Для изучения мотивации используется большое количество психодиагностических методик. В последние годы особую популярность приобрела методика диагностики мотивационного профиля личности Шейлы Ричи и Питера Мартина. Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы деятельность предоставляла возможность личностного роста, для другого – возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д.
Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, Ш. Ричи и П. Мартин разработали специальный тест. Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль. В книге Ш. Ричи и П. Мартина «Управление мотивацией» содержится детальное описание поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе деятельности. В данном пособии мы приведем краткое описание основных шкал этой методики, которые характеризуют мотивационный профиль личности.
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства). Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок. У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту. Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.
4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Работники, для которых значима данная потребность, будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим – достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением. Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям. Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде. Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими – показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы. При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам. Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей . Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована. Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности . Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть. Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их. С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.
12. Потребность в интересной, общественно полезной работе . Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.
Таким образом, благодаря методике изучения мотивационного профиля личности можно выявить наиболее значимые для человека потребности, мотивы. Полученная информация позволит человеку осознать внутренние детерминанты собственного поведения и выбрать оптимальную стратегию собственной жизнедеятельности.
Карта интересов
Интересы являются важной составной частью направленности личности, ее мотивационной сферы и представляют собой форму проявления потребностей. В.Н. Мясищев, рассматривая интересы в тесной связи с потребностями личности, в то же время отмечал своеобразие интересов, заключающееся в том, что они выражают познавательное отношение к предмету, тогда как потребности выражают тенденцию к реальному овладению им.
Интерес – это форма проявлении познавательной потребности, обеспечивающая направленность личности на осознание целей деятельности и тем самым способствующая ориентировке, ознакомлению с новыми фактами, более полному и глубокому отражению действительности. Субъективно интерес обнаруживается в эмоциональном тоне, который приобретает процесс познания, во внимании к объекту интереса. Удовлетворение интереса не ведет к его угасанию, а вызывает новые интересы, отвечающие более высокому уровню познавательной деятельности. Интерес в динамике своего развития может превращаться в склонность как проявление потребности в осуществлении деятельности, вызывающей интерес. Различают непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта, и опосредствованный интерес к объекту как средству достижения целей деятельности. Устойчивость интереса выражается в длительности его сохранения и в его интенсивности. Об устойчивости интереса свидетельствует преодоление трудностей в ocyществлении деятельности, которая сама по себе интерес не вызывает, но выполнение которой является условием осуществления интересующей человека деятельности. Оценка широты или узости интереса в конечном счете определяется его содержательностью и значимостью для личности.
В литературе имеются попытки классификации интересов по разным основаниям. В соответствии с одним из таких оснований – формой деятельности – выделяют игровые, познавательные и профессиональные интересы. Однако, в строгом смысле слова, все интересы являются познавательными.
Под профессиональным интересом понимают избирательную направленность личности на профессию как на социально-психологическую роль. Необходимо различать заинтересованность и устойчивый профессиональный интерес. Критерий их различия – информационный, устойчивый профессиональный интерес основан на всесторонней, объективной информации, а заинтересованность – на существенной, но ограниченной. Кроме того, профессиональный интерес характеризуется направленностью на сущностные стороны профессии: предмет и условия труда, профессиональной подготовки. Профессиональные интересы у человека формируются на основе имеющихся познавательных интересов и тесно с ними взаимосвязаны. Поэтому диагностика познавательных интересов имеет существенное значение в практике профессиональной консультации. Для этого используются «Карты интересов» разнообразных модификаций, включающие разное количество вопросов.
Одной из наиболее распространенных является методика изучения интересов личности «Карта интересов», разработанная А.Е. Голомштоком. Методика представляет собой вопросник из 174 вопросов и лист ответов. Анализ ответов на вопросы методики позволяет выявить направленность интересов в 29 сферах деятельности.
Методика позволяет выявить актуальный профиль интересов человека. Значимые интересы в значительной мере обусловливает те направления и сферы жизнедеятельности, в которых человек реализует себя. Осознание своих интересов может расширить границы представлений человека о своих возможностях, выбрать верные ориентиры развития. На основе полученной информации человек может строить проекции собственного развития в будущее, может планировать изменение своего образа жизни вплоть до полной его противоположности.
Таким образом, интерес как потребностное отношение или мотивационое состояние, побуждающее человека к познавательной активности, создает основу для самопознания и саморазвития человека в процессе жизнедеятельности.
Выводы
· Направленность личности – совокупность ведущих мотивов личности, которые задают устойчивую ориентацию ее жизненному пути.
· Мотивы – это побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей личности; совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность и определяющих направленность личности.
· Интересы занимают промежуточное положение в усложняющемся ряду потребностных отношений человека к миру: они возникают на основе познавательного влечения к той или иной области действительности и в процессе своего развития могут перерасти в склонность как устойчивую личностную потребность в активном, деятельном отношении к своему предмету.
Вопросы для обсуждения
1. Что понимается под направленностью личности?
2. Что такое мотивы, мотивационный профиль личности?
3. Каковы основные характеристики внешней мотивации?
4. Каковы основные характеристики внутренней мотивации?
5. Какие шкалы в мотивационном профиле личности выделяют Ш. Ричи и П. Мартин?
6. Что такое интересы?
7. Как проявляется динамика интересов?
8. В чем различия заинтересованности и устойчивого интереса?
9. Что свидетельствует об устойчивости интереса?
10. Какие методы используются для изучения мотивов, интересов личности?
5. Творчество как ценность развивающегося человека
Идея саморазвития человека через проявление способности выйти за пределы традиций отражает направленность на творчество как значимую ценность жизнедеятельности. Любой человек может реализовать свои способности создания нового либо путем индивидуального саморазвития и самовоспитания, либо получив соответствующее образование. Существует целая область педагогики – «педагогика творчества». Она занимается воспитанием и самовоспитанием личности в разных видах деятельности и общения в целях максимального развития творческих способностей личности.
