29 янв 2011
В какой бы отрасли не находилось предприятие, у него всегда найдутся конкуренты - это закон бизнеса. Любая более-менее уникальная идея, через месяц-два после ее внедрения на рынок, копируется другими предприятиями. Поэтому умные работодатели предпочитают тратить деньги не на обучение новых сотрудников, а на мотивацию старых, предотвращая таким образом утечку информации из компании. Если специалист предоставляет ценность для конкурентов, работодатель будет пытаться всеми силами удержать его. Особенно опасно для предприятия потерять сотрудника, у которого уже есть наработанная клиентская база, собственные разработки, которые могут использовать конкуренты. Существует такое понятие, как «head-hunting», буквально - «охотник за головами». Так называются рекрутеры, в обязанности которых входит переманивание специалистов из конкурирующих компаний.
Вообще, уйти к конкурентам для сотрудника - это значит крупно подставить своего прежнего работодателя. Однако, если в этом вопросе фигурирует крупная сумма денег, моральная сторона вопроса отодвигается на второй план. Еще легче переманить сотрудников, которые недовольны своими работодателями. Такие люди с радостью поменяют работу, да еще и получат возможность насолить бывшему начальнику. Универсального способа, который позволит предотвратить утечку информации вместе с сотрудниками из компании, к сожалению, пока не придумано. Как вариант защиты от кадрового «предательства» может выступать определенный пункт в трудовом соглашении, который оговаривает вопросы, связанные с утечкой информации. Подписывая трудовой договор, сотрудник обязуется хранить корпоративные секреты. В случае переманивания работника конкурирующей организацией работодатель может обратиться в суд.
Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повы-шения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необхо-димые знания, то он уходит в другую компа-нию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации. Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто.
К сожалению, в России нет понятия «restrictive covenants» (условия договора, которые ограничивают возможность одной стороны предпринять определенные действия), существующего в зарубежном законодательстве. В частности, компания вправе заключить с работником соглашение о неконкуренции и запретить устраиваться в течение определенного времени к прямым конкурентам. Подобные договоренности в нашей стране не будут иметь юридической силы, так как они противоречат Трудовому кодексу РФ. Единственным вариантом для российского работодателя — использование механизмов, которые предусмотрены нашим законодательством. Выходом из ситуации может быть детально прописанные положения об ограничении передачи персональных данных сотрудников и клиентов компании, информации, составляющей коммерческую тайну, третьим лицам без ведома работодателя, а также отсроченные выплаты бонусов топ-менеджерам после увольнения.
За рубежом работодатель может запретить работнику устраиваться к конкурентам
Как правило, если в компании ключевой сотрудник увольняется в связи с сокращением штата или «одним днем» по собственному желанию, то в большинстве случаев это означает, что на момент увольнения был конфликт. В таких ситуациях уволенный сотрудник в первую очередь будет искать работу у ближайшего конкурента. Логика здесь очевидна: работник обладает специфическими знаниями в данной отрасли и это существенно повышает его шансы на успешное трудоустройство. Также подобным образом он может попытаться «насолить» компании, которая, по его мнению, с ним несправедливо обошлась. За рубежом в таких ситуациях компании стараются юридически ограничить переход работника к конкуренту или в компанию, которая тесно связана с предыдущим местом работы (например, компания-дистрибьютор). Чтобы предотвратить подобные «переходы», зарубежные работодатели используют механизм «non-competition » (сокр. «non-compete») -
Соглашение о неконкуренции. Подобная договоренность реализуется путем составления отдельного документа в виде приложения к трудовому договору или включения соответствующего условия в сам трудовой договор. Соглашение о неконкуренции также
Может быть приложением к гражданско-правовому договору между компанией-работодателем и клиентом. Оно, как правило, заключается с ключевыми сотрудниками и включает в себя следующие условия:
Предмет соглашения.
Документом предусматривается, что работнику запрещается работать в конкретных организациях или занимать в них определенные должности. Срок действия соглашения. Соглашение определяет, в течение какого периода времени после увольнения работник не будет иметь права перейти к конкурентам. На практике, подобное соглашение действует от 6 месяцев до 36 месяцев после прекращения трудовых отношений. Действие соглашения в пространстве. Запрет на работу в компании-конкуренте может распространяться как на территорию страны, где находится бывший работодатель, так и на другие страны, где работают аналогичные предприятия.
Отраслевое ограничение.
