Первые сто дней руководителя: введение.

А. Лавринович

Первые 3-6 месяцев работы в новой должности - это критический срок для любого топ-менеджера, приходящего на работу в новую компанию. За это время он должен решить в незнакомой для него ситуации огромное количество разнообразных вопросов: разобраться в ситуации и в бизнесе, оценить состояние проблем в компании, понять систему отношений, выяснить ожидания, не «потерять» оперативку, не углубиться в детали, наладить управление, выяснить, что за руководители под тобой, над тобой и т.д., и т.п.

Один перечень подобных вопросов может занять несколько страниц. И, тем не менее, все они должны быть решены в ограниченный срок и с удовлетворительным качеством. Ошибки на этом этапе, когда все глаза внимательно и придирчиво оценивают каждый шаг и каждое слово нового «топа», могут иметь далеко идущие последствия. И квалификация топ-менеджера в существенной степени оценивается окружающими именно по тому, как он «вошел в компанию», «как установил власть», «как наладил отношения», «как разобрался в бизнесе и что предложил поменять».

Дополнительные сложности во многом связаны и с тем, что каждый новый менеджер приходит в компанию со своими наработками, навыками, установками, представлениями об инструментах управления и со своим восприятием того, что такое компания и как она должна быть устроена. И нужно, разобравшись в ситуации, суметь адаптировать свои взгляды применительно к работе в конкретной компании. Опытные директора по персоналу хорошо знают, что не всем и не всегда это удается.

В армии есть такой срок, который знают все солдаты, когда начинается отсчет времени пребывания в армии - 100 дней до приказа. Начиная с этого момента готовится форма «для дембеля», активно заканчивается дембельский альбом и служба воспринимается уже как что-то почти законченное, и солдатами, и офицерами.

Журналисты, как мне кажется, очень удачно подхватили эту идею и создали отличный информационный повод поговорить о том или ином руководителе после его назначения на должность - 100 дней на посту или как у нас в названии - «100 дней после приказа» (о назначении на должность). Это как раз и есть 3 с небольшим месяца работы, т.е. время основного испытательного срока по ТК. Поговорить о том, как человек входил в должность, что успел сделать, точнее, наверно, - что успел узнать и начать, узнать его мнение о различных «секретах» нового для него бизнеса и «тайнах» вхождения в должность.

100 дней - срок для работы крупного руководителя, конечно, крайне незначительный. Практика оценки работы топ-менеджеров в крупных бизнес-структурах показала, что для серьезных «топов» периодом полной адаптации к организации может считаться приблизительно год работы в должности, когда ему удается разобраться во всех нюансах «работы» бизнеса и организационного механизма компании. Но 100 дней после приказа в целом дают возможность оценить, «как идет полет».

Первые 100 дней работы нового генерального директора фарфорового завода в Вербилках Игоря Евгеньевича Дудника закончились 7 апреля 2009 г. Что же было сделано за 100 дней новым генеральным директором? Какие направления были выбраны как ключевые? Как происходило знакомство с заводом? Опубликованное интервью и результаты личных бесед с Игорем Евгеньевичем позволяют сделать вывод, что работа велась в шести основных направлениях (не считая, как и у всякого руководителя, моря более мелких и постоянно возникающих, что называется, текущих проблем).

Во-первых, это знакомство с бизнесом - производством и продажей изделий из фарфора на нашем рынке. До сих пор ему никогда не приходилось заниматься этим рынком. А рынок достаточно сложный, учитывая высокий уровень конкуренции со стороны иностранных, в частности китайских производителей, огромный объем экспортных поставок на наш рынок их фарфора и другого вида посуды.

Из личных бесед с Игорем могу добавить в дополнение к тому, что изложено в интервью, что он очень увлекся этим бизнесом. Точнее, не только бизнесом на фарфоре, но и самими фарфором - он с увлечением водил меня по цехам завода, рассказывал о тонкостях технологии производства фарфора, истории завода, с гордостью показывал музей завода и уникальные изделия, которые в нем выставлены. В общем, из его рассказов я понял, что фарфор, отчасти, как и вино, живой продукт и очень требователен к человеческим рукам, которые его делают.

Рассказывая о конкурирующих фирмах - заводах в Дулево, в Гжели, в Санкт-Петербурге - сожалел, что в некоторых случаях по качеству они обходят его (!) завод. Но это только заставляет И. Дудника еще более активно заниматься вопросами качества продукции. И как вы, наверное, отметили при чтении его интервью, уже за 3 месяца ему удалось продвинуться в направлении улучшения качества продукции завода.

Во-вторых, изучение тонкостей производства фарфора и понимание того, кто есть кто на производстве, на ком мир держится, в прямом и переносном смысле этого слова.

Во время экскурсии по заводу стало понятно, что фарфоровое производство - это в существенной степени ручное производство и все зависит от рук, опыта и желания конкретных работников.

Приведу пример. Рабочие-приставщицы - знаете кто это? Это девушки, которые каждый день в течение 8 часов занимаются только тем, что берут заготовку чашки и приставляют к ней ручку, именно ту самую, за которую мы берем чашку, когда пьем чай. И от того, как девушка эту ручку приставит - прямо, выше, ниже, вбок или, может быть, не плотно - в определяющей степени зависит качество готовой продукции и количество брака. А исправить эту ошибку, даже ценой дополнительных ресурсов (как, например, в металлургии), уже невозможно - это брак и он идет на выброс. А всякое ручное производство, как известно, держится на людях. Поэтому с моей точки зрения, выбранная И. Дудником кадровая политика, сделанная ставка на повышение профессионализма работников, закрепление их на производстве, повышение их лояльности к заводу является правильной и единственно возможной. И это третье, очень важное направление работы и решение, которое было принятое за 100 дней работы в должности.

В-четвертых, удалось оценить состояние материально-технической базы завода и заводского оборудования, сформулировать перечень первоочередных задач по настройке, наладке, ремонту и замене оборудования, сформулировать и согласовать свою инвестиционную политику по укреплению, модернизации технологической составляющей производства.

В-пятых, и, с моей точки зрения, - это один из ключевых результатов его деятельности на посту генерального директора за 100 дней - ему удалось начать закладывать основы новой корпоративной культуры завода. О роли корпоративной культуры в построении эффективно работающего бизнеса замечательно сказал директор по персоналу крупного холдинга на открытии одного из кадровых конгрессов: «Самое большое, что может потерять компания из-за слабого менеджмента, - это потерять сильную корпоративную культуру.

Все остальные потери не идут ни в какое сравнение с потерей корпоративного духа». Как вы помните, придя на завод, Игорь Евгеньевич столкнулся с целым рядом проблем, связанных с наличием различных группировок в коллективе, у каждой из которых были свои установки и нормы, часто встречающимися случаями безответственности руководителей среднего звена, от себя добавлю - просто грязью в цехах и на рабочих местах, и многим другим, что характеризовало корпоративную культуру предприятия, у которого не было реального руководства.

Сейчас удалось навести порядок в цехах, сделать их чистыми - люди вновь стали