Свободу воплощения своей индивидуальности человек может обнаружить, выступая, не только как творец, создатель чего-то нового, оригинального, но и как его интерпретатор, реализатор. В современном мире, пронизанном существованием и столкновением самых различных точек зрения, открываются необозримые перспективы для возникновения нового не только на стадии создания определенного продукта творчества, но и на стадии его интерпретации, реализации. В связи с этим в науке утвердился ряд основных понятий, которые отражают направленность человека на создание нового. В этой главе мы рассмотрим такие понятия как «творчество», «креативность», «инновационность».
МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
Урсу Михаела Ивановна
студент 4 курса, кафедра коммерции и менеджмента НВГУ, РФ, г. Нижневартовск
E - mail : mikhaelka @ qip . ru
Патрахина Татьяна Николаевна
научный руководитель, канд. филос. наук, доцент НВГУ, РФ, г. Нижневартовск
Мотивация персонала - ведущая функция менеджмента, наряду с планированием, организацией, координацией и контролем. Она в значительной мере влияет на показатели прибыльности и эффективности любой организации.
Тема мотивации персонала широко представлена в научных трудах зарубежных и отечественных исследователей: А. Смита, В. Врума, Дж. Адамса, Л. Портера, Э. Локка, А. Маслоу, Ф. Герцберга, Э. Лоулера, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера, Дж. Аткинсона, Н.В. Самоукиной, Ю.Г. Одегова, В.А. Спивака, В.В. Травина, Т.О. Соломанидиной и др.
Однако немаловажным остается тот факт, что для каждого человека существуют свои потребности, ценности, приоритеты, которые находят отражение в отношении к работе, поэтому мотивация персонала должна носить сугубо индивидуальный характер, а также быть прозрачной и понятной. Для разработки индивидуальных методов мотивации персонала используется понятие «мотивационный профиль».
К определению мотивационного профиля в своих научных трудах обращались Э. Шейн (методика «Якоря карьеры»), Ш. Ричи и П. Мартин (методика диагностики мотивационного профиля личности), В.И. Герчиков (методика диагностики трудовых мотивов), В.Э. Мильман (методика диагностики мотивационной структуры личности), Д. Барбуто и Р. Сколла (методика диагностики источников мотивации), А.А. Меграбаян (методика для измерения мотивации достижения), Т. Элрес (методика оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач), и многие другие.
Цель исследования - рассмотреть и проанализировать теоретические подходы отечественных и зарубежных авторов к определению мотивационного профиля и представленные в научной литературе классификации.
По мнению Р. Мартина и Ш. Ричи, мотивационный профиль личности - это индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных потребностей для конкретного человека .
В то время как В.Э. Мильман считает, что мотивационный профиль личности есть совокупность устойчивых мотивов, придающих целенаправленный характер деятельности индивидов по овладению профессией, обуславливающих направленность личности на творческую самореализацию .
Мотивационный профиль составляется посредством сопоставления значимости ряда мотивационных факторов. Такой подход предполагает, что мотивация всегда индивидуальна, но необходимость оптимизации процессов управления, экономии времени и прочих ресурсов заставляет применять методы мотивации, ориентированные на «среднего» индивида.
В основе различных типологий мотивационных профилей персонала, предлагаемых разными исследователями, как правило, лежат те или иные потребности и интересы человека. К таким потребностям могут относиться потребность в уважении, продвижении, заработке, стабильности, самореализации, власти, авторитете и т. д. Удовлетворение потребностей сотрудником осуществляется исходя из его внутренней и внешней мотивации.
Одним из известных тестов, используемых при составлении мотивационного профиля сотрудников, является опросник «Мотивационный профиль», разработанный Ш. Ричи и П. Мартином, представленный в труде «Управление мотивацией», который является результатом их двадцатилетнего исследования мотивации среди персонала. Авторы использовали модель мотивационного профиля, которая состоит из двенадцати факторов, позволяющих выявить относительную ценность двенадцати мотивационных потребностей для индивида:
1. Потребность в высоком заработке, материальных благах; материальном вознаграждении;
2. Потребность в благоприятных физических условиях работы;
3. Потребность в организованной работе, обратной связи и информации о собственной работе, которая снизит степень неопределенности, связанную с функциональными обязанностями;
4. Потребность в социальных связях, на уровне обыденного общения с широким кругом людей;
5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях с группой людей;
6. Потребность в признании заслуг, в социальной значимости индивида для общества;
7. Потребность в постановке и в достижении для себя разумных целей;
8. Потребность во влиянии и установлении контроля над другими членами коллектива;
9. Потребность в разнообразии и переменах, вызывающих стимулирующий интерес;
10. Потребность в самостоятельности, автономности и самосовершенствовании себя;
11. Потребность в широте взглядов и креативности;
12. Потребность в интересной работе, которая полезна обществу .
Мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина носит «…поистине интернациональный характер… индивидуальные различия между людьми, независимо от того, какую местность или сферу деятельности они представляют, могут быть гораздо больше в пределах одной национальности, или местожительства, или рабочей группы, нежели различия межгрупповые или межнациональные ».
Однако для применения в России опросник «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина пока недостаточно адаптирован. В частности, это касается структуры шкал, самого перечня из потребностей работника. Между некоторыми мотивационными факторами (потребностями) различия не достаточно очевидны, что приводит к недостоверным результатам опроса.
В свою очередь, методика, В.Э. Мильмана позволяет определить мотивационный и эмоциональный профили личности. На основе соотношения данных шкал, выводимых в результате тестирования, выделяются определенные типы мотивационного и эмоционального профиля.
Методика содержит четырнадцать утверждений, касающихся жизненных стремлений и некоторых сторон образа жизни человека. В.Э. Мильман выделяет пять типов мотивационного профиля: прогрессивный, регрессивный, импульсивный, экспрессивный, упрощенный, а также четыре типа эмоционального профиля: стенический, астенический, смешанный стенический, смешанный астенический. На основе ответов респондента составляется суждение о рабочей (деловой) и общежитейской направленности личности .