В соглашении может быть прописано, что работник не вправе после увольнения работать в компании определенной отрасли. Например, работнику компании автомобильной промышленности может быть запрещено устраиваться в компанию данной отрасли, где бы то ни было во всем мире. Чем более четко прописано ограничение - тем меньше вопросов возникнет при его соблюдении/несоблюдении. Например, если соглашение устанавливает ограничения по всей отрасли, то, как правило, уже не имеет смысла договариваться о запрете ухода такого работника к любым компаниям машиностроительной отрасли.
В России условие о неконкуренции будет незаконно
Практика заключения соглашений о неконкуренции была бы выгодна и для многих российских работодателей, а также иностранных компаний, осуществляющих свою деятельность в нашей стране. Однако такие соглашения не будут иметь юридической силы. Прежде всего, это связано с тем, что подобные ограничения будут противоречить принципу свободы распоряжения своими способностями к труду, закрепленному в ст. 37 Конституции РФ и ст. 2 ТК РФ. Также российское законодательство предполагает, что отношения между работником и работодателем заканчиваются в последний рабочий день и обязать бывшего работника к совершению какого-либо действия/бездействия невозможно. Помимо этого, нарушения соглашения о неконкуренции в иностранных юрисдикциях предполагает материальную ответственность для бывшего работника.
В российском трудовом праве данная конструкция не работает, потому что привлечь работника к ответственности можно лишь за прямой действительный ущерб (например, порча рабочего компьютера). Тем не менее все больше российских компаний заключают соглашения о неконкуренции в качестве «общей договоренности» и стараются ограничить работников от ухода к конкурентам, используя различные правовые механизмы. Рассмотрим, какие аналоги могут быть использованы с учетом российского права.
Включение дополнительных условий в положение о защите персональных данных.
Любой работник, сознательно уходя к конкуренту, неизбежно начнет разглашатьперсональные данные: контакты клиентов и поставщиков, размер заработной платы коллег. В зависимости от обстоятельств и последствий, такой работник может быть
Привлечен к административной или уголовной ответственности. Однако следует помнить о том, что вопросы защиты персональных данных по-разному регулируются Федеральным законом от 27.07.2006 № 152- ФЗ «О персональных данных» и Трудовым кодексом РФ. В случае спора работодатель должен будет доказать, что работник осознавал, что в его обязанности входила обработка персональных данных и что он был ознакомлен с локальными нормативными актами бывшего работодателя под роспись. Включение дополнительных условий в положение о защите персональных данных. Любой работник, сознательно уходя к конкуренту, неизбежно начнет разглашать персональные данные: контакты клиентов и поставщиков, размер заработной платы коллег. В зависимости от обстоятельств и последствий, такой работник может быть привлечен к административной или уголовной ответственности. Однако следует помнить о том, что вопросы защиты пер-
Сональных данных по-разному регулируются Федеральным законом от 27.07.2006
№ 152- ФЗ «О персональных данных» и Трудовым кодексом РФ. В случае спора
Работодатель должен будет доказать, что работник осознавал, что в его обязанностивходила обработка персональных данных и что он был ознакомлен с локальными нормативными актами бывшего работодателя под роспись.
Материальное стимулирование.
Опционные соглашения и отсроченные бонусы являются неплохим способом удержания работников. Опционные соглашения могут быть рассчитаны на 3—5 лет и они часто привя-заны не только к финансовым показателям и причине увольнения, но и соблюдению работником обязательства о неконкуренции. Некоторые работодатели добровольно берут на себя обязанность по выплате ежемесячной суммы бывшему работнику в течение определенного времени при условии, что он не работает у конкурентов. Однако и сами работники понимают, что подобное соглашение является условным - если бывший работодатель перестанет осуществлять выплаты, то взыскать их по суду вряд ли удастся. Это объясняется тем, что материальное стимулирование работника Трудовой кодекс РФ трактует узко и связывает его непосредственно с трудовой деятельностью.
Конкуренты могут договориться не переманивать сотрудников друг у друга
Любой работодатель заинтересован заполучить компетентного сотрудника, особенно, когда речь идет о специфических направлениях бизнеса и необходимые знания можно получить, только отработав какое-то время именно в данной отрасли. В России уже давно прижился термин «хэдхантинг», суть которого заключается в переманивании конкурентами ценных работников друг у друга. Подобные ситуации затрагивают в первую очередь вопросы этики ведения бизнеса. Компании, которые понимают последствия такого недобросовестного «хэдхантинга», пытаются установить определенные правила поведения на рынке труда, например, заключая так называемые соглашения о непереманивании («non-solicitation agreement »). В подобном соглашении стороны конкретно оговаривают, что они не будут делать предложения о работе в отношении сотрудников определенных должностей. По большей части они носят джентльменский характер. То есть их исполнение не подкреплено какими-то санкциями по отношению друг к другу и остается на усмотрение сторон.
