Чего только не сказано в современном мире о компетенциях лидера. Харизма, правильный голос, сильная энергетика, наличие деловой логики, стрессоустойчивость, умение держать удар в переговорах и продавливать свою позицию, способности к организации людей и процессов, планированию и контролю, дар убеждения и так далее.
Но времена меняются, соответственно, меняется и запрос на компетенции, которые востребованы в лидерах. Лидерство перестает быть авторитарным. Формат лидера, который впереди на белом коне несет флаг, показывает рукой вперед, сам принимает все решения, сам возглавляет колонну, – безнадежно устарел. Это лидерство мало учитывает потенциал людей, которые следуют за ним. Общий тренд человечества – каждый хочет проявлять свою индивидуальность все больше и все меньше готов слепо следовать за другими людьми.
Лидер служения и поддержки – вот новая функция, которая сегодня часто-густо дает результат другого качества! Результат, который обеспечен вовлечением в процесс большого количества людей – вовлечения физического, интеллектуального и ментального. Именно им, тем, кто непосредственно делает работу, создает результат, лучше всех известно, как его улучшить. Дело лидера – держать общее направление, не мешать, расчищать дорогу, сопровождать, заботиться о том, чтобы каждый человек в команде мог проявить себя максимально.
Вот что я предлагаю в качестве лидерского must have набора, актуального сегодня.
1. Наличие видения
Это основная компетенция, на мой взгляд. Способность в начале пути видеть образ конечного результата. Понимать, на что это похоже, чему или кому служит, в чем польза для людей, в чем состоит основная идея.
Это позволяет последовательно идти к результату и достигать его.
Не важно, о ком речь, о директоре младшей школы, руководителе туристической группы или разговор о большой компании и ее лидере. Важно, чтобы в голове у этого человека была четкая картинка того, чего он хочет достичь. И я не даром говорю, что это не описание, а картинка, потому что именно визуальный ряд, наличие образа способны синхронизировать понимание наиболее глубоко.
2. Умение историями вовлекать в свое видение и заряжать им других людей
Вербальное сопровождение визуального образа, облаченное в некую историю, у которой есть свое начало, продолжение, возможно интрига и приключения внутри, плавное течение к развязке – очень важно для создания в каждом человеке своего мотива к вам присоединиться. Когда есть что-то в этой истории, что трогает человека лично, эта история становится и его частью. Истории пересказываются, обрастают подробностями, даже немного мифологизируются. Компания, в которой от сотрудника к сотруднику пересказывается история о том, как собственник начинал бизнес, как он продал квартиру, остался без жилья, несколько лет был на грани закрытия, как собирал команду, как балансировал на грани выживания, как постепенно большими усилиями к нему пришел успех и деньги, всегда будет в зоне турбулентности чувствовать себя сильнее.
Ее сотрудникам будет на что опереться – они знают, что трудные времена бывали, но это не навсегда. Их лидер с ними справится.
3. Последовательность, приверженность своему видению, проявленная в действиях
«Примером чего я являюсь?» Можно много и часто повторять людям, что вы считаете правильным, а что нет, как они должны себя вести. Но на самом деле поступать они будут ровно так же, как поступаете вы. Если вы много говорите о ценностях, при этом сами их нарушаете, будьте уверены, что люди не будут вам верить и во всем остальном.
Проповедуя уважение к сотрудникам как важную ценность и одновременно обсуждая за их спиной маневры и манипуляционные тактики – всем остальным вы даете четкий сигнал: «Я есть то, что я делаю. Это не совпадает с тем, что я говорю. Верить мне нельзя». Больше можете ничего не делать. Этого вполне достаточно, чтобы разрушить доверие.
4. Умение видеть возможности и не зацикливаться на проблемах и препятствиях
Предпринимательская черта, которая характеризуется отсутствием ограничивающих убеждений. Такие лидеры часто повторяют: «Возможно все!», «Невозможное возможно!», «Нет ничего невозможного для человека с интеллектом!» Эти девизы помогают командам воспитывать в себе такой дух, когда ты можешь как можно большее количество факторов перевести в зону своего влияния, не поддаваясь соблазну сказать «Ничего нельзя сделать!»
5. Постоянные активные действия
Лидер не стоит на месте. Он двигается вперед. Он не просто создает видение, он каждый день делает шаги для его достижения. Это не значит, что он все делает сам, но он предпринимает действия. На языке Ицхака Адизеса это называется «Производить результат».
6. Умение быть в круге влияния, а не в круге забот (по Стивену Кови). Правильное выстраивание приоритетов
С точки зрения работы с командой здесь даже может быть своя интерпретация. Если что-то пошло не так, лидер переходит в круг влияния. Он «замеряет температуру», диагностирует, задает вопросы, направляет энергию на выравнивание ситуации в самом корне проблемы. В наименьшей степени он работает над устранением последствий. Фокус внимания – на поиске и устранении причин, высвобождении ресурса для достижения результатов. Правильный современный лидер хорошо видит мотивационные стратегии каждого члена команды и работает над их проявлением. Как только вы сделали все для того, чтобы каждый человек был в мотиве и в ресурсе, – обо всем остальном они позаботятся сами.
7. Эмоциональная и психическая устойчивость
Я поставила эту компетенцию на 7-е место, потому что считаю, что сегодня это не ключевая лидерская компетенция, хотя она остается востребованной. Но если раньше стресс лидера был связан с большой ответственностью, необходимостью каждый момент времени принимать решения, то сейчас качество лидера характеризуется в том числе и умением передавать ответственность на команду, в том числе и глобальную. Высвобожденный ресурс лучше направить на все предыдущие пункты.
8. Умение строить отношения с партнерами, сотрудниками, клиентами. Способность к эмпатии
Интеграция, нетворкинг, постоянное общение, в том числе на личностном уровне, со всеми игроками рынка (или не рынка) – вот что на сегодня может дать больше бенефита, чем вес в деловых кругах, умение себя подать, представительская функция.
Костюм, машина, часы – эти атрибуты становятся менее значимыми. Лидер, который снимает корону и общается на равных с командой, клиентами, партнерами – имеет больше шансов на успех и на то, что в момент неопределенности компания вырулит за счет умения прислушиваться к интересам клиентов, партнеров, сотрудников и даже стейкхолдеров.
9. Системность мышления очень желательна
Системность относится к классике менеджмента, без нее никуда. Целостный подход, поиск решений на уровне ценности для клиента, понимание, как та или иная ситуация проявит себя в будущем, понимание принципов работы системы и возможностей влиять на ее изменения.
10. Способность к творчеству, готовность принимать новое
Сегодня мыслить догмами – слишком большая роскошь для лидера. Его готовность впитывать новшества, следить за тем, куда движется мир, готовность меняться самому и вводить инновации в компанию – важная компетенция.
Именно творческий подход поможет внедрять изменения легко, доверять своим командам, полагаться на их творчество и их способности распознать пользу новых идей.