Классификация мотивационных профилей, которую предложил В.И. Герчиковым, основывается на пяти типах мотивации, составляющие два класса: избегательной и достижительной мотивации:
1. Люмпенизированный тип (избегательный класс мотивации).
Личность данного типа характеризуется отсутствием профессиональных интересов и предпочтений. Работник согласен на невысокую оплату труда, при условии, чтобы другие не получали больше. Как правило, такой работник не имеет квалификации и стремления повысить свой профессиональный уровень, а в ряде случаев активно выражает нежелание заниматься повышением профессионализма. Его характеризует низкая активность, снижение или полное отсутствие ответственности, он стремится к минимизации своих усилий.
2. Инструментальный тип (достижительный класс мотивации).
Сотрудники данного типа интересуются в большей степени ценой своего труда, а не его содержанием. Им важна обоснованность цены, так он не желает «подношений». Для таких работников крайне важно осознание способности самостоятельного обеспечения своей жизнь.
3. Профессиональный тип (достижительный класс мотивации).
Сотрудника с данным типом личности интересует содержание работы. Он избегает проектов, которые не вызывают его интереса. Работник, как правило, любит сложные задания, которые дают возможность самовыражения. Важным для себя считает свободу в текущих действиях. Особую роль для таких работников играет профессиональное признание в коллективе.
4. Патриотический тип (достижительный класс мотивации).
Важным условием эффективной работы таких сотрудников является наличие признаваемой им идеи. Идея вдохновляет на движение к поставленной цели. Немаловажно и общественное признание заслуг в достижении поставленных задач. Главная награда - это всеобщее признание незаменимости в компании.
5. Хозяйский тип (достижительный класс мотивации).
Сотрудники данного мотивационного профиля добровольно принимают на себя ответственность за достижение целей компании. Работник, как правило, стремится к свободе действий, не принимает тотального контроля и требует к себе индивидуального подхода .
Таким образом, можно сделать вывод, что сегодня понятие «мотивационный профиль» достаточно широко представлено в науке. В настоящее время существует необходимое количество профессиональных методик исследования мотивационного профиля, в том числе и адаптированных к российским реалиям производственных отношений. Грамотное использование описанных выше методик позволит определить мотивационный профиль сотрудника, даст четкое понимание о том, что для него представляет наибольшую значимость, ради чего и в каких условиях сотрудник готов продуктивно работать и максимально проявлять свои навыки и умения.
Список литературы:
- Мильман В.Э. Практикум по психодиагностике. Психодиагностика мотивации и саморегуляции. М.: МГУ, 1990. - 116 с.
- Мильман В.Э. Метод изучения мотивационной сферы личности: практикум по психодиагностике. М.: Дрофа, 1990. - С. 23-43.
- Ричи Ш. Управление мотивацией. Пер. с англ. Климова Е.М.: Юнити-Дана, 2004. - 393 с.
- Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.
Мотивационные типы можно разделить на два класса:
1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем , показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
Чистые» типы мотивации
Различают следующие «чистые» типы мотивации:
Таблица 8.3 – Характеристика мотивационных типов
| Мотивационный тип | Класс мотивации | Характеристика |
| Люмпенизированный | избегательный | - все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; - согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; - низкая квалификация; - не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; - низкая активность и выступление против активности других; - низкая ответственность, стремление переложить ее на других; - стремление к минимизации усилий. |
| Инструментальный | достижительный | - интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); - важна обоснованность цены, не желает "подачек"; - важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. |
| Профессиональный | достижительный | - интересует содержание работы; - не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили . - интересуют трудные задания - возможность самовыражения; - считает важной свободу в оперативных действиях; - важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. |
| Патриотический | достижительный | - необходима идея, которая будет им двигать; - важно общественное признание участия в успехе; - главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме. |
| Хозяйский | достижительный | - добровольно принимает на себя ответственность; - характеризуется обостренным требованием свободы действий; - не терпит контроля. |
Формы стимулирования в соответствии с мотивационным типом
На человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Классификация форм стимулирования:
1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные- грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.
5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной , когда нежелательное поведение только усиливается.
Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице 8.4.
Таблица 8.4- Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
| Формы стимулирования | Мотивационный тип | ||||
| Инструментальный | Профессинальный | Патриотический | Хозяйский | Люмпенизированный | |
| Негативные | Нейтральна | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Денежные | Базовая | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна |
| Натуральные | Применима | Нейтральна | Применима | Нейтральна | Базовая |
| Моральные | Запрещена | Применима | Базовая | Нейтральна | Нейтральна |
| Патернализм | Запрещена | Запрещена | Применима | Запрещена | Базовая |
| Организационные | Нейтральна | Базовая | Нейтральна | Применима | Запрещена |
| Участие в управлении | Нейтральна | Применима | Применима | Базовая | Запрещена |
Примечание:
- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;
- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации , нужно реализовать три этапа:
1. провести диагностику мотивационной среды компании,
2. разработать сегментированную систему мотивации (с учетом мотивационного профиля работников), в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации,
3. регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Любая, даже самая эффективная работа с мотивацией, еще не решает другого, значимого для развития бизнеса вопроса - стимулирования инициативы сотрудников. Для того чтобы такая инициатива была возможна, а главное, для того чтобы она была уместна и работала на пользу дела, необходимо, прежде всего, чтобы сотрудники, от которых ожидается подобное проявление инициативы, были в курсе стратегических планов и программ развития бизнеса. Но еще лучше, если они сами примут участие в разработке таких планов и программ.
Формы и методы стимулирования
В понятие компенсационного пакета входит:
1. Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.
2. Система премиальных, или бонусная система, - часть вознаграждений, которая может очень сильно варьировать от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов. Зарплата в чистом виде, а также в сочетании с бонусом не являются достаточным средством мотивации.
3. Система не денежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части:
Не денежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими,
Не материальное вознаграждение.