Так, в ноябре 2012 года в средствах массовой информации появились сведения о том, что компании «Яндекс», Parallels , «Лаборатория Касперского» и Acronis заключили подобное соглашение. По данным источников, соглашение гарантирует, что никто из указанных компаний не будет «охотиться» на чужих сотрудников. Компании взяли обязательство не присылать предложения о работе на почту сотрудникам, в профили в социальных сетях, а также по другим средствам коммуникации. Соглашение касается раз-работчиков, которые находятся в России. Одной из основных целей подобного согла-шения называется ограничение «гонки зарплат». При этом некоторые источники также сообщают о запрете рассматривать кандидатов, которые самостоятельно обратились в одну из компаний «сговора». Поводом к заключению соглашения послужили действия одной из указанных выше компаний, которая ранее предложила сотруднику Parallels сменить работу прямо во время одной из конференций. Также в России соглашения такого рода ранее были достигнуты между компаниями «Яндекс» и Mail.ru и между Ostrovok.ru и Wikimarket.
Привлечь к ответственности за нарушение обязательства о непереманивании участники соглашения не смогут
Отметим, что правовой базы для заключения соглашений о непереманивании, как и в случае договоренностей с работником о неконкуренции, в нашей стране не существует. Отсутствует правовое регулирование этих вопросов и в странах СНГ. В то же время следует отметить, что с учетом довольно стремительного развития отдельных отраслей белорусской экономики при нехватке квалифицированных кадров, а также под влиянием стандартов и практик, «проникших» в Беларусь из-за рубежа, договоренности о «непереманивании» в этой стране приобретают все большую популярность. Такое обязательство, как правило, берет на себя группа нанимателей на основании гражданско-правового соглашения либо такое обязательство возлагается на работника в рамках трудовых отношений с нанимателем.
Следует отметить, что на законодательном уровне термин «переманивание работников» использовался в постановлении Совмина СССР, ВЦСПС от 28.07.1983 № 745 «О дополнительных мерах по укреплению трудовой дисциплины». В соответствии с п. 2 данного постановления государственным органам и руководителям предприятий было предписано «строго руководствоваться принципом равной оплаты за равный труд, не допускать необоснованного завышения размеров материального поощрения с целью переманивания работников с других предприятий». Тем не менее для российских работодателей этот документ не является обязательным, а в Белоруссии он фактически утратил силу с принятием Декрета Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины».
В Республике Беларусь попыткой документально оформить обязательства группы нанимателей по непереманиванию работников стало заключение в апреле 2005 года между компаниями сферы информационных технологий так называемой Декларации в отношении найма специалистов. С одной стороны, белорусское гражданское законодательство, закрепляя принцип свободы договора, позволяет субъектам права заключать так называемые непоименованные договоры, то есть договоры, не предусмотренные законодательством. В то же время факт нарушения такого договора является сложным для доказывания и, поскольку «отменить» наем работника в связи с нарушением нанимателем такого соглашения невозможно ввиду отсутствия правового основания для расторжения трудового договора, единственным способом воздействия на нарушителя является установление штрафных санкций. Следует отметить, что в названной Декларации таких штрафных санкций не установлено и ее также можно рассматривать лишь как «джентльменское соглашение». В рамках отношений уровня «наниматель-работник» обязательство о непереманивании сводится к запрету «уходя, уводить своих коллег с собой». Иногда такое обязательство включается в трудовой договор с работником, однако с прекращением трудового договора прекращаются трудовые отношения между работником и нанимателем, в том числе и обязательство работника воздержаться от каких-либо действий после прекращения трудовых отношений. В связи с этим заключение гражданско-правового договора с работником, предусматривающего указанное обязательство, более целесообразно, поскольку действие такого договора может продолжаться и после увольнения работника.
