки, прибыли, активов управляемой компании, что, в свою очередь, например, повлекло и рост уплачиваемых ей налогов (этот показатель будет особо ценен).

4) Свидетельством самостоятельности УК как хозяйствующего субъекта станет выполнение управленческих функций для нескольких компаний, желательно не связанных между собой (для одной, например в роли ЕИО, для другой оказание только бухгалтерских услуг и т.д.).

5) Высокий профессионализм штата сотрудников управляющей компании (в сравнении с управляемой), повышенные требования к их уровню образования, стажу работы и т.д. также позволят подтвердить профессиональную компетентность и самостоятельность УК (см., например, Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 26 января 2015 г. № Ф08-9808/14 по делу NА32-25133/2013).

Учитывая описанные нюансы необходимо тщательно подойти к юридической фиксации реальной деятельности Управляющей компании и порядка ее взаимодействия со своим заказчиком услуг. В дополнение к постоянному, систематическому сбору подтверждающих эту деятельность и ее полезность для управляемых компаний доказательств, проблем с налоговым органом возникнуть не должно.

Искусство менеджмента или как организовать грамотное управление компанией?

Эффективность работы современного предприятия напрямую зависит от правильности организации в нем управленческой деятельности. Каждое начатое дело должно иметь под собой четко поставленные задачи, к выполнению которых нужно стремиться, чтобы получить положительный результат. Давайте представим на мгновение управление самолетом. Что случится, если экипаж не будет слаженно работать, а цели каждого члена команды буду отличаться друг от друга. Безусловно, летательный аппарат просто потерпит катастрофу. Как у экипажа воздушного лайнера существует единая цель — довезти пассажиров в целости и сохранности, так и у предприятия должна быть единая цель — успешность бизнеса во благо всех участников процесса.

Не зря опытные владельцы и руководители крупных предприятий называют систему управления персоналом — искусством менеджмента. Хорошо организованная работа и четкое распределение обязанностей приносит, в конечном итоге, положительный результат.

С чего начинается грамотное управление компанией?

Грамотный менеджмент в современном бизнесе предполагает четкое следование поставленным задачам с целью получения прибыли. Это очень важно понимать. Прибыль - это тот "краеугольный камень", который является либо основой финансового успеха, либо разрушения компании. Безусловно, постановка производственных задач — не самоцель. Главное, чтобы все выполненные на местах действия были направлены на общее благополучие и престиж фирмы.

Так, без регистрации ООО или ИП, невозможно открыть собственный бизнес. Это обязательное условие существования аптеки, автосервиса, модного салона и других предприятий. Будущий владелец бизнеса уверенно идет к поставленной цели, посещая все государственные разрешительные органы и службы. Если же по каким-либо причинам предприниматель не успевает сделать это лично, он может обратиться к специалистам по юридическому сопровождению regconsultgroup.ru . Перепоручая свою цель другому лицу, владелец, тем не менее, имеет в итоге положительный исход дела — предприятие начинает функционировать. Так совмещаются цели абсолютно разных людей и предприятий.

Один, два... тысяча

Если компания состоит из двух и более человек, то ее успех в профессиональной сфере будет зависеть от того, как эти люди будут общаться между собой, насколько гармоничными и полезными будут их корпоративные отношения. Есть компании с сотнями, тысячами работников. Именно в таких корпорациях существует коммуникационная проблема и проблема управления бизнесом.

Помимо следования целям и выполнения задач, каждый участник процесса должен быть лично заинтересован в процветании компании. В управленческом лексиконе это называется "личной мотивацией". Корпорации с мировым именем, продукция которых продается в огромных количествах, имеют четкую систему мотивации специалистов различного уровня. Как ни крути, а "метод кнута и пряника" применяется по сей день. Грамотное управление имеет практически идеальную систему взысканий и поощрений, которая работает так же исправно, как часы. Достаточно устранить эту систему, и работа предприятия превратится в хаос.

Безусловно, существует достаточно тонкостей менеджмента предприятия, основные из которых упомянуты выше. Главное помнить, что успех компании зависит от единства цели всех участников процесса, постоянного и неуклонного контроля и отлаженной системы социальных коммуникаций.

Управление персоналом - важнейшая проблема, с которой обязательно сталкиваются владельцы бизнеса и менеджеры. Сотрудники не всегда могут найти общий язык, иногда ситуация разогревается до революционной. Если выбрать неправильную тактику, можно спровоцировать враждебность.

«Владельцы компаний и топ-менеджеры, не владеющие полным набором инструментов для управления бизнесом, не добьются успеха. Решение – в технологии управления. Не советую прыгать с парашютом без предварительного обучения. Так же не стоит пытаться управлять бизнесом без определенных инструментов и навыков», - Марк ДеЮлио, Vanguard Management Systems, Inc. (США).