Конечно, есть некое противоречие между системностью и последовательностью с одной стороны, и постоянными внедрениями изменений с другой. Именно способность гармонично сочетать эти качества определит в ближайшее время лидерскую повестку дня.
Если вы будете сильно держаться за старое – никто не будет вас подвигать или убеждать конкурировать. Нет. Просто вы сами в какой-то момент окажетесь на обочине в аутсайдерах, в то время, как другие будут делать шаги в сторону изменений.
Прокачивайте себя, меняйтесь, развивайтесь, становитесь примером для своих команд и компаний. Лидерство – не повод почивать на лаврах. Лидер задает повестку дня, вовлекает, пробуждает интерес и мотивацию.
Сделайте что-то уже сегодня, чтобы завтра быть ближе к своему успешному будущему!
8 шагов к развитию лидерства
1. Спросите себя, есть ли у вас картинка будущего? Если нет, беритесь рисовать, описывать.
2. Сходите на развивающий тренинг. Пойдите на тот, который гарантированно принесет новые знания и навыки.
3. Узнайте значение какого-нибудь нового понятия в сфере бизнеса.
4. Спросите у своих людей – а каково их мнение по поводу развития вашего общего дела.
5. Задайте себе вопрос: «Примером чего для своих людей являюсь я?»
Напишите ответы, посмотрите на них, сделайте выводы о том, чего хотелось бы.
6. Разбираясь с проблемой в вашем деле, найдите корневую причину, перейдите к ее решению. Определите три шага, с которых начнете.
7. Сделайте что-то для своего эмоционального и психического равновесия – разгрузите нервную систему, сходите к коучу или психотерапевту. Вы нужны своему делу с ясной головой и в ресурсном состоянии.
8. Потренируйте творчество. Музыка, рисование, возможность помечтать – хорошие помощники в этом направлении.
Выберите хотя бы три пункта из этого списка и сделайте их в ближайшие три дня. Таким образом вы точно продвинете себя вперед к лидерству нового типа.
Ирина Кушнир, командный коуч, бизнес-консультант, ведущий тренер программы «Agile для системных компаний – теория и практика внедрения» в Центре бизнес-обучения «Golden Staff»
Лидерство. Одно и то же слово разными людьми может пониматься по-разному. Иногда это приводит к долгим спорам, хотя собеседники говорят об одном и том же с разных сторон. А иногда как раз могут говорить о разных вещах…
Например, слово «собачка».
- Собачка – это домашнее животное, с хвостом, иногда лает…
- Собачка – это странный такой символ `@` в адресе e-mail…
- Собачка – это такой пиптык в замке, иногда она заскакивает…
- Собачка – это часть застёжки-молнии…
- Собачка – это деталь храпового механизма…
- Собачка – это такая игра…
Теперь давайте представим ситуацию - встречаются два человека:
Ну и что вы скажете о собачке?
О! Она меня постоянно тревожит!
Нет, западает!
Иногда именно так и выглядит обсуждение в наших группах. Поэтому я решил прояснить некоторые термины, которые часто употребляются в темах.
Предлагаю начать со слова `Лидерство`. Последнее время много статей о лидерах, об успехе и в противовес о неудачниках, о рабах…
А прояснять слова я предлагаю, используя компетенции.
Если посмотреть на компетенции с точки зрения рекрутера:
Компетенция – свойство личности, оно важно для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции. Компетенцию можно измерить через наблюдаемое поведение.
Хотя работа и занимает большую часть нашей жизни, предлагаю расширить рамки, и смотреть на компетенцию шире. Главное – наблюдаемое поведение, которое можно измерить!
Компетенция Лидерство .
- мотивирует других на достижение намеченных целей,
- использует соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими)
Как можно наблюдать такое свойство личности?
Воодушевляет других своими действиями и энтузиазмом для успешного достижению цели
Отмечает и поощряет удачные действия подчиненных
Использует различные способы мотивации в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных
Регулярно поощряет наиболее эффективных работников
Мотивирует на выполнение задачи, увязывая воедино интересы сотрудника и организации
Применяет разные стили руководства в зависимости от ситуации
========================================================
Предлагаю обсудить данную компетенцию. Можете выбрать любой из вопросов, который вам АУКНУЛСЯ!
- Может ли лидер работать на кого-то? Или только на себя?
- Обязательно ли у лидера должны быть подчиненные? Или как еще их можно назвать (***)?
- Можно ли назвать подчиненных (***) лидера неудачниками?
- Идут ли слова `Лидер` и `Успешный` в связке? Может ли лидер быть неуспешным?
- Какие отношения лидер выстраивает со своими подчиненными (***)? Может ли он назвать их рабами с рабской психологией?
Возможно полезен будет тест
Данная статья публикуется с комментариями редактора сайта сайт
Любое дело начинается с постановки целей, ориентиров, определения того, куда именно мы будем двигаться. Ведь если у нас нет «идеальной модели», то мы не можем определить «зазор» между тем, что есть, и тем, что должно быть.
Поэтому прежде всего хотелось бы поговорить о типичных ошибках при определении потенциального лидера и тех качествах, какие у него должны быть. Приведем несколько примеров из практики российских компаний.
- Нередко ставят знак равенства между инициативностью и лидерством.
Эти качества, безусловно, заслуживают одобрения. Тем более что нередко проявление инициативы вызвано не столько склонностью к креативности, сколько тем, что сотрудник реально болеет за дело. Однако инициативность нельзя считать синонимом лидерс тва , ведь, выдвигая идею, человек не планирует отвечать за ее внедрение. И наоборот: лидер необязательно должен проявлять креативность и инициативность, его задача поддерживать стремление к творчеству у других членов команды. Недаром выделяют роль генератора идей, которая необязательно должна совпадать с ролью лидера.
Например, сотрудница одной компании часто выдвигала новые идеи, направленные на совершенствование рабочего процесса. Почти все идеи были обоснованными, жизнеспособными и явно могли дать большой экономический эффект. Руководство компании почти всегда их принимало и одобряло. Все бы было хорошо, если бы руководство группой по доработке и внедрению идей в жизнь не поручили этой сотруднице. Она быстро теряла интерес к выдвинутой ею же идее и начинала увлекаться чем-то новым, к тому же была не очень хорошим организатором, поэтому работа проектной группы, мягко говоря, не радовала. Девушка была чувствительна к признанию и к негативной оценке. Поскольку работа шла не слишком хорошо, она очень переживала, что снижало ее мотивацию к проявлению инициативы. И что самое плохое, руководство сделало неправильные выводы: поскольку работа проектной группы не привела к ожидаемым результатам, инициативы были признаны неверными. Таким образом, компания не приобрела лидера, но потеряла генератора идей, загубив стремление проявлять инициативы. Всего этого можно было избежать, просто не смешивая две различные компетенции.