Очевидно, что российский законодатель еще нескоро обратит внимание на отсутствие регулирования вопросов «non-compete» и «non-solicitation » в российском трудовом праве. Тем не менее споры по поводу переманивания работников и ухода к конкурентам целыми отделами уже сейчас не редкость и в будущем их количество будет только воз-растать. В большинстве случаев такие споры разрешаются в порядке досудебного регули-рования, потому что компании не рискуют идти и защищать свои права в суд, не имея законодательной поддержки. И все же, как нам представляется, именно судебная практика укажет компаниям нужное направление. Каким оно будет - зависит от активности работодателей. В дополнение к этому следует обратить внимание на следующие вопросы:
— защита персональных данных;
— защита коммерческой тайны;
— введение механизма отсроченных бонусов;
— объединение и подписание соглашений о непереманивании работников на уровне объединения работодателей.
Если в компании положения о защите персональных данных, защите коммерческой тайны или о детальном регулировании выплаты бонусов отсутствуют или разработаны формально «на случай прихода трудовой инспекции», то в какой-то момент такая компания не сможет защитить свои интересы в случае возникновения спора. Залогом успеха является наличие именно качественной документации.
Отстранение от работы в случаях, не предусмотренных законом
Еще одним механизмом, который может на уровне договора или соглашения существенно ограничивать права работника, является практика отстранения от работы. Зарубежное законодательство, в отличие от российского, предусматривает для работодателей возможность отстранить работника на определенное время с сохранением зара-ботной платы. При этом трудовые договоры могут предусматривать следующие причины отстранения:
— на время проведения служебных расследований;
— на определенное время до увольнения руководящего работника с целью предотвращения копирования служебной информации и проведения переговоров с коллегами на предмет ухода к компании-конкуренту;
— без объяснения причин. Такая процедура называется «garden leave ».
Этот механизм впервые появился в Великобритании и начал применяться по отношению к государственным служащим,которые отстранялись от выполнения должностных обязанностей на время служебных проверок. В российском трудовом законодательстве возможность применения «garden leave » не предусмотрена и, соответственно, применение его на практике будет незаконно. В соответствии с Трудовым кодексом РФ отстранение работника является обязанностью, а не правом работодателя. Часть 1 ст. 76 ТК РФ обязывает работодателя отстранить работника от работы в следующих случаях:
— появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;
— непрохождение обучения по охране труда, медицинского осмотра;
— выявление медицинских противопоказаний для выполнения работы;
— приостановление специального права, если это влечет невозможность исполнения обязанностей по трудовому договору;
— по требованию органов или должностных лиц.
Если отстранение от работы произошло по вине работника, то заработная плата ему не выплачивается. Когда работник был отстранен не по своей вине, то оплата за время отстранения производится как за простой. Трудовое законодательство не позволяет расширительно толковать основания, по которым работник может быть отстранен. Таким образом, трудовой договор не может содержать иные основания для отстранения от работы, даже если стороны договорились о том, что в период отстранения за работником сохраняется заработок и рабочее место. Помимо этого, Трудовой кодекс РФ предусматривает обязанность работодателя обеспечить сотрудника работой, обусловленной трудовым договором. Согласно абз. 2 ч. 2 ст. 22 ТК РФ работодатель обязан предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором. Данное положение используется работниками, подающими исковые заявления о нечинении препятствий к осуществлению трудовой деятельности, если они были отстранены безосновательно.
В настоящее время «garden leave » ближе всего к понятию «дополнительно оплачиваемый отпуск» - когда работник не выполняет трудовых обязанностей, использует время по своему усмотрению и получает заработную плату (ч. 2 ст. 116 ТК РФ). Однако здесь следует иметь в виду, что дополнительные отпуска должны быть закреплены в локальных нормативных актах, принимаемых с учетом мнения профсоюза. Если работник, направленный в дополнительный отпуск, попытается оспорить действия работодателя, то у него будут возможные вариан-ты защиты, но позиция компании, в любом случае, будет намного более выигрышная по сравнению с направлением работника в простой.