Формы стимулирования
| № п/п | Форма стимулирования | Содержание | |
| Материальные денежные | |||
| Заработная плата (номинальная) | Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату | ||
| Заработная плата (реальная) | Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы в соответствии с инфляцией | ||
| Бонусы | Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой | ||
| Участие в прибылях | Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате | ||
| Участие в акционерном капитале | Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций | ||
| Планы дополнительных выплат | Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные | ||
| Материальные неденежные | |||
| Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом | Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта с: а) полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу | ||
| Сберегательные фонды | Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств | ||
| Организация питания | Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание | ||
| Продажа товаров, выпускаемых предприятием | Выделение средств на скидку при продаже этих товаров | ||
Таблица 8.5– Формы стимулирования
| № п/п | Форма стимулирования | Содержание | ||
| Стипендиальные программы | Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) | |||
| Программы обучения | Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) | |||
| Программы медицинского обслуживания | Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели | |||
| Консультационные службы | Организация консультационных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели | |||
| Программы жилищного строительства | Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях | |||
| Программы, связанные с воспитанием и обучением детей | Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания и образования детей и внуков сотрудников фирмы, привилегированные стипендии | |||
| Гибкие социальные выплаты | Организации устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг | |||
| Страхование жизни | Страхование жизни работника (за символическое отчисление), членов его семьи за счет средств компании. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника, при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается | |||
| Программы выплат по временной нетрудоспособности | За счет средств компании и за счет средств, удерживаемых из доходов работника | |||
| Медицинское страхование | Как самих работников, так и членов их семей | |||
| Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера) | Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д., премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. | |||
| Пенсионное страхование Пенсионные планы | Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне | |||
| Нематериальные | ||||
| Стимулирование свободным временем | Регулирование времени занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда | |||
| Трудовое или организационное стимулирование | Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки | |||
| Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания | Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) | |||
Состав компенсационного пакета должен быть сбалансированным и в первую очередь удовлетворять потребности сотрудников . Прежде чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива, в том числе средний возраст сотрудников, их интересы, пропорцию работающих мужчин и женщин. Также нужно оценить, насколько охотно сотрудники участвуют в общекорпоративных мероприятиях или же они предпочитают распоряжаться своим временем и средствами исключительно индивидуально, много ли у них детей, их возраст и т.д. После того как общая картина и усредненный портрет сотрудника составлены, можно приступать к анализу тех предложений по компенсационному пакету, которые может компания сделать своему персоналу. Если есть возможность, то рекомендуется предварительно провести опрос сотрудников, с тем, чтобы убедиться в своих предположениях или отвергнуть их и не вкладывать деньги компании во что-то никому не нужное.
Метод «кафетерия»
Метод «кафетерия» - вариант индивидуализации составляющих внутрифирменной системы стимулирования. В основе метода лежит своего рода «меню », в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора определенные услуги в качестве вознаграждения за труд.
Все это предусматривается бюджетом фирмы. Работники по желанию могут выбрать предпочитаемый вид услуг, составляя своеобразное «меню» и периодически обновляя его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе).
Проблема менеджмента в том, чтобы без дополнительных издержек повысить эффективность системы стимулирования труда путем целенаправленной ориентации предоставляемых услуг на реальные запросы служащих. Повышение индивидуальной отдачи в результате такой политики следует ожидать от роста удовлетворенности работой и готовности персонала добросовестно выполнять свои обязанности.
Возрастает и привлекательность фирмы как работодателя. Дополнительные выгоды компания получает благодаря сокращению текучести кадров, притоку новых работников, снижению уровня абсентеизма и т.л.
Принцип свободного выбора в «системе кафе» делает возможной непрерывную адаптацию фирменных услуг к индивидуальным, изменчивым потребительским запросам и жизненным планам сотрудников. Поэтому логично предполагать, что эта система стимулирует верность фирме, повышает заинтересованность работать в ней длительное время.
Периодический выбор услуг персоналом позволяет со временем лучше оценить отдельные виды стимулов, что повышает, в конечном счете, их эффективность.
При планировании и внедрении проекта индивидуализации фирма должна принять ряд важных решений, например, относительно степени участия персонала в установлении категории и набора услуг и периодичности их выбора, расчетных цен между элементами «меню», вида и адаптации структуры электронной системы обработки данных, информационной политики по отношению к персоналу и т.п.
Методы стимулирования
В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов стимулирования: базовый и конкурентный.
В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией.
В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании.
Рисунок 8.1- Методы стимулирования конкурентного уровня
Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации. Задача методов стимулирования – в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов - опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции).
Задача методов вознаграждения – в поощрении сотрудников за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг – бонусные планы.
Конкурентные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровня в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Так для высшего руководствавознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет малую долю от общей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения.
8.4.2.1 Компенсационные планы
В наибольшей степени реализация цели мотивации сотрудников компании обеспечивается при использовании компенсационных планов. Фактором, определяющим величину вознаграждения, является экономическая прибыль (разница между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании).
В соответствии с установленной пропорцией величина экономической прибыли за конкретный период времени делится на доли акционеров и менеджмента в экономической прибыли. Распределение может принимать различные формы: от денежных выплат до вознаграждения акциями компании.
Недостатки:
1. отсутствие порогового значения целевого показателя (прибыли) существенно увеличивает компенсационные расходы и обеспечивает существенное перераспределение стоимости компании в пользу менеджмента.
2. не учитывается динамика экономической прибыли, поощрение обеспечивается даже в условиях снижения величины прибыли.
Они устраняются в двухфакторном плане . В нем величина бонуса зависит от двух факторов: доли менеджмента в экономической прибыли текущего периода и прироста экономической прибыли по сравнению с прошлым годом. Величина полного бонуса определяется суммой целевого бонуса и функции от избыточного прироста экономической прибыли (разность между фактической и ожидаемой величиной прироста). Избыточный прирост экономической прибыли является основным фактором в данном плане.
Полученная величина полного бонуса может быть как положительной, так и отрицательной. Она не ограничена ни пороговым, ни предельным значением. Величина полного бонуса распределяется между накопительным бонусным счетом и выплаченным бонусом.