- Активность, стремление проявить себя, стремление к успеху и признанию.
В любой компании есть люди достаточно амбициозные, стремящиеся к признанию, активные и способные за это признание бороться. Такие сотрудники часто выступают на совещаниях, проявляют себя на тренингах и во время мозговых штурмов, причем делают они это совершенно искренне. Нередко они совершенно не хотят отвечать за других и, как правило, не могут быть лидерами - им важнее быть на виду , а не руководить.
- Демонстративное поведение на корпоративных мероприятиях и тренингах воспринимается и оценивается как реальное.
Во многих компаниях, особенно в западных, сотрудники прекрасно знают о том, что их постоянно оценивают, анализируют их потенциал и возможности карьерного роста. К сожалению, нередко карьерный рост воспринимают как источник различного рода благ (машина, зарплата, статус, бонусы и т. д.). При этом их мало волнует, что у лидера больше ответственность, что ему приходится отвечать не только за себя, но и за других. Забывая о шишках и помня о пряниках, эти люди стремятся произвести впечатление на руководство и таким образом получить желаемое. Занятно наблюдать, как возрастает порой активность некоторых участников, когда на совещании, во время мозгового штурма или на тренинге появляется кто-нибудь из руководства. Они начинают высказываться по любому поводу, стремятся взять на себя роль организатора. Понятно, что побудительным мотивом таких действий становится желание показать себя. Понаблюдайте незаметно за поведением людей, и вы сможете отделить желание «быть» от стремления «казаться».
- Ставят знак равенства между отличным профессионалом и лидером.
Это, пожалуй, одна из самых распространенных ошибок. Действительно, очень многие качества, которые обеспечивают успех в индивидуальной профессиональной деятельности, необходимы и лидеру. Но следует помнить, что руководитель - это профессия, точно такая же, как финансист, маркетолог или продавец. И профессия эта требует не только и не столько умения разбираться в специфике бизнес-процессов, сколько навыков управления людьми . Не так давно я беседовала с руководителем финансового отдела одной компании. Она рассказывала об очень интересном проекте, связанном с внедрением SAP/R 3: «Проект в разгаре, передо мной грандиозные задачи... А они все ходят со своими дурацкими вопросами и отвлекают меня от дела». Вы поняли, кто они? Конечно, подчиненные. Несомненно, героиня этого эпизода - очень сильный профессионал, но разве она руководитель?
- Подмена понятий «лидер» и «главный эксперт».
Эта ситуация сходна с предыдущей, отличие в том, что здесь речь идет не о выборе кандидата на руководящую должность, а о его позиционировании. В некоторых компаниях одобряют и даже требуют от руководителя подразделения прежде всего не управления и координации работы его подчиненных, а умения выполнять обязанности его сотрудников . В результате руководитель начинает оценивать себя в первую очередь как профессионала по индивидуальным результатам, а только потом по результатам своих подчиненных, а подчас и вообще забывает о них. Иногда это выливается в конкуренцию руководителя со своими людьми: он гордится тем, что справляется с работой лучше них, и вольно или невольно мотивация к развитию подчиненных снижается.
Модель лидерских компетенций
Поняв, чего надо избегать, посмотрим, к чему стоит стремиться и как определять модель лидерских компетенций. Слагаемые успеха в любой деятельности - это может + хочет . Поэтому важно определить, какие моменты, связанные с мотивацией и приоритетами человека, обязательны для того, чтобы рассматривать его как будущего лидера.
Главное - это готовность и стремление стать лидером, желание руководить людьми. Очень важно отделить мотивацию сделать карьеру от желания получить заменители (в частности, больший доход, более интересные задачи, статус и многое другое, с чем в глазах многих соотносится высокий пост). Довольно часто мы сталкивалась с людьми, которые говорили о желании карьерного роста. Но чаще человеку нужен не карьерный рост, не позиция лидера, а заменители. Однако есть и еще одна категория людей, которым карьерный рост просто не нужен, но им стыдно в этом признаться. Отказ от карьеры они рассматривают как эквивалент признания в том, что они не стремятся к развитию. К тому же мотивация, приоритеты и предпочтения человека с годами могут меняться, поэтому не стоит ставить крест на человеке, если он «может, но не хочет» в данный момент. Нужно вернуться к оценке его карты мотиваторов через какое-то время, например через полгода или год, но только в том случае, когда у него произошли какие-либо существенные изменения в жизни или работе.
Первое условие мотивации: человек должен быть настроен управлять людьми и действительно стать руководителем. Очень важно убедиться в том, что кандидат в руководители имеет правильное представление о роли и функциях лидера. Нередко при анализе возможности выдвижения сотрудников на руководящие посты и интервьюировании кандидатов со стороны, которые искали более высокую должность, нам встречались люди, которые действительно стремились к карьерному росту именно как к управлению людьми, но на деле неверно представляли соотношение плюсов и минусов этой новой для себя работы. Большинство видело плюсы, не осознавая, какие минусы и подводные камни их ждут на новом месте. Понятно, что мы видим то, что хотим видеть. К тому же играют свою роль и сложившиеся стереотипы типа «Карьера - это критерий успешного человека, не сделал карьеру - значит ничего не стоишь» и им подобные. Очень важно при анализе целесообразности продвижения того или иного сотрудника убедиться, что он правильно понимает, что его ждет, и действительно хочет этого. Если его представления ошибочны, следует их подкорректировать и дать человеку более полную или точную информацию.
Второе условие: кандидат является носителем корпоративных ценностей или по крайней мере его убеждения не входят с ними в противоречие.
Что можно корректировать и вырабатывать
Есть компетенции, которые можно выработать или существенно развить за счет обучения, тренинга, наставничества (в основном навыки), а есть компетенции, которые можно изменить за счет управленческого влияния. Но надо отдавать себе отчет и в том, что взрослого, сложившегося человека, имеющего свое представление о мире, свои способности, склонности и убеждения, во многом переделать невозможно, по крайней мере теми методами, которые применимы в бизнесе. Рассмотрим, какие из лидерских компетенций относятся к категории легко вырабатываемых и корректируемых, какие изменить невозможно и какие корректировать можно, но сложно или долго.
- Готовность взять на себя ответственность за коллектив. В большинстве случаев эту компетенцию выработать нельзя, хотя, конечно, можно стимулировать ее проявление другими факторами (внешняя оценка, признание, деньги), но тогда придется слишком много уделять внимания этому вопросу и постоянно держать ситуацию под контролем.
- Готовность отвечать за коллективный результат даже в случае провала. Развивать этот фактор трудно, однако при наличии ответственности за личный результат как модели поведения можно поменять парадигму. Понадобится довольно длительное управленческое влияние.
- Предпочтение общего результата личному. Можно достаточно легко скорректировать грамотной системой мотивации и постоянным подкреплением. Для этого нужно знать карту мотиваторов конкретного человека.