Введение в простой вместо отстранения, может быть оспорено в суде
На практике гораздо больше ситуаций, когда компании необходимо отстранить работника от работы, чем предусмотрено законом. Например, есть подозрения в том, что работник злоупотребляет своим служебным положением. Часто в таких ситуациях работника отправляют в простой и не допускают до выполнения своих должностных обязанностей. Некоторые компании используют именно этот механизм на время проведения служебного расследования. Тем не менее подобная практика неправомерна. Порядок введения простоя закреплен в ст. 157 ТК РФ. В соответствии с буквальным толкованием данной статьи простой возможен в случае поломки оборудования или наличия каких-либо иных причин, которые делают невозможным продолжение выполнения работником его трудовой функции (см. определение Самарского областного суда от 08.12.2011 по делу № 33-12847/2011). В связи с этим работник может пожаловаться в трудовую инспекцию, либо подать исковое заявление в суд с требованием признать действия работодателя по введению его в простой незаконными. В этом случае компании необходимо будет доказать, что причины, побудившие к отстранению от работы, не позволяли работнику выполнять трудовую функцию. Работник сможет не только признать действия компании незаконными, но и взыскать неполученную заработную плату, компенсацию за задержку выплаты в размере одной трехсотой ставки рефинансирования ЦБ России за каждый день просрочки, а также компенсацию морального вреда. Таким образом, направление работника в простой является неправомерным в случае, если компания намерена воспользоваться простоем как механизмом «garden leave».
Акционеры не вправе произвольно отстранить генерального директора от обязанностей
Часто возникает ситуация, когда компании необходимо отстранить от работы генерального директора. Здесь следует исходить из следующего. В соответствии с п. 4 ст. 69 Федерального закона от 26.12.1995 № 208- ФЗ «Об акционерных обществах» если образование исполнительных органов осуществляется общим собранием акционеров, уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров общества принять решение о приостановлении полномочий единоличного исполнительного органа. Одновременно с указанными решениями совет директоров обязан принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий генерального директора.
Таким образом, законодательство позволяет отстранить генерального директора акционерного общества, если:
— устав акционерного общества предусматривает такую возможность;
— образование исполнительных органов отнесено к компетенции общего собрания акционеров;
— имеется соответствующее корпоративное решение совета директоров.
В остальных случаях отстранение от работы будет незаконным. В настоящее время представители бизнеса вынуждены не столько пользоваться возможностями, предоставляемыми Трудовым кодексом РФ, сколько искать пути решения конкретной проблемы. Полагаем, что концепция «garden leave » также должна найти свое отражение в российском трудовом законодательстве, даже если возможность ее применения повлечет за собой определенные обязанности для работодателя: включение условия о «garden leave» в трудовой договор, сохранение должностного оклада на период отстранения, ограничение срока отстранения и др. Сегодня некоторые компании сталки-ваются с вопиющим поведением работников, которые пытаются получить «откаты», формально лишают контрагентов скидок или передают информацию о готовящемся тендере и его условиях в обмен на привилегии. В этом случае собственнику бизнеса важно отстранить сотрудника от работы до окончания сбора доказательств и завершения служебного расследования. Даже с учетом того, что Трудовым кодексом РФ «garden leave » не предусмотрен и считается нарушением, для собственника важнее спасти свой биз-нес и объективно разобраться в ситуации, нежели понести ответственность за лишение работника возможности трудиться. В этом случае риск оплаты штрафа в 50 тыс. руб. (в случае проверки ГИТ) является вполне оправданным.
По мере того, как растет конкуренция, и «дикие» методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, «джентльменскими соглашениями» между конкурентами, руководители компаний все больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж. Практика, с которой мне как бизнес-тренеру часто приходится сталкиваться, такова, что часто в компании просто нет руководителя отдела продаж (если мы возьмем рынок B2B - продажа оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, ТНП и т.д.). Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет.
Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж , даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим «тайнам Мадридского двора» может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента.
Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов
сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их «лояльность» можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы
(например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока).
Есть всего две стратегии управления персоналом , если мыслить в категориях переманивания-удержания . Можно тратить деньги на «покупку» уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать «необработанную руду» (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании.
В первом случае, особенно если рынок в отрасли перегрет, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конкурентное преимущество хорошего продавца - мобильность, готовность к риску, «нюх» на деньги - делает его восприимчивым к предложениям кадровых агентств и хедхантеров, получивших заказ от конкурента. Но эти же качества напрасно недооценивают их руководители на нынешнем месте работы! Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит «или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N», сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого «шантажиста» опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе.
Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести (разряды). Простое переименование должности из «менеджера по продажам» в «менеджера проектов» давало в ряде случаев значительное повышение лояльности.
Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей «родной» компании будет для сотрудника очень полезен. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллеги, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления. Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации - каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно!
Можно также применить метод так называемых Декартовых координат - разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие:
1) Что случится, если я останусь на этой работе?
2) Что случится, если я НЕ останусь на этой работе?
3) Чего НЕ случится, если я останусь на этой работе?
4) Чего НЕ случится, если я НЕ останусь на этой работе?
Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а наоборот - может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову.
Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании. Ведь новичков без опыта работы кто-то должен обучить всем премудростям продаж именно в вашей компании!
Если же сотрудник оказался столь ценным и востребованным на рынке, что удержать его не удалось, то можно утешить себя мыслью, что, став еще более опытным продавцом и «повидав мир», он вернется к вам когда-нибудь еще более ценным руководителем отдела продаж, уже знакомым со спецификой вашей компании. И уж тем более не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность в продажах вызывают у вас сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению. Подошлите его к конкуренту и спите спокойно - проблемы с продажами теперь будут беспокоить не вас! В каждой шутке, как известно, есть лишь часть шутки...
- С какого вопроса начинать беседу с кандидатом в соцсети
- Как узнать истинные мотивы профессионала, который не ищет работу
- Надо ли сразу говорить человеку, почему Вы с ним подружились
- Какие три ошибки сведут на нет попытку переманить сотрудника
Соцсети делают первичный контакт с кандидатом легче, чем раньше. У человека есть время, чтобы понять, кто вы, ему не приходится выбегать с совещания, чтобы с вами переговорить. Покажу, как переманить сотрудников конкурирующих компаний на примере соцсети LinkedIn.
Как переманить сотрудников у конкурента
Шаг 1. Увеличьте число друзей до 500. В LinkedIn Вам необходимо не менее 500 контактов 1-го уровня, то есть друзей. Если Вы добавите в друзья столько представителей своей сферы, то 90% зарегистрированных сотрудников конкурирующих фирм окажутся от Вас на расстоянии 3-го уровня. Значит, у Вас будет возможность «дотянуться» до них и пригласить в друзья.
Подбор сотрудников – один из важнейших критериев, влияющих на рост бизнеса. Поэтому мы сделали подборку инструментов, которые помогут найти людей, способных решать задачи нестандартно.
Также, в статье Вы найдете тест для проверки соответствия кандидата принципам компании.
Шаг 2. Добавьте в друзья интересующего Вас человека. Отправлять приглашение удобней в приложении LinkedIn для смартфона. Если делать это на ПК, то придется составить письмо: указать тему и характер знакомства. В версии для смартфона достаточно нажать кнопку «Пригласить». LinkedIn позволяет купить пакет платных сообщений InMail, чтобы общаться с участниками, которых нет у Вас в друзьях. Опцией стоит пользоваться, если кандидат не реагирует на Ваше приглашение. Важно дать человеку возможность сделать первый шаг Вам навстречу в виде согласия на добавление в друзья.
Шаг 3. Сделайте комплимент новому другу. Поздоровайтесь по имени, начните диалог с комплимента. Примеры: «У Вас интересный набор навыков», «Не часто встретишь человека с опытом в…» Такой способ располагает собеседника к диалогу, объясняет, почему Вы решили добавить его в друзья. Задайте вопрос, который уточняет важный момент: «Вы работаете с госсектором?», «На продаже какого оборудования Вы специализируетесь?» Проясняйте параметр, без которого дальнейший разговор лишен смысла.
Не задавайте на данном этапе более одного вопроса. Иначе диалог превратится в допрос. Пример первого сообщения: «Алексей, здравствуйте. У Вас интересный послужной список. Сейчас Вы занимаетесь развитием продаж по СНГ?»
Шаг 4. Спросите о планах на будущее. Если кандидат ответит, то задайте главный вопрос – о его карьерных планах. Примеры: «Как Вы планируете развиваться в дальнейшем?», «К каким позициям Вы двигаетесь?», «Какой вектор развития Вам был бы интересен?» Делая данный шаг, Вы решаете три задачи.
Первая и главная – запустить которого вы хотите переманить. Вы ранее не были знакомы. Собеседник знает лишь то, что Вы – директор предприятия. Короткий путь развития диалога – спрашивать мнение человека и говорить о нем самом.
Вторая задача – проверить, насколько кандидат соответствует позиции. Допустим, Вам нужен технический директор. Однако в ходе разговора выяснилось, что кандидат стремится стать коммерческим директором и вопросы производства ему не слишком близки. Такой кандидат в большей степени занимался коммуникациями и на Вашу вакансию вряд ли подойдет.
Третья задача – понять мотивы человека. Для одних важно работать в западной корпорации, для других – в стартапе с долей в капитале. Обращайте внимание на желаемый вектор развития человека.