Общение в бизнесе

Одна из самых важных проблем, с которой неизбежно сталкивается каждый владелец компании или менеджер – управление персоналом. Менеджеры ежедневно сталкиваются с ситуациями внутри компании, при которых приходится улаживать отношения с сотрудниками.

Сотрудники, каждый из которых обладает неповторимым набором личностных качеств, могут заставить менеджера почувствовать свою беспомощность. В результате у некоторых менеджеров вырабатывается циничное отношение к подчиненным или, что гораздо хуже, желание навязать свою волю и управлять с помощью угроз.

При этом уже совершенно не важно, что менеджеру удается контролировать ситуацию, поскольку при таком управлении невозможно добиться максимальных показателей работы по причине враждебного отношения большинства сотрудников.

Современный управленец обязан понимать людей и уметь с ними общаться. Нужно ясно осознавать, что люди все реже соглашаются с жесткими методами управления и агрессивным отношением менеджеров. Обращаясь к менеджеру с рабочими вопросами, сотрудники рассчитывают получить указания или рекомендации в сдержанной и конструктивной форме, а не нагоняй и угрозы.

Если менеджеру не удастся наладить в коллективе атмосферу открытости, указания услышаны не будут. Ситуация похожа на общение по телефону со слабым сигналом – продолжать такой разговор некомфортно, и каждый пытается найти другой способ коммуникации.

Можно с уверенностью утверждать, что в компании с плохо налаженным общением производительность будет неуклонно снижаться, а значит, прекратится рост, и вскоре возникнут проблемы с финансами. Об этом свидетельствуют многолетние наблюдения за компаниями с низкими доходами – ими, как правило, управляют менеджеры с проблемами в общении.

Такие менеджеры полагают, что подчиненные сами найдут правильные решения или стараются принимать на работу только высококлассных специалистов, которые практически не нуждаются в руководстве. Теоретически такое решение кажется неплохим, в действительности же менеджеры просто уклоняются от решения проблемы. Рано или поздно возникает вопрос об эффективности и необходимости такого управленца.

Администраторы, сумевшие наладить общение внутри фирмы, обнаруживают, немедленные положительные результатов.

Во-первых, сотрудники охотнее делятся своими рабочими проблемами. На первый взгляд в этом нет ничего хорошего, но нужно понимать, что такое общение необходимо.

Если удалось создать условия, при которых сотрудники могут смело говорить правду, обнаружатся проблемы, о которых менеджер раньше не догадывался. Такие открытия могут расстроить, но, если трудностей не выявить, они перейдут в хроническое состояние и неизвестно, к каким последствиям могут привести.

Во-вторых, в дальнейшем сотрудники смогут без опаски рассказывать менеджеру о новых проблемах, и они перестанут накапливаться.

Инструменты управления

Не владея в достаточной степени технологией управления, менеджеры нередко склонны рассматривать свою работу как сложный набор изменяющихся величин без определенных параметров. А между тем существует известный набор инструментов, позволяющий сделать менеджмент эффективным.

Сотрудник, докладывающий менеджеру о проблеме, должен получить предложение обдумать решение самостоятельно, при необходимости исследовать проблему, найти вариант решения и представить его руководству. Это и является инструментом, поскольку при таком подходе:

Сотрудник часть ответственности берет на себя.
Менеджеру совсем не обязательно принимать на себя решение всех проблем в компании.
Сотрудник, досконально владеющий ситуацией, может найти оптимальное решение проблемы.

Большинство менеджеров предпочитают принимать все решения самостоятельно, не распределяя обязанности. Этот стиль руководства не позволяет компании развиваться быстро.

Еще один инструмент, о котором не подозревают многие, – использование статистики. Менеджеры, не владея эффективными инструментами для диагностики ситуации, руководствуются эмоциями, чужим мнением, слухами и случайными событиями. Ни один из этих методов нельзя считать ни точным, ни эффективным. Один из важнейших приемов администрирования – использование статистики (админа). Не следует путать его с анализом статистических данных.

По методике админа сотрудники должны анализировать ситуацию, определять самые эффективные методы статистики и применять их в работе. В компании следует разработать простую и точную статистическую систему. На практике менеджеры тратят время, пытаясь найти выход из сложной ситуации, не владея достоверной информацией о ситуации. При этом они впадают в панику и решают идти простым путем, ужесточая финансовый контроль. Это решение принимается под влиянием эмоций и не может быть правильным.

Статистическая система должна применяться на всех уровнях, чтобы можно было оперативно выяснять ход выполнения операций. Если сотрудник ведет статистику эффективности, он сам может оценить, насколько эффективна его деятельность. Далее статистический анализ передается менеджеру.