- Позитивное отношение к людям. Если речь идет об отношении к людям вообще, а не к конкретному человеку, то, по нашему мнению, эта компетенция у взрослого человека корректировке не поддается.
- Обучаемость, стремление развиваться. Достаточно легко развивается, если не входит в противоречие с природными способностями. Стоит оценить, насколько та сфера, в которой надо будет развиваться, близка природным склонностям человека.
- Не боится сильных подчиненных. Во многом зависит от ориентации на общий результат и уверенности в себе. В большинстве случаев уверенность в собственных силах можно повысить грамотными управленческими действиями.
- Умение и готовность вдохновлять. Частично - природный дар, частично можно научить.
- Умение слышать других. Во многом зависит от желания обрести эту компетенцию; играют роль управленческое влияние, ценности корпоративной культуры. Второй аспект - это некий набор навыков (умение отделять факты от гипотез, умение слышать, не домысливая намерения человека, и др.), которым можно научить при помощи наставничества или в ходе тренингов по развитию коммуникативных навыков.
- Готовность и способность учить других. Компетенция трудно приобретается, так как требует сочетания терпения, такта, хорошо поставленной речи, умения соотносить свой уровень знаний с уровнем знаний обучаемого, умения объяснять, закреплять, давать обратную связь. При наличии хороших коммуникативных и приличных презентационных навыков, умения убеждать и оказывать влияние можно достаточно легко выработать эту компетенцию. В иных случаях это сложно или почти невозможно.
- Эксперт или отличный управленец. При наличии нужных компетенций и желания быть лидером и руководителем относительно легко вырабатывается при помощи наставничества и путем тренинга.
- Умение организовать других. Навык, который может быть приобретен достаточно быстро и эффективно. Главное - желание его приобрести.
- Собственная точка зрения. Этот навык практически невозможно выработать за короткое время. Отсутствие собственной точки зрения, как правило, связано с тяготением к внешней референции. Изменить референцию можно, но на это потребуется как минимум год. Хуже если отсутствие собственного мнения вызвано беспринципностью - это совсем не подходит лидеру.
- Готовность к непопулярным решениям. Изменяется на уровне управленческого влияния, мотивации и самомотивации. Исключение - ярко выраженная внешняя референция.
- Стрессоустойчивость. Практически не поддается корректировке, если речь идет о реакции на стресс. А вот стрессор (источник стресса) и постстрессовое поведение корректировать можно.
- Отсутствие стремления самоутверждаться за счет других. Либо есть, либо нет. Повлиять и выработать нельзя.
Статья называется: Ключевые : мышление лидера или лидерство в мышлении. Критичный читатель может совершенно справедливо заметить: «А не одно ли это и то — же?» И будет совершенно прав в своих сомнениях – так уж устроен наш язык, что простая перестановка слов, может вызвать серьёзное искажение смысла. Так давайте разбираться в этой ситуации
Поводом для появления этой статьи, стал отзыв одного знакомого. Я отослал ему на рецензию ». Статья о теоретическом обосновании лидерства, как явления. Суть его критики, в общем, сводилась к тому, что должен ли лидер уметь казаться лучшим среди своих людей, или на самом деле необходимо быть лучшим. Тогда появляется и вопрос о подлинном лидерстве или его изображении. То есть, переведя этот вопрос на управленческий язык, мы получаем: лидер должен обладать специальной компетенцией лидера в области идей (в том числе идеи собственной высокой компетентности в любой области) достаточно ли только этого навыка, или необходимо действительно обладать высокой компетентностью во всех сферах действия группы.
Ключевые компетенции лидера — быть или казаться?
Вернемся к понятийному аппарату, использованному в уже упомянутой статье:
- Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности другими членами группы
- Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный на инициативе членов группы
Итак, очевидно, что 1 определение это «…казаться…», 2 –«…быть…». Потому что – 1. это продажа идеи о собственном превосходстве, а 2.- это управлением состоянием инициативности (направленности и качество) членов группы — это что мы привыкли считать истинным лидерством.
Как ни странно, но при таком подходе изначальное противоречие сливается в единую ключевую компетенцию лидера под условным названием «убедительность» и означает умение продать идею. Причём совершенно неважно какую, о собственной «богоподобности», как это делали фараоны Древнего Египта, или необходимости пожертвовать собой в борьбе за чужие идеалы, как это делают современные лидеры, призывая митингующих на баррикады.
Компетенции лидера — мышление или восприятие?
Вернемся к нашему частному случаю с которого начали, и разберёмся с ним. Присвоим дефиниции:
- 1.Мышление лидера – мышление, при котором все решения обладают позитивной (конструктивной) направленностью – мышление при котором анализ ситуации приводит к заключению о возможностях.
- 2.Лидерство в мышлении – превосходство в мышлении.
Первое определение широко распространено, и критично уже давно не воспринимается, хотя для человека,знакомого с когнитивными процессами, налицо понятийная путаница.
Разберёмся: когнитивных процессов 5: внимание, восприятие, мышление, воображение, память – всё: ни больше, ни меньше. Убавить или прибавить — значит пойти против современной науки.
Так вот, определение №1 это определение восприятия, как когнитивного процесса, не мышления — плохое неточное определение, но именно восприятия. В итоге все тренинги в парадигме этого определения учат лидерскому восприятию, а не мышлению. Это тоже открывает свои большие перспективы, это тоже весьма полезно — и это неоспоримо. С практической же точки зрения, для нас (HR и T@D менеджеров), это не позволяет развивать лидерство, как компетенцию целиком – поскольку кроме этого есть ещё что-то кроме этой составляющей. Полезный итог этого построения – лидер должен иметь особое лидерское восприятие действительности, то есть воспринимать сложившуюся ситуацию, как поле будущей деятельности – оперативное пространство, и видеть окружающий мир, как набор возможностей для достижения целей (его лидера).
Что же касается определения №2, то здесь всё достаточно просто – лидер должен, хотя бы периодически демонстрировать окружению своё превосходство в мышлении. Для этого уже очень давно человечеством разработаны и разрабатываются интеллектуальные инструменты, которые позволяют без воздействия на мозг, с целью усилить его производительность, получать превосходные (относительно средних) результаты при решении задач на мышление. Тренинги на эту тему на рынке хоть и редко, но встречаются и нам (HR и T@D менеджерам) решить задачу по развитию мыслительного аппарата руководителей всех уровней на данный момент несложно.
Если Вам интересны тренинги по системному мышлению для руководителей , можете провести данный проект с автором статьи.
Алексей Широкопояс, -консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»
8-926-210-84-19. [email protected]
В модели компетенций лидера обычно эта область называется «Системное мышление», «Инновационное мышление», «Креативность» (мне не понятно почему, но почему-то так), «Мышление руководителя» и тому подобное. Вывод: лидеру необходимо обладать превосходством в мышлении, но только лишь для того, чтобы демонстрировать своё процессное превосходство в решении задач группы.