Преимущества:
1. обеспечивается достижение долгосрочных, а не краткосрочных целей.
2. метод расчета полного бонуса позволяет сглаживать его величину на протяжении нескольких периодов
3. план может применяться для вознаграждения менеджеров разных уровней, оказывающих влияние на величину и динамику прибыли.
8.4.2.1.1Особенности компенсационного пакета топ -менеджеров
К основным компонентам компенсационного пакета руководителя можно отнести следующие:
Базовый оклад;
Краткосрочные поощрения за успехи;
Курсовая разница (владение акциями компании) и другие компоненты, связанные с акциями компании;
Долгосрочные поощрения за успехи;
Компенсация при увольнении с поста («золотые парашюты» и другие виды компенсации);
Программы выхода на пенсию;
Широкий диапазон привилегий.
Ton-менеджеры считаются элитой, своего рода «золотым фондом» компании. Стоит ли удивляться тому, что и в названии мотивационных схем все чаще фигурирует в последнее время слово «золото» - «золотой парашют», «золотой ботинок», «золотые наручники» и даже «золотое рукопожатие», которое во многих отношениях схоже с «золотым парашютом».
По сути, все это «золото» не что иное, как заблаговременно достигнутые между топ-менеджерами и акционерами договоренности на случай, если что-то пойдет не так. Например, человек не оправдает возложенных на него надежд или будет вынужден уйти по состоянию здоровья, или его положение в структуре ухудшится в результате ее поглощения или реорганизации бизнеса.
«Золотые наручники»
Для топ-менеджера разрабатывают такой компенсационный пакет, который делает его уход из компании в высшей степени экономически невыгодным. Например, может быть выстроена программа отложенных выплат бонусов : в этом случае менеджер получает бонусы только по истечении определенного периода, например, через три-четыре года после начала работы. При этом они перечисляются траншами (сериями, долями, частями) каждый год, но человек не может снять эти деньги со счета и использовать их по своему усмотрению. Если он уволится раньше времени, то эту сумму не получит. Это как раз и называется «золотыми наручниками» - компания, таким образом, привязывает к себе топ-менеджера, и ему бывает очень сложно уйти из нее, даже если он понимает, что здесь у него меньше возможностей для профессионального или карьерного роста, чем в другой фирме.
«Привязывание» наиболее высококвалифицированных и ценных топ-менеджеров к компании достигается путем дополнительной «отложенной» их мотивации через накопительное страхование жизни. Под такую концепцию подходит, в принципе, любая накопительная или пенсионная программа, рассчитанная на средний или длительный период (от 5 лет).
Допустим, первоочередной ставится задача удержания сотрудника. В этом случае взаимоотношения целесообразно построить таким образом, чтобы средства, накопленные при помощи страхования (а они должны коррелировать с его зарплатой), перешли в собственность сотрудника (вместе с полисом) только после истечения определенного срока и, возможно, при выполнении им определенных требований. В случае увольнения раньше этого времени - сотрудник лишится такой возможности.
В случае смерти застрахованного сотрудника, предприятию не нужно будет выделять средства на поддержание семьи умершего, на поиск и обучение нового человека - средства предоставит страховая компания.
Если кроме удержания нужно обеспечить и дополнительную теперешнюю мотивацию, этого легко добиться при помощи того же накопительного страхования: путем постепенной передачи полиса в собственность сотрудника. Проработал год - получи 10% полиса, на следующий год еще 10% и т. п. При этом проценты по каждому следующему году могут быть одинаковыми, уменьшаться или увеличиваться, в зависимости от потребностей менеджера.
«Золотой ботинок»
Обычно используется, когда компания хочет расстаться с менеджером, например, потому, что он не достиг прогнозируемых результатов, поссорился с акционерами или просто у руководства появилось желание влить в бизнес «свежую кровь».
Выход на рынок обиженного экс-топ-менеджера зачастую оборачивается значительными имиджевыми издержками для компании. Чтобы избежать их, человеку фактически предлагаются огромные «отступные».
«Золотой парашют»
Для того, чтобы защитить интересы высших должностных лиц компании, в случае, если в результате поглощения их должность ликвидируется, их должностные обязанности изменяются или им приходится идти на понижение по любой причине, отличной от смерти, инвалидности или планового выхода на пенсию, а также для того, чтобы сделать поглощение менее привлекательным (сделав его более дорогостоящим), в существующие контракты, заключенные с должностными лицами, могут быть добавлены оговорки, которые получили название «золотые парашюты» (иногда они оформляются в виде отдельного контракта). «Золотые парашюты» могут предлагаться различному числу должностных лиц - от двух до 20. Хотя обычно в это число входит не более пяти, а иногда может и превышать 20 лиц.
Конкретные условия различных контрактов - «золотых парашютов» - могут очень сильно варьироваться, однако обычно держателю контракта предоставляются следующие гарантии:
Базовый оклад продолжает выплачиваться в течение от одного до пяти лет; выплата может носить как единовременный характер, так и производиться поэтапно;
Сохраняются все поощрения (бонусы), которые обычно были бы выплачены за это время;
Дополнительные привилегии;
Защита любых имеющихся опционов на акции (обычно во время поглощения акции приобретаемой компании сильно возрастают в цене за короткий период времени).
Мотивационный профиль (Ричи-Мартина)
Мотивационный профиль
Методика разработана специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.
В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности .
Опросник разрабатывался для специалистов по работе с кадрами.
Мотивационный профиль позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах. Полученную при помощи опросника информацию специалисты по персоналу с успехом используют для постановки цели и удовлетворения потребностей в отношении каждого конкретного сотрудника.
Опросник включает 33 утверждения, в инструкции испытуемому предлагается распределить баллы между четырьмя предложенными вариантами ответов. При распределении баллов экспериментатор не предъявляет конкретных требований к тому, как это надо делать, главное условие - сумма должна составлять 11 баллов.