Существует прямая связь между отчетностью и ответственностью. Если не сформировать у сотрудников привычку отчитываться о своих действиях, это в дальнейшем может вызвать проблемы.

Семиуровневая организационная система

Еще в 1965 году Хаббард исследовал основные модели организационной структуры, применимые к любой компании. Результатом стал вывод, что любая компания должна быть основана на 7 подразделениях. Если каждое из подразделений не работает в полную силу, у компании возникают проблемы.

Одно из важнейших подразделений должно отвечать за контроль качества. Безусловно, высокое качество работы ведет к процветанию компании. Многие компании считают, что добились высокого качества работы, не имея надежной системы мониторинга качества. Компания, не замечающая своих ошибок, теряет клиентов. При этом руководство компании не осознает своей вины в происшедшем.

Еще одним жизненно необходимым подразделением является отдел внешних связей, отвечающий за обеспечение потоков информации. Многим менеджерам кажется невероятным, что потоки услуг и доходов никогда не продвигаются быстрее, чем поток информации. Ставя своей первоочередной задачей увеличение доходов, вспомните, как часто вы думали о том, что нужно прежде уделить внимание потоку информации.

Чтобы управление компанией стало по-настоящему эффективным, узнайте о функциях и задачах каждого из подразделений и научитесь не пренебрегать ни одним из направлений.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Руководитель – это человек, который не просто является лидером и руководит группой людей, но человек, обладающий особыми качествами, знаниями, навыками и умениями, позволяющими ему грамотно организовывать работу находящихся в его подчинении людей, и достигать поставленных перед собой задач и целей. Но, помимо этого, руководитель должен применять к своей работе некоторые правила, которые позволят ему максимально эффективно выполнять свои функции. И сегодня мы поговорим на тему того, какими же правилами должен руководствоваться в своей деятельности успешный руководитель.

Руководитель – тот человек, кто постоянно общается с людьми. Умение выстраивать контакт с каждым человеком – не просто правило, которого нужно придерживаться, это необходимость, без которого руководитель не будет успешным. На онлайн-программе « » вы научитесь лучше взаимодействовать с людьми. Вы узнаете и сможете применять в своей жизни 72 лучшие коммуникативные техники, которые мы собрали из десятков книг и тренингов.

Ниже мы предлагаем вашему вниманию дюжину универсальных правил для любого руководителя, который стремится к успеху и высоким результатам:

Самым первым, что следует отметить, является то, что руководитель должен играть роль образца для подражания среди своих подчинённых. Он должен быть для них авторитетом и человеком, чьи указания они будут выполнять беспрекословно. Помните о том, что руководитель – это человек, который способен и привык брать на себя ответственность за свои действия, за действия своей команды и за действия любого другого человека, который находится в его подчинении
Успешный руководитель, непременно, должен обладать способностью , показывать их своим подчинённым и объяснять, какими путями их можно достичь. Руководитель не должен быть тем, кто принуждает людей к чему-либо – он должен , за которым люди идут сами. А достичь этого можно, только если быть способным проявить твёрдость характера, указать основные ориентиры на пути к результату, организовать работу каждого члена команды и поддержать в каждом запал и инициативу. В команде нет незначительных людей, и все должны чувствовать свою сопричастность к общему делу
Для грамотного и эффективного управления людьми важно, помимо прочего, обладать хороши развитыми , риторическими навыками, умением открыто и убедительно говорить. Всё это может стать отличным подспорьем в процессе установления эффективной коммуникации с членами коллектива. Успешный руководитель всегда может донести до сотрудника информацию таким образом, чтобы тот не только понял, что ему нужно сделать, но и захотел это сделать
Неотъемлемыми качествами успешного руководителя, для которого самым важным является победа и успех его команды, можно назвать неиссякаемую энергию и энтузиазм. Целеустремлённость, на результате и оптимизм, в свою очередь, позволяют, во что бы то ни было достигать намеченных целей и практически сразу ставить новые. Действуя именно так, а не иначе, руководитель будет подавать пример своей команде, а значит, она будет придерживаться тех же самых ценностей
Успешный руководитель способен в случае необходимости делать шаг назад, что выражается в предоставлении подчинённым большего пространства для действий и поощрении их инициативы. Именно благодаря этому у него появляется возможность понять, насколько каждый из сотрудников вовлечён в общее дело. Его сотрудники должны чувствовать свою индивидуальную ответственность, а также понимать, что может последовать за выполнением или пренебрежением тем или иным делом. Это поможет им приобрести решительность и самостоятельность, а также сформирует в них серьёзное отношение к работе. Если не будет чёткого руководства к действиям, велика вероятность ошибок, однако приобретённый опыт в любом случае будет крайне ценным
Важно понимать то, что именно команда является гарантией успеха, но команду нужно уметь создавать, чтобы она перестала быть просто коллективом. И грамотный руководитель – это тот человек, который может сплотить коллектив и создать в нём такую атмосферу, благодаря которой сотрудники превратятся в единомышленников. Руководитель должен уметь с умом применять и организовывать взаимодействие членов команды, которое основано на стремлении к общим целям
У каждого сотрудника есть совой набор индивидуальных качеств, характеристик и способностей; каждый из них обладает своим и своими талантами. Эффективный руководитель способен отыскать индивидуальный подход к каждому из своих людей, чтобы понять, как мотивировать каждого из них, и определить, по какому пути направлять людей, чтобы были достигнуты самые высокие результаты
Хороший руководитель обязан уметь мудро использовать систему поощрения своих людей. Но система поощрений должна быть единой для всех и каждого, а подход для поощрения должен быть сугубо индивидуальным. Кого-то будет мотивировать карьерный рост, кого-то – возможность больше зарабатывать, а кого-то – возможность иметь больше свободного времени и свободу в принятии решений. Всё это должно учитываться, но понять это можно только при индивидуальной работе
Успешный и уважающий себя руководитель должен всячески избегать статуса «недосягаемого идола» или «кровожадного чудовища» среди членов своей команды. Залогом эффективной работы и успешного функционирования команды является отсутствие ярлыков, качественная обратная связь, взаимоуважение и доверие. Руководитель должен уделять часть своего времени контакту с сотрудниками, но при этом на корню пресекать неуважительное отношение, нарушение субординации и панибратства. Помимо этого, руководитель должен обладать способностью донесения информации до людей в понятной форме, и уметь сделать жизнь и деятельность организации для сотрудников прозрачной и открытой настолько, насколько это вообще возможно
Многие уверены, что непременным качеством хорошего руководителя является строгость. Но здесь очень важно чувствовать особую границу, чтобы сотрудники были открыты и готовы к взаимодействию, но соблюдали при этом субординацию и контролировали себя. Задачей же успешного руководителя является умение эту границу найти. Лидер должен, главным образом, сообща со своими людьми обсуждать вопросы требований и дисциплины, ведь весь рабочий процесс находится в прямой зависимости от того, каковы границы того, что можно, и того, что нельзя. В дополнение к этому, должны быть грамотно установлены график работы, распорядок дня и другие подобные вещи. Впоследствии это позволит и недопонимания
Профессиональный и грамотный руководитель находится в непрерывном процессе саморазвития, и самосовершенствования. Он никогда не должен довольствоваться достигнутым профессиональным уровнем, т.к. только посредством получения новой информации и постоянного развития себя можно достичь максимально возможного раскрытия креативности и реализации творческого потенциала
И последнее, о чём стоит сказать, это то, что успешный руководитель должен чувствовать, что он ответственен за людей, которые ему доверяют и которые решили за ним пойти. Таким образом, совершенно непозволительно обманывать, совершать нечестные поступки и несправедливо поступать со своими подчинёнными. Как говорится, чтобы заслужить доверие и уважение других людей, может потребоваться целая вечность, а чтобы потерять их, хватит одной секунды. Люди никогда не простят человеку предательства, а значит, нужно всегда оставаться честным с самим собой и окружающими людьми

И в заключении лишь добавим, что успешный руководитель не должен ограничивать свои действия только постановкой задач, выдвижением требований и контролем качества выполнения работы. Он должен быть творцом в деле создания эффективной команды, должен быть вдохновителем и главной мотивирующей силой для всех своих людей. По этой причине в спектр его задач должно входить и создание почвы для развития, и работа над построением эффективной системы коммуникации, и деятельность по актуализации способностей каждого сотрудника.

КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ: Естественно, быть хорошим и успешным руководителем может быть сложно, ведь лидерство – это, в первую очередь, работа с людьми. Но чтобы работать с людьми, нужно иметь представление об индивидуальном подходе к каждому из них, видеть их особенности и уникальность. Но как можно разобраться в ком-то, если не знаешь себя самого? Скорее всего, сделать это будет очень трудно, поэтому изначально нужно узнать себя. И сегодня у вас есть прекрасная возможность сделать это, причём на это не нужно будет тратить много времени, перечитывать уйму сложной литературы и бесконечно разбираться в себе. Мы предлагаем вам пройти наш авторский систематизированный курс по самопознанию, который расскажет вам и о ваших лидерских способностях, и о способностях в командной работе, и об индивидуальных качествах и преимуществах, и даст много другой, не менее интересной и важной информации. Так что не теряйте времени даром и начинайте познавать себя – курс вы найдёте по .

Мы желаем вам успехов в прохождении курса и желания стать, в первую очередь, успешным руководителем для самого себя!