Итак, ключевые компетенции лидера:
- 1.Уметь продавать идеи.
- 2.Видеть окружающий мир как набор возможностей для достижения целей.
- 3. Обладать превосходством в мышлении.
И это ещё не всё…..
— Читайте
Транскрипт
1 1 Мыслим как предприни матели МОДЕЛЬ ЛИДЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ
2 МОДЕЛЬ ЛИДЕРСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ 2 1 Карьерный уровень - СПЕЦИАЛИСТ; РУКОВОДИТЕЛЬ (ЛИНЕЙНЫЙ) 2 Карьерный уровень - РУКОВОДИТЕЛЬ (ЛИНЕЙНЫЙ); ЭКСПЕРТ 3 Карьерный уровень - РУКОВОДИТЕЛЬ (СРЕДНИЙ И СТАРШИЙ); ГЛАВНЫЙ ЭКСПЕРТ 4 Карьерный уровень - ТОП-РУКОВОДИТЕЛЬ; ТОП- ЭКСПЕРТ Результат в бизнесе зависит от собственной производительности, берет ответственность за результаты небольшой группы сотрудников Результаты работы зависят от собственной экспертизы и управления командой группой специалистов, экспертов Результат работы зависит от управления командами или вложенной функцией в рамках банковской функции, экспертное лидерство. Результат работы зависит от управления другими руководителями и принятием стратегических решений по бизнесу. ДОСТИЖЕНИЕ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОАКТИВНОСТЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ КОМАНДЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ЛИДЕРСТВО В ЗНАНИЯХ, УМЕНИЯХ И НАВЫКАХ ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ВОВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАБОТА В КОМАНДЕ ВЫСТРАИВАНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ВЫСОКИХ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ ДЕЙСТВУЕТ КАК ЛИЧНЫЙ СОВЕТНИК КЛИЕНТА УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ КЛИЕНТА ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ С ФОКУСОМ НА КЛИЕНТА ОБУЧАЕМОСТЬ САМОРАЗВИТИЕ ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЕ И ЭМОЦИ- ОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
3 1 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Специалист; Руководитель (линейный) 3 ДОСТИЖЕНИЕ ОТЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Целеустремленный и организованный; не теряет время на неприоритетные задачи Проявляет настойчивость в достижении результата; ищет пути преодоления барьеров Берётся за сложные задачи, требующие напряженных усилий Вовлекает других коллег в свои задачи, если это необходимо Устойчиво демонстрирует высокие результаты Идет к результату и помогает прийти к результату другим ЛИДЕРСТВО В ЗНАНИЯХ, УМЕНИЯХ И НАВЫКАХ Демонстрирует высокий интерес к функциональным знаниям, умениям, навыкам Находит время для получения новых знаний Владеет достаточными знаниями/умениями/ навыками, чтобы выполнять свои задачи на высоком уровне Прикладывает усилия, чтобы иметь самые последние знания в своей области Активно делится функциональными знаниями, если это необходимо Соблюдает баланс между знаниями, умениями, навыками и корпоративными компетенциями Проявляет терпимость к тем, кто обладает меньшими функциональными знаниями/умениями/ навыками РАБОТА В КОМАНДЕ Относится к другим с уважением Может сдерживать личные эмоции и чувства во время работы Коллеги считают его хорошим командным игроком Решает проблему с непосредственным участием вовлеченных в нее коллег Легко получает доверие и поддержку от коллег Воодушевляет других на взаимодействие ВЫСОКИХ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ Соблюдает баланс между процедурами банка и уважением к времени клиента Демонстрирует желание помогать клиентам Слышит и реагирует на запрос клиента Сохраняет самообладание при взаимодействии со сложными клиентами Устойчиво демонстрирует лучшие стандарты сервиса на протяжении времени ОБУЧАЕМОСТЬ Обсуждая работу, делает выводы об успехах и проблемных зонах Понимает суть/причины проблемы Не сдается быстро, ищет лучшие решения Обучается быстро в новых сложных ситуациях Выявляет причинно-следственные связи в большом количестве информации Открыт для нового Видит возможности в новых сложных ситуациях Ищет новые оптимальные решения Активно задает вопросы, чтобы учиться
4 2 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Руководитель (линейный); Эксперт 4 ПРОАКТИВНОСТЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ЗАДАЧ Находит время, чтобы понять суть проблемы или задачи Использует разнообразные источники для сбора информации Может видеть скрытые, неочевидные проблемы в реализации Находит лучшие, более быстрые и эффективные способы выполнения работы Может достоверно спрогнозировать последствия принятого решения Берет на себя необходимый риск, чтобы разрешить проблему ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА Разрабатывает расписания/эффективно ставит другим задачи Берет на себя смелость делать выбор и говорить «нет», когда это необходимо С высокой точностью определяет длительность и сложность задач Подводит промежуточные итоги, сверяет результаты с первоначальными целями Фокусирует других на приоритетах Может работать параллельно с несколькими задачами ВЫСТРАИВАНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Относится к прямым подчиненным, членам проектной команды и коллегам с искренностью и уважением Ему доверяют Хранит конфиденциальность Признает свою ответственность за действия; признается в ошибках Выполняет взятые на себя обязательства ДЕЙСТВУЕТ КАК ЛИЧНЫЙ СОВЕТНИК КЛИЕНТА Проявляет личную ответственность быстро и без оправданий решает проблемы, связанные с обслуживанием клиентов Работает на долгосрочную перспективу, обращаясь к проблемам клиента Предлагает решения для клиента с учетом его потребности Рекомендует более подходящие подходы, новые и отличные от тех, которые запросил клиент САМОРАЗВИТИЕ Демонстрирует высокую мотивацию и активную работу по саморазвитию Развивает, совершенствует свои сильные стороны Работает над компенсацией областей развития и недостатков Понимает для себя, какие разные навыки и подходы необходимы в разных ситуациях
5 3 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Руководитель (средний и старший); Главный Эксперт 5 РЕЗУЛЬТАТИВНОС ТИ КОМАНДЫ Знает и понимает стратегию Альфа-Банка, ключевых бизнесов и конкурентов Умеет перевести стратегию Альфа-Банка в план действий для других сотрудников Обладает ключевыми знаниями о том, как работают стратегии и тактики на банковском рынке Эффективно управляет человеческими, организационными и финансовыми ресурсами Учитывает внутренние процессы при реализации целей Альфа-Банка Демонстрирует предпринимательский дух и берет на себя необходимый риск ВОВЛЕЧЕНИЕ ДРУГИХ Каскадирует информацию и задачи ниже и обсуждает их решение Не выдвигает быстрых критических суждений о других Вдохновляет вышестоящих руководителей, коллег или своих сотрудников вовлекаться в задачи, проекты и работу и делить ответственность за задачи Успешно использует делегирование для решения задач Признает достижения других людей в проектной команде, функции или среди подчиненных Использует разные стили поведения по отношению к разным людям ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ Оценивает и признает результативность на основе ключевых достижений бизнеса Ценит разнообразие опыта и навыков Открыт и доступен для сотрудников