Шаг 5. Спросите о желаемой зарплате. Я спрашиваю об этом после того, как кандидат ответил на два моих вопроса. Вопрос формулирую в будущем времени. Примеры: «А от какой суммы Вам могли бы быть интересны предложения?», «С каким уровнем оплаты Вам могли бы быть интересны предложения?»
Вопрос о зарплате повышает интерес к диалогу. Он играет важную роль, даже если кандидат не называет конкретную сумму, а перечисляет факторы, которые будут влиять на уровень оплаты.
Шаг 6. Предложите встретиться. Получив ответ на третий вопрос, я предлагаю кандидату встретиться или созвониться. Пример: «Это интересно. Не могли бы мы с Вами встретиться, чтобы обсудить этот вопрос чуть подробней?» К данному моменту у кандидата есть понимание, кто Вы, – он увидел это в Вашем профиле. Он знает, что Вы интересуетесь им как профессионалом, ему любопытно, какое финансовое предложение Вы сделаете. Шансы на встречу неплохие.
Внимание! Не говорите о цели Ваших вопросов до личной встречи. Обычно кандидат интересуется целями беседы («А чем я могу быть Вам полезен?», «Чем вызван интерес ко мне?») после вопроса с комплиментом. Не отвечайте. Вместо этого отправьте вопрос о планах на будущее. Пример: «Меня заинтересовало, как Вы планируете двигаться в дальнейшем. Какие позиции Вам могли бы быть интересны?»
- Переманивание сотрудников: запаситесь терпением и проявите находчивость l&g t;
- 2 примера чек-плана собеседования, чтобы найти правильных людей
4 принципа, которые надо соблюдать, если вы хотите переманить сотрудников
Принцип 1. Постепенность. Что общего между методом влияния психолога Роберта Чалдини, методом СПИН-продаж Нила Рекхэма и технологией вербовки спецслужб? Постепенность и плавность действий. похож на подъем по ступенькам. Каждый шаг продвигает человека к цели. Попытки перепрыгнуть очередную ступеньку приводят к травмам.
Прежде чем переманить сотрудника, который не ищет работу, создайте атмосферу доверия. Проведите человека через основные стадии: знакомство, оценка Вас как профессионала, интерес к общению, демонстрация своих мотивов, внимание к предложению. Попытки форсировать события запускают защитные реакции. Человек отказывается.
Принцип 2. Проверка гипотез. В основе общения с кандидатом – базовое предположение. Примеры: «Занимает – умеет работать со счетами», «Семь лет в компании – знает всех поставщиков». Но может получиться, что первый кандидат лишь рассчитывал зарплату, а вторая шесть из семи лет провела в декрете.
Чтобы проверить гипотезу, задайте уточняющие вопросы. Избегайте таких, на которые можно ответить «да» или «нет». Главная задача – вызвать доверие. Оно возникает там, где есть полноценный диалог. Неудачный вопрос: «Вы работали с судостроительными компаниями?» Удачный вопрос: «С какими компаниями Вам приходилось больше всего взаимодействовать?»
Принцип 3. Какой вопрос – такой ответ. Манипулятивные вопросы приводят к манипулятивным ответам. Прямые и открытые вопросы укрепляют доверие и способствуют положительному решению кандидата. Стивен Шиффман, эксперт по техникам холодных звонков, считает: «Если Вы станете разговаривать с потенциальным клиентом разумно, он станет разумно отвечать».
К манипулятивным вопросам относят:
Вопрос с закрытым выбором: «Я хочу с Вами переговорить. Вам будет удобно пообщаться во вторник или в четверг?» Если человек ранее не говорил о желании встретиться, то подобную попытку «вынести за скобки» его согласие кандидат считывает и настораживается.
Вопрос с единственно верным ответом: «Вам будет интересно предложение с лучшими условиями в регионе?» Формальное «да» в ответ не будет продвигать Вас по лестнице доверия. Побочным же эффектом станет желание кандидата спорить по поводу деталей: «Лучший – это субъективная и относительная характеристика».
Прямые вопросы позволяют спасти даже провалившиеся попытки переманить кандидата. Попробуйте в случае отказа кандидата спросить: «Я понимаю, что сейчас это предложение может быть не актуально. Скажите, что теоретически могла бы предложить компания, чтобы Вам было интересно обсуждать позицию?»