Мотивационный профиль
Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника, представленные в виде гистограммы (см. Рис.3) На основании данных такой гистограммы можно судить о значимости каждого мотиватора для сотрудника.
Методика формирования мотивационного профиля
Мотивационный профиль заполняется с помощью специального теста. Этот тест был разработан для того, чтобы выявлять факторы мотивации (мотиваторы), которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью.
Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов:
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни, увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированными.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.
Тест используется следующим образом:
В тесте 33 утверждения. Необходимо распределить 11 баллов между четырьмя вариантами каждого из утверждений. Если респондент считает, что один из факторов наиболее важен для него, то он оценивается 11 баллами, если же он полагает его вовсе не существенным, ему не присуждается ни одного балла. В остальных случаях необходимо по собственному усмотрению распределить все 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом утверждении факторами. Таким образом, между 12 факторами будут распределены 363 балла. Почему между ответами следует распределять именно одиннадцать баллов? Именно одиннадцать баллов дают максимально допустимую возможность для дифференциации и отражения разумных пределов и являются максимальным числом, которое думающий человек способен распределить в подобных условиях без риска просчитаться.
Источник - http :// dps . smrtlc . ru / Ogl _ pr _ sit . htm
ПРАКТИКУМ
Построение мотивационного профиля персонала
Примечание: практикум подготовлен с использованием материалов Ю.К.Балашова и А.Г.Коваля (опубликованы в журнале Кадры предприятия № 7,8 / 2002)
1. ТИПЫ МОТИВАЦИИ И МОТИВАЦИОННЫЕ ПРОФИЛИ ПЕРСОНАЛА
Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.
Стимул – это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.
Существует несколько
мотивационных типов, каждый из которых
описывает характерное поведение человека
в организации.
Мотивационные типы
можно разделить на два класса:
1) класс
избегательной
мотивации
(избегательная
мотивация - человек стремится избежать
нежелательных для себя последствий
своего поведения);
2) класс достижительной
мотивации
(достижительная
мотивация - человек ведет себя так, чтобы
достичь определенных рубежей, к которым
он стремится).
Теперь детализируем представления о мотивационных типах.
Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции.
Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.
Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается "чистым" мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
Различают следующие "чистые" типы мотивации:
люмпенизированный (избегательный класс);
инструментальный (достижительный класс);
профессиональный (достижительный класс);
патриотический (достижительный класс);
хозяйский (достижительный класс).
Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):
люмпенизированный (избегательный класс) - ЛЮ;
инструментальный (достижительный класс) - ИН;
профессиональный (достижительный класс) - ПР;
патриотический (достижительный класс) - ПА;
хозяйский (достижительный класс) - ХО.
Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.
1/5.
Люмпенизированный тип.
Относится
к избегательному классу мотивации.
Характеристика:
* все равно,
какую работу выполнять, нет предпочтений;
* согласен на низкую оплату, при
условии, чтобы другие не получали больше;
* низкая квалификация;
* не стремится
повысить квалификацию, противодействует
этому;
* низкая активность и выступление
против активности других;
* низкая
ответственность, стремление переложить
ее на других;
* стремление к минимизации
усилий.
2/5.
Инструментальный тип.
Характеристика:
* интересует
цена труда, а не его содержание (то есть
труд является инструментом для
удовлетворения других потребностей,
отсюда и название этого типа мотивации);
* важна обоснованность цены, не желает
"подачек";
* важна способность
обеспечить свою жизнь самостоятельно.
3/5.
Профессиональный тип.
Относится
к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* интересует
содержание работы;
* не согласен на
неинтересные для него работы сколько
бы за них не платили.
* интересуют
трудные задания - возможность самовыражения;
* считает важной свободу в оперативных
действиях;
* важно профессиональное
признание, как лучшего в профессии.
Мы рассматриваем чистые мотивационные типы. В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных типов, поэтому утверждение "сколько бы за них не платили" для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.
4/5.
Патриотический тип.
Относится
к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* необходима
идея, которая будет им двигать;
* важно
общественное признание участия в успехе;
* главная награда - всеобщее признание
незаменимости в фирме.
5/5.
Хозяйский тип.
Относится
к достижительному классу мотивации.
Характеристика:
* добровольно
принимает на себя ответственность;
*
характеризуется обостренным требованием
свободы действий;
* не терпит контроля.
Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях (Таблицы 1, 2).
Таблица 1
Распределение мотивационных типов работников крупного хлебокомбината, успешно функционирующего на рынке
|
Мотивационный тип |
||
|
Среди рабочих |
Среди менеджеров |
|
|
Инструментальный |
||
|
Профессиональный |
||
|
Патриотический |
||
|
Хозяйский |
||
|
Люмпенизированный |
||
Таблица 2
Распределение мотивационных типов работников крупного машиностроительного завода, ранее выпускавшего оборонную продукцию, с очень высоким кадровым потенциалом (в данный момент завод испытывает трудности с конверсией)
|
Мотивационный тип |
Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа |
|
|
Среди рабочих |
Среди менеджеров |
|
|
Инструментальный |
||
|
Профессиональный |
||
|
Патриотический |
||
|
Хозяйский |
||
|
Люмпенизированный |
||
2. МЕТОДИКА СБОРА ИНФОРМАЦИИ
Сбор информации начинается с подготовки анкеты для обследования. При ее составлении необходимо разработать основания классификации персонала на обследуемые группы (например, подразделения, возрастные группы, профессиональные группы и т.п.), так как система стимулирования может создаваться индивидуально для каждой группы (полный текст анкеты приводится в рубрике «БУМАГИ» (стр. 46 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»).
Тестовый вопросник
состоит из 18 вопросов и содержит блоки:
*
«паспортичка» (вопросы 1-4);
* отношение
работника к своей работе, работа как
деятельность (вопросы 5-8);
* отношение
работника к заработной плате (вопросы
9-10);
* работник и организация, коллектив
(вопросы 11, 13);
* работник и совладение
организацией (вопрос 14);
* работник и
занимаемая им должность (вопросы 12,
15-18).