любого уровня Обеспечивает удержание людей в проектах, функциях и командах через взаимосвязь их собственного успеха и успеха Альфа-Банка Выступает в качестве наставника и развивает других, признавая в них потенциал к развитию Может оценивать людей, их сильные стороны и области развития с максимальной точностью, дает конструктивную и позитивную обратную связь Берет на себя инициативу привлекать лучших людей Ставит развивающие задачи коллегам, сотрудникам в командах и своим подчиненным Умеет балансировать между руководством командой и участием в ней УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ УДОВЛЕТВОРЕНН ОСТИ КЛИЕНТА Прогнозирует и отвечает на запросы клиентов, исполняет обещанное и успешно разрешает проблемы Развивает и сам поддерживает отношение к сотрудникам и коллегам как к внутренним клиентам Создает и внедряет улучшения в продуктах и сервисах, основанные на обратной связи от клиента Воспитывает своих подчиненных в духе ориентации на клиента Соблюдает баланс между интересами организации и потребностями клиента Улучшает на постоянной системной основе качество взаимоотношений с клиентами Развивает долгосрочные отношения с клиентом ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ Быстро принимает и каскадирует новые идеи от руководителя к коллегам и сотрудникам Активно ищет обратную связь Понимает ценность изменений и может объяснить ее другим Демонстрирует гибкость в различных ситуациях Управляет значимыми изменениями в бизнесе, когда необходимо
6 4 КАРЬЕРНЫЙ УРОВЕНЬ Топ-руководитель; Топ-Эксперт 6 РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ Создание единой системы KPIs, согласование и обеспечение целей по формату SMART на всех уровнях организации Выявляет ранние сигналы проблем в реализации задач, слушая коллег и подчиненных в организации В курсе дел ключевых проектов и активностей других функций и подразделений Обеспечивает эффективность кросс-функционального взаимодействия, создавая прозрачность в организации и преодоление организационных барьеров Интегрирует и соотносит свои проекты с другими подразделениями Принимая на себя риски, не ставит под угрозу Альфа-Банк в целом ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ Разрабатывает долгосрочное видение бизнеса и стратегию развития Банка, анализируя рынок и уроки прошлого Сохраняет и развивает в бизнесе то, что работает эффективно, и предлагает улучшения на требующие этого процессы При создании стратегии ставит интересы Альфа- Банка выше интересов своего подразделения Удерживает фокус внимания всей организации на ключевых приоритетах развития бизнеса и видит общую картину Обеспечивает понимание видения будущего внутри организации, умеет коммуницировать стратегию просто и доступно для каждого сотрудника, обеспечивая принятие Предвидит, анализирует и может работать с возможными последствиями реализации стратегии Может вдохновить функции и организацию в целом ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Влияет на создание команд и партнерств, которые понимают стратегию и способны взаимодействовать эффективно Создает команду, дополняя и усиливая себя. Строит организационную структуру и команды с соблюдением баланса эффективного организационного развития их сильных сторон, а также областей развития сотрудников в текущей команде Создает эффективные планы организационного и командного развития на три года вперед Создает и поддерживает деятельность эффективных команд на уровне кросс - функционального взаимодействия ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ С ФОКУСОМ НА КЛИЕНТА Ставит в приоритет внедрение изменений, связанных с улучшениями для клиента Способен находить и воплощать в жизнь креативные идеи других людей, приносящие прибыль Альфа-Банку Создает эффективную, работающую систему, которая поддерживает инновации с фокусом на клиента и их улучшение ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬ- НОЕ И ЭМОЦИ- ОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВО- ВАНИЕ Активно ищет возможности для личного развития Демонстрирует широкий кругозор Умеет слушать и слышать, уточняя услышанное Активно ищет и использует ролевые модели, которые могу помочь в развитии или решении проблем Компенсирует свои области развития с помощью сильных сторон других людей в команде Нормально относится к зоне дискомфорта и рассматривает ее как возможность для развития Знает свои сильные стороны и признает свои слабости
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ВСЕХ И ДЛЯ КАЖДОГО 2016 год Развитие Лидерство Партнерство Команда Честность Патриотизм 1. Развитие это ключ к нашему успеху я готов к переменам, использую новые подходы в работе
ОБРАЗЕЦ ИВАНОВ ИВАН ПЕТРОВИЧ НАЧАЛЬНИК ДЕПАРТАМЕНТА СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОТЧЕТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРА Представленный отчет интегрирует данные Центра оценки, проведенного 19-9 ноября 008 г.
Корпоративные компетенции Корпоративные компетенции Корпоративные компетенции это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать для реализации поставленных
Модель корпоративных компетенций МКМ www.mkm.ru Компания строит свою деятельность, опираясь на ценности бренда: М - МАКСИМАЛЬНОЕ КАЧЕСТВО К - КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ М - МНОГОЛЕТНИЙ ОПЫТ Ценности это
О Оценка 360 отчет Введение Эффективность работы организаций напрямую связана с вкладом в работу каждого сотрудника. Для того чтобы адекватно оценить вклад отдельного специалиста, иногда недостаточно оценки
Образец отчета после проведения Центра оценки ФИ оцениваемого вымышлены ФИО: Елена Иванова Возраст: 30 лет Должность: руководитель отдела продаж Общие наблюдения и выводы Елена Иванова ориентирована на
1 Коучинг как инструмент развития персонала (услуги BI TO BE) КОУЧИНГ Существует большое количество определений коучингу. Многообразие определений зависит непосредственно от целей его проведения: Коучинг
ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ Персональный отчет по результатам оценки 360 градусов ИВАНОВ ВЯЧЕСЛАВ ВИКТОРОВИЧ ТК Девелопмент / Департамент развития / Директор департамента Расширенный отчет (с рекомендациями
ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СЕССИИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ Катасонова Наталья Сергеевна Администратор Катасонова Наталья Сергеевна - Администратор 2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА ФИО Катасонова Наталья Сергеевна
Типовые вопросы для интервью на вакансию «Медицинский представитель» Компетенция Стандарт Вопросы Навыки продаж Организация и планирование (управление территорией) Обладает достаточными теоретическими
Модель компетенций государственных гражданских служащих профильных исполнительных органов государственной власти Мурманской области и сотрудников специализированных организаций по привлечению инвестиций
Отчёт для руководителя Владимир Иванов Professional Styles Дата создания: 8-окт-2013 Стр. 2 Saville Consulting, 2005-2013. Все права защищены. Информация о данном отчёте Этот отчет базируется на оценке