Принцип 4. Моделирование будущего. Большинству людей легче и приятней фантазировать о будущем, поскольку оно неизвестно. Вопросы о настоящем требуют принятия решения. Человек задумывается, стоит ли рассказывать о проблемах на текущем месте работы руководителю конкурирующей фирмы. Вопросы о будущем подобных решений не требуют, собеседник воспринимает их как проявление интереса к личности, как полезное знакомство.
Разговор о карьере кандидата заставляет последнего задуматься: «Куда я иду, зачем и ради чего?» Ответы меняют оценку происходящего в настоящем. Мастер-классом по использованию данного принципа можно считать вопрос Стива Джобса: «Подумай, чего ты хочешь – продавать всю оставшуюся жизнь сладкую газировку или же пойти со мной и изменить мир?» В 1983 году его хватило, чтобы Джон Скалли переосмыслил карьеру, а компания PepsiCo осталась без старшего вице-президента по продажам и маркетингу.
За последний год нам удалось переманить 28 сотрудников с помощью данного алгоритма. На каждом проекте воронка подбора включала 20–30 возможных кандидатов. При этом 90% соискателей были заинтересованы встретиться и обсудить предложения.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
На рынке труда существует достаточно жесткая конкуренция настоящих профессионалов своего дела. Именно поэтому часто встречаются случаи переманивания специалистов из одной компании в другую. Ведь такой ключевой сотрудник организации может стать выигрышной картой в борьбе за имидж и рост прибыли компании. Итак, для чего все-таки специалистов переманивают конкурирующие фирмы и как именно? Об этом речь пойдет в этой статье.
Цель и методы привлечения сотрудников конкурентов
Для чего компании тратить время, силы и колоссальные деньги на то, чтобы соблазнить работника чужой компании и привести его в свою команду? В основном руководитель проекта или простой работник среднего звена в конкурентной компании может быть уникальным в своем роде профессионалом, возможно даже единственным экспертом в определенной сфере деятельности. Но бывает и так, что переманив высококлассного специалиста, можно использовать не только его знания, но и информацию, которой он владеет. Благодаря чему и полностью ослабить эту конкурирующую с вами компанию. А иногда даже выходит и довести ее до банкротства, в том случае, если специалист был действительно ключевым звеном. Руководителю достаточно часто приходится отсеивать ненужных сотрудников, и на их место выбирать действительно профессиональные кадры. Существуют основные виды либо компания будет тормозить свое развитие и, естественно, зарабатывать меньше прибыли. Особенно этот факт важен для высшего звена, ведь в ТОП-составе должны быть только реальные профессионалы своего дела, которые верят в успех компании.
Если руководитель компании выбрал лишнее звено в своем ключевом составе и уже определился с потенциальной заменой, стоит переходить к действиям по переманиванию настоящего специалиста. Но, как бы там ни было, только сам сотрудник принимает решение, где ему быть и кому отдавать свой бесценный опыт и знания. Для того, чтобы правильно «воровать» профессионала, стоит знать, что именно его мотивирует в работе и что его может привлечь в другой компании. На первом месте, практически у каждого человека, это деньги. Если же аналогичная фирма предлагает сотруднику в несколько раз больше оклад, чем он получает на своем рабочем месте, специалист наверняка задумается о смене работы . После денег, для человека немаловажным фактором при переходе на другую работу является социальный пакет, страховка, дополнительные бонусы, возможность динамичного карьерного роста. Однако, такая мотивация может подействовать лишь на сотрудников низшего и среднего звена. Высокого уровня профессионалов переманить достаточно сложно, им необходимо предложить что-то более высшего уровня и подойти следует к этому делу нестандартным, очень обдуманным способом, даже не всегда честным.
Профессиональные HR-специалисты считают, что высококлассных сотрудников в сфере технических и управленческих специальностей может соблазнить только возможность участия «в общем деле». Специалиста такого уровня мотивирует реализация собственных инициатив, при полном обеспечении необходимыми ресурсами. Если вы предложите такую возможность, профессионалу своего дела убедив его, что лучше это никто не сможет сделать. Кроме того позволить самостоятельно принимать важнейшие решения и участвовать в контроле всего проекта. Вполне возможно, профи заинтересуется новыми возможностям.
Однако, если работника фирмы-конкурента не интересует перспектива новых возможностей и он не желает покидать свою зону комфорта. Бывает и так, что работодатель применяет не совсем честные методы влияния на фирму и использует так называемый черный PR. В результате чего имидж фирмы меняет свое направление, лояльность сотрудника к ней падает и чтобы не пойти вместе с «кораблем на дно», он может быстро изменить решение по поводу компании-конкурента.