Все вопросы анкеты закрытые.
Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.
У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.
Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).
Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.
Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.
При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.
Как отвечать на
вопросы данной анкеты?
Внимательно
прочитайте вопрос и все варианты ответов,
которые для него приведены. В каждом
вопросе есть указание,
сколько вариантов
ответа Вы можете дать.
Большинство
вопросов требуют дать только один или
два варианта
ответа. Если в таком
вопросе Вы выбираете какой-то из
приведенных
вариантов, обведите
кружком цифру, нумерующую этот ответ.
Если
ни один из вариантов Вас не
устраивает,
напишите Ваш ответ сами
в варианте «другое».
Большое спасибо
за сотрудничество!
1. Ваша позиция в
организации:
1)
менеджер 2) служащий 3) рабочий
2.
Ваш пол:
1)
мужской 2) женский
3.
Ваш возраст:
лет
4.
Как долго Вы работаете в данной
организации?
________лет
(или ___ месяцев, если меньше 1-го года
5. Что Вы больше
всего цените в своей работе? Можете дать
один или два варианта ответа:
1)
Что я в основном сам решаю, что и как мне
делать.
2) Что она дает мне возможность
проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я
чувствую себя полезным и нужным.
4) Что
мне за нее относительно неплохо платят.
5)
Особенно ничего не ценю, но эта работа
мне хорошо знакома и привычна.
6) Другое
(что именно?) ______________________________________
6. Какое выражение
из перечисленных ниже Вам подходит
более всего? Дайте только один ответ:
1)
«Я могу обеспечить своим трудом себе и
своей семье приличный доход».
2) «В
своей работе я - полный хозяин».
3) «У
меня достаточно знаний и опыта, чтобы
справиться с любыми трудностями в моей
работе».
4) «Я - ценный, незаменимый для
организации работник».
5) «Я всегда
выполняю то, что от меня требуют».
6)
Другое (что именно?)
______________________________________
7. Как Вы предпочитаете
работать? Можете дать один или два
варианта ответа:
1)
Предпочитаю делать то, что знакомо,
привычно.
2) Нужно, чтобы в работе
постоянно появлялось что-то новое, чтобы
не стоять на месте.
3) Чтобы было точно
известно, что нужно сделать и что я за
это получу.
4) Предпочитаю работать
под полную личную ответственность.
5)
Готов(а) делать все, что нужно для
организации.
6) Другое (что именно?)
______________________________________
8. Допустим, что
Вам предлагают другую работу в Вашей
организации. При каких условиях Вы бы
на это согласились? Можете дать один
или два варианта ответа:
1)
Если предложат намного более высокую
зарплату.
2) Если другая работа будет
более творческой, интересней, чем
нынешняя.
3) Если новая работа даст мне
больше самостоятельности.
4) Если это
очень нужно для организации.
5) Другое
(что именно?)_____________________________________________.
6)
При всех случаях я предпочел (предпочла)
бы остаться на той работе, к которой
привык (привыкла).
9. Попробуйте
определить, что для Вас означает Ваш
заработок? Можете дать один или два
варианта ответа:
1)
Плата за время и усилия, потраченные на
выполнение работы.
2) Это, прежде всего,
плата за мои знания, квалификацию.
3)
Оплата за мой трудовой вклад в общие
результаты деятельности организации.
4)
Мне нужен гарантированный заработок -
пусть небольшой, но чтобы он был.
5)
Какой бы он ни был, я его заработал(а)
сам(а).
10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.
|
1. Очень важно |
2. Не очень важно |
3. Совсем не важно |
|
|
1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии |
|||
|
2) Доплаты за квалификацию |
|||
|
3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы |
|||
|
4) Социальные выплаты и льготы, пособия |
|||
|
5) Доходы от капитала, акций |
|||
|
6) Любые дополнительные приработки |
|||
|
7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности |
|||
|
8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п. |
|||
|
9) Выигрыш в лотерею, казино и пр. |
11. На каких принципах,
по-вашему, должны строиться отношения
между работником и организацией? Дайте
только один ответ:
1)
Работник должен относиться к организации,
как к своему дому, отдавать ей все и
вместе переживать трудности и подъемы.
Организация должна соответственно
оценивать преданность и труд работника.
2)
Работник продает организации свой труд
и, если ему не дают хорошую цену, он
вправе найти другого покупателя.
3)
Работник приходит в организацию для
самореализации и относится к ней, как
к месту реализации своих способностей.
Организация должна обеспечивать
работнику такую возможность, извлекать
из этого выгоду для себя и на этой основе
развиваться.
4) Работник тратит на
организацию свои силы, а организация
должна взамен гарантировать ему зарплату
и социальные блага.
5) Другое (что
именно?)_____________________________________________.
12. Как Вы считаете,
почему в процессе работы люди проявляют
инициативу, вносят различные предложения?
Можете дать один или два варианта
ответа:
1)
Чувствуют особую ответственность за
свою работу.
2) Из-за стремления
реализовать свои знания и опыт, выйти
за установленные работой рамки,
3) Чаще
всего из-за желания улучшить работу
своей организации.
4) Просто хотят
«выделиться» или завоевать расположение
начальства.
5) Хотят заработать,
поскольку всякая полезная инициатива
должна вознаграждаться.
6) Другое (что
именно?)_____________________________________________.
13. Какое суждение
о коллективной работе Вам ближе? Можете
дать один или два варианта ответа:
1)
«Коллектив для меня очень важен, одному
хороших результатов не добиться».
2)
«Предпочитаю работать автономно, но
чувствую себя так же хорошо, когда
работаю вместе с интересными людьми».
3)
«Мне нужна свобода действий, а коллектив
чаще всего эту свободу ограничивает».
4)
«Можно работать и в коллективе, но
платить должны по личным результатам».
5)
«Мне нравится работать в коллективе,
так как там я среди своих».
6) «Другое
(что именно?)___________________________________________».
14. Представьте
себе, что у Вас появилась возможность
стать совладельцем Вашей организации.
Воспользуетесь ли Вы этой возможностью?
Можете дать один или два варианта
ответа:
1)
Да, так как я смогу участвовать в
управлении организацией.
2) Да, потому
что это может увеличить мой доход.
3)
Да, так как настоящий работник должен
быть совладельцем.
4) Вряд ли - на
заработке это не скажется, участие в
управлении меня не интересует, а работе
это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние
заботы.
15. Представьте,
пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу.
Вам предлагают несколько работ. Какую
из них Вы выберете? Можете дать один или
два варианта ответа:
1)
Наиболее интересную, творческую.
2)
Наиболее самостоятельную, независимую.
3)
За которую больше платят.
4) Чтобы за
не слишком большие деньги не требовалось
особенно «надрываться».
5) Не могу
представить, что я уйду из нашей
организации.
6) Другое (что
именно?)______________________________________________.
16. Что Вы, прежде
всего, учитываете, когда оцениваете
успехи другого работника в Вашей
организации? Можете дать один или два
варианта ответа:
1)
Его зарплату, доходы, материальное
положение.
2) Уровень его профессионализма,
квалификации.
3) Насколько хорошо он
«устроился».
4) Насколько его уважают
в организации.
5) Насколько он
самостоятелен, независим.
6) Другое
(что именно?)______________________________________________.
17. Если положение
в Вашей организации ухудшится, на какие
перемены в Вашей работе и положении Вы
согласитесь ради того, чтобы остаться
на работе? Можете дать сколько угодно
ответов:
1)
Освоить новую профессию.
2) Работать
неполный рабочий день или перейти на
менее квалифицированную работу и меньше
получать.
3) Перейти на менее удобный
режим работы.
4) Работать более
интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть,
потому что деваться некуда.
6) Другое
(что именно?)
______________________________________________.
7) Скорее
всего я просто уйду из этой организации.
18.1. Если Вы -
РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает,
прежде всего, в этом положении? Можете
дать один или два варианта ответа:
1)
Возможность принимать самостоятельные,
ответственные решения.
2) Возможность
принести наибольшую пользу организации.
3)
Высокий уровень оплаты.
4) Возможность
организовывать работу других людей.
5)
Возможность наилучшим образом применить
свои знания и умения.
6) Другое (что
именно?)______________________________________________.
7)
Ничего особенно не привлекает, за
положение руководителя не держусь.
18.2. Если Вы НЕ
ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы
Вы им стать? Можете дать один или два
варианта ответа:
1)
Да, поскольку это даст возможность
принимать самостоятельные, ответственные
решения.
2) Не против, если это нужно
для пользы дела.
3) Да, так как при этом
я смогу лучше применить свои знания и
умения.
4) Да, если это будет должным
образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал
может отвечать только за самого себя.
6)
Нет, руководство меня не привлекает, а
хорошо заработать я могу и на своем
месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет,
это слишком большая нагрузка для меня.
9)
Другое (что
именно?)______________________________________________.
За подготовкой анкеты следует проведение опроса.
3. ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ АНКЕТИРОВАНИЯ
Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 3).
Таблица 3
Идентификация типов трудовой мотивации
|
Типы
трудовой мотивации, идентифицируемые
соответствующими |
|||||
Обозначение кодов: ЛЮ – люмпенизированный тип; ИН – инструментальный тип; ПР – профессиональный тип; ПА – патриотический тип; ХО – хозяйский тип.
Обработка результатов проводится в два этапа.
На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.
Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:
Вопрос 5
Даны
варианты ответов:
2 – по таблице
определяем тип мотивации и проставляем
его – ПР;
3 – по таблице определяем
тип мотивации и проставляем его – ПА.
Вопрос 7
Дан только
один вариант ответа:
2 – по таблице
определяем тип мотивации и проставляем
его – ПР.
Вопрос 10.5
Дан
вариант ответа:
3 – по таблице определяем,
что этому варианту соответствует 4 типа
мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА,
ЛЮ.
Вопрос 11
Ни один
вариант не выбран. Ничего не проставляем.
Вопрос 17
Выбраны
варианты:
1 – соответствует три типа
мотивации – ПР, ПА, ХО;
2 – тоже три
типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ;
5 –
соответствует два типа – ПА, ЛЮ.
Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.
Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете.
Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.
В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид:
Ответов – 31
|
Тип мотивации |
Количество ответов |
||
|
Всего ответов - 31 |
На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.
Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.
Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, ЛЮ – 0,1937.
Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.
Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.
В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:
|
На первом месте |
|||||
|
На первом или втором месте |
Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.
Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 4.
Таблица 4
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
|
Формы стимулирования |
Мотивационный тип |
||||
|
Инструментальный |
Профессиональный |
Патриотический |
Хозяйский |
Люмпенизированный |
|
|
Негативные |
Нейтральна |
Запрещена |
Применима |
Запрещена |
Базовая |
|
Денежные |
Базовая |
Применима |
Нейтральна |
Применима |
Нейтральна |
|
Натуральные |
Применима |
Нейтральна |
Применима |
Нейтральна |
Базовая |
|
Моральные |
Запрещена |
Применима |
Базовая |
Нейтральна |
Нейтральна |
|
Патернализм |
Запрещена |
Запрещена |
Применима |
Запрещена |
Базовая |
|
Организационные |
Нейтральна |
Базовая |
Нейтральна |
Применима |
Запрещена |
|
Участие в управлении |
Нейтральна |
Применима |
Применима |
Базовая |
Запрещена |
Примечание:
– «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
– «применима» – данная форма стимулирования может быть использована;
– «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
– «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте). Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.
Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.
При разработки систем стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей возможны две постановки задачи:
первая - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива;
вторая - построить такую систему стимулирования, которая бы, решая задачи организации, приводила к увольнению сотрудников, чьи интересы и характер нас не устраивают. Таким образом можно добиться, что в фирме останутся только те, кто, например, любит большие деньги, или, наоборот, равнодушен к материальным стимулам.