КОРПОРАТИВНАЯ ИДЕОЛОГИЯ И ФИЛОСОФИЯ БИЗНЕСА АКЦИОНЕРНОГО ОБЩЕСТВА «НАЦИОНАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ «ҚАЗАҚСТАН ТЕМIР ЖОЛЫ» Корпоративная идеология и философия бизнеса Акционерного общества «Национальная компания
Принципы и стандарты профессиональной этики ОАО «Белгазпромбанк» КОДЕКС корпоративной этики работников ОАО «Белгазпромбанк» Статья 1. Цели и задачи 1.1. Целью кодекса корпоративной этики (далее «Кодекс»)
Утверждена решением Совета директоров акционерного общества «Национальная компания «Қазақстан темiр жолы» от «30» сентября 2013 года (протокол 9) Одобрена решением Правления акционерного общества «Национальная
Стр1 из 5 ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТААО «МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ АСТАНА» АО «Медицинский университет Астана», выступая в качестве крупного образовательного, научного и медицинского
Работа с ключевым клиентом Трех-модульная программа с рабочими заданиями после каждого тренинга Целевая группа: КАМ менеджеры среднего звена компании Сотрудничество с ключевыми клиентами Key Account Management
Бизнес симуляция «Ключ к будущему компании» (по методу живого моделирования коллективной деятельности) ЕСЛИ присутствуют следующие негативные факторы: компания попадает в «кассовые разрывы», денежных средств
Деловые оценочные игры Как качественно подготовить и провести экспрессоценку персонала Call Center? Светлана Жданова Консультант по оценке и организационному развитию 99 по Фаренгейту Запрос заказчика
Ukrainian Correct Group Компания управленческого консультирования Программа развития профессиональных и управленческих компетенций руководителей Ukrainian CoRRect Group www.ucg.in.ua Развитие управленческих
РАМОЧНАЯ ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ НАСТАВНИКОВ ПРОЕКТ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК 1. ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБУЧЕНИЯ МОДУЛЬ 1.1 ДУАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ. ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ Компетенции: наставник должен
Персональный отчет по результатам оценки 360 градусов СМИРНОВ ДМИТРИЙ ИГОРЕВИЧ Company Заместитель технического директора Дата проведения оценки: Январь, 2017 г. Отчет по результатам оценки сотрудника
ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ И УМЕТЬ, ЧТОБЫ СТАТЬ УСПЕШНЫМ В HR? Накануне Дня HR-менеджера, который отмечается третью среду сентября, мы задали вопросы нашим пермским HR-ам, узнали, как они пришли в эту сферу, какие
«Самообучающаяся организация» (СОО) это организация в которой получение новых знаний актуальных навыков и продуктивное внедрение их в практику заложено в механизме работы этой организации Для самообучающейся
Иван Иванов ОТЧЕТ ДЛЯ ТОГО, КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ 60 СТАНДАРТНЫЙ ОТЧЕТ ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ ОЦЕНКА 60 ОБ ОЦЕНКЕ ПО МЕТОДУ 60 ГРАДУСОВ Оценка по методу 60 градусов - это сравнение собственной оценки
Программа тренингов BRAINPOWER BPI Group Автор: Владислав Чубаров Управляющий директор / Руководитель практики обучения и развития персонала Услуги Brainpower в области управления персоналом Brainpower
Отчеты Aspects Anonym Anonym 03.02.2014 RD Мэнеджмент Компетенции Инструменты Дата Язык тестирования Aspects Компетенции 08.12.2013 Русский Содержание Профиль компетенций опросника Aspects В отчете представлены
ФОРМУЛА ВЫСОКОЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ ИЛИ ПРАКТИЧЕСКАЯ ПОЛЬЗА КОМАНДНОГО КОУЧИНГА Что является ключевым фактором успеха любого бизнеса? Что обеспечивает его жизнеспособность и возможность выхода на качественно
Как повысить результативность и мотивацию тысяч сотрудников? Урожайная неделя «Почта Банк» начал работу 31 марта 2016 года 338 клиентских центров «Лето Банка» преобразовались в клиентские центры «Почта
«Управление талантами формула Coca-Cola Hellenic» С П И К Е Р Л И З А Ш И Б А Н О В А С О Д Е Р Ж А Н И Е Эпоха возможностей Фундамент для роста Модель управления талантами Лидеры будущего Эпоха Возможностей
Семинары Moscow Business School Исходный URL: https://mbschool.ru/seminars/60121 Технологии эффективных продаж Лидерство и эффективность управления вот что в итоге отличает успешного менеджера от остальных.
«УТВЕРЖДЕНО» Решением Совета директоров АО «ННЦХ им.а.н.сызганова» Протокол 6-2016 от 23.11.2016г. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА АО «Национальный научный центр хирургии имени А.Н.Сызганова» г. Алматы, 2016 год 1.
ХI НОВОЕ В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА Тенденции развития глобального рынка 1. Рост продолжительности жизни и старение населения Более 50% населения Европы старше 45 лет Зрелость мозга наступает к 60 годам Развитие
Центр аналитики и исследований Amplua Insights Исследование «Лучшие компании в развитии лидеров» 2010 Лучшие в развитии лидеров в России. Кейс компании Coca-Cola Центр аналитики и исследований Amplua Insights
Экспертный лист оценки уровня квалификации учителя (ФИО аттестуемого учителя) (полное наименование образовательного учреждения) (преподаваемый предмет) (имеющаяся квалификационная категория аттестуемого
Ключевые вопросы Аудитория Как повысить эффективность постановки задач подчиненным и контроля результата? Как управлять коммуникациями без искажений и потери информации? Как мотивировать сотрудников работать
110 Модель разработки и внедрения стратегии, ориентированной на взаимоотношения с контрагентами, в региональной компании профессиональной радиосвязи 2009 Е.А. Коробейников Пермский филиал Института экономики
Гибкость и адаптивность Адаптивность, способность эффективно работать с разными людьми в различных ситуациях. Такой человек способен понимать и ценить различающиеся или противоположные точки зрения, и
Основные правила и принципы работы профессиональных бизнес-тренеров IPACT Описанные правила и компетенции, основанные на ценностях и принципах работы профессиональных бизнес-тренеров, определяют поведение,
Г. Москва, 2014 2 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 3 УЧЕБНЫЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ... 4 СОДЕРЖАНИЕ МОДУЛЕЙ ПРОГРАММЫ... 5 3 ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРОГРАММЫ Учебный модуль программы Модуль 1 «Управленческая компетентность
Компания LC PATTERN это объединение методологов, направленное на повышение результативности бизнес-обучения. Методология LC PATTERN это универсальный инструмент разработки бизнес-обучения, позволяющий
Технологии HR- бизнес- партнерства в обучении и развитии HR-бизнес-партнерство в обучении и развитии Эффективность компании начинается с эффективности каждого ее сотрудника, поэтому в фокусе внимания современного
Внутренний Аудит PwC. Ожидайте большего. Усовершенствование функции внутреннего аудита для формирования доверия внутри вашей организации Будучи успешной компанией, мы считаем, что ожидания в отношении
ООО «Company» КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ ОТЧЁТ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ ВОВЛЕЧЁННОСТИ И ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА Дата анализа результатов исследования: ноябрь 2014 г. СОДЕРЖАНИЕ Введение..3 Общие результаты исследования.
Принцип 1 -Ориентация на потребителя Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти
ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РАСПОРЯЖЕНИЕ от 30 января 2014 г. N 93-р 1. Утвердить прилагаемую Концепцию открытости федеральных органов исполнительной власти. 2. Рекомендовать федеральным органам
Наши корпоративные ценности Сильные ценности это наш фундамент Постоянство, Открытость и Удовольствие наши корпоративные ценности, которые развивались на протяжении более чем 140-летней истории концерна
Оценочный лист муниципального эксперта по итогам оценки уровня квалификации педагога ФИО аттестуемого учителя Преподаваемый предмет Имеющаяся квалификационная категория аттестуемого учителя Категория,
УТВЕРЖДЕН решением правления ОАО «АИЖК» от «10» сентября 2012 г. КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ группы компаний АИЖК Москва 2 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Выполняя функции государственного института развития рынка ипотечного
Коучинг в управлении, лидерстве и создании эффективных команд 05-07 февраля 3 5 июня 2011 года г. Киев, Украина 2014 года Тренер Анжела Ястреб, PCC ICF Что нужно, чтобы люди загорелись своей работой, чтобы
Boomerang 360 ID: 1972 6 из 9 ответили на вопросы (67 %) Дата анализа: 05.11.2008 Дата печати: 24.01.2017 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791 98 00 [email protected]
ШИРОТА МЫШЛЕНИЯ профессиональный кругозор, привлечение знаний из различных предметных областей. Обладает эрудицией во многих предметных областях, редко сочетаемых. Демонстрирует в них глубокое понимание.
Система Наставничества/Менторинга в Сбербанке Галина Синявина 21 мая 2015 Демографические сегменты населения, философия и ценности разных поколений стремление учиться в течение всей жизни любят учиться
Актуальные вопросы отбора кадров на государственную гражданскую службу и муниципальную службу Соколов Лев Александрович доктор экономических наук, профессор Основана в 2004 году адаптация для российского
Экспертный лист оценки уровня квалификации учителя (ФИО аттестуемого учителя, место работы) (преподаваемый предмет) (имеющаяся квалификационная категория аттестуемого учителя) (категория, на которую претендует
Центр Единого Сервиса Номинация «Путешествие сотрудника и развитие корпоративной культуры» Центр Единого Сервиса На сегодняшний день Северсталь-Центр Единого Сервиса является одним из лидеров оказания
Высокоэффективные команды доверие и объединяющая культура Джо Ватт, председатель управляющего комитета и управляющий партнер EY по странам СНГ 14 ноября 2014 EY лидер в сфере профессиональных услуг. Цифры
Для слепого каждое препятствие оказывается неожиданным сюрпризом. или То, что можно предвидеть, можно предотвратить. Чарльз Майо Разноцветный менеджмент Управление изменениями. Руководитель внешней службы
02 СОДЕРЖАНИЕ ФИЛОСОФИЯ ПРОЦЕДУРЫ... 3 КРИТЕРИИ И ШКАЛА ОЦЕНКИ... 5 УЧАСТНИКИ ПРОЦЕДУРЫ И ИХ РОЛИ...10 КАЛЕНДАРЬ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕДУРЫ...11 УТВЕРЖДЕНИЕ ОЦЕНОК ВЫШЕСТОЯЩИМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ...12 СОГЛАСОВАНИЕ
МБОУ Пржевальская СОШ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ СОВЕТ «ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ШКОЛЕ КАК ФОРМА АКТИВИЗАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВСЕХ СУБЪЕКТОВ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ» Вовлеченный в исследовательскую деятельность
ПОМОЩЬ СТУДЕНТАМ КОЛЛЕДЖЕЙ В ПЛАНИРОВАНИИ КАРЬЕРЫ: РОЛЬ И КОМПЕТЕНЦИИ НАСТАВНИКА, МЕТОДЫ ПРОФДИАГНОСТИКИ, ПОДБОР ОПТИМАЛЬНОГО ВАРИАНТА ДЛЯ СТАРТА В ПРОФЕССИИ
Www.pwc.ru Исследование состояния профессии внутреннего аудитора 2016 Основные результаты Кратко об исследовании 2016 года Представляем вашему вниманию наше 12 ежегодное Исследование профессии внутреннего
Стратегическая сессия Формат позволяет сделать ТОП-менеджмент соавторами и повысить приверженность стратегии, транслируемой собственниками Стратегия это основное долгосрочное направление развития организации.
Модель - набор, необходимых для эффективной преподавателя в соответствии с требованиями профессионального стандарта «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного
РЕЗУЛЬТАТЫ ГРУППОВОГО ОБСУЖДЕНИЯ Обсуждение всех гипотез вызвало среди участников живой интерес, споры и дискуссии, однако в целом по многим позициям мнения участников сошлись, явных противоречий в позициях
I. Аннотация 1. Цель и задачи дисциплины (модуля) Цель освоения дисциплины «Основы управления персоналом» заключается в получении студентами базовых знаний в области управления персоналом организации в
Городицкая Наталья Владимировна, преподаватель истории, ГБПОУ КК «КТЭК», г. Краснодар СОВРЕМЕННЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК СРЕДСТВО МОТИВАЦИИ И РАЗВИТИЯ ТВОРЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ СТУДЕНТОВ НА УРОКАХ
Трансформация и вы Если вам предстоят новые вызовы Вам нужно быть готовым к прорыву Программа ускорения Philips Прорыв не может быть осуществлен по-старому Если мы будем делать то, что делали всегда, мы
A ВАША ПОЗИЦИЯ И ЛИЧНЫЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ Коллегия имени Теодора Хойсса 2015 Tools for Changemakers Portfolio ВАШ СИМВОЛ Какой символ вы связываете с тренерством? Portfolio Tools for Changemakers Коллегия
ПРОГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЛИДЕРСТВА Эффективная площадка для выработки стратегических решений О программах Программы стратегического планирования и лидерства дают возможность: Проанализировать
Мастер-класс «Ключи к достижениям. Личный и профессиональный прорыв в 2017 году» Автор и ведущий: Павел Вербняк Дата: 27 декабря 2016 года Время: с 17-30 до 20-30 Мастер-классы от компании «КОРСТЕН» -
Знакомство с программой «ВЫДАЮЩИЙСЯ ЛИДЕР» (EXTRAORDINARY LEADER) 2012 Zenger Folkman. All rights reserved. EL50.3.17 Кто мы: Zenger Folkman Zenger Folkman специализируется на развитии лидерских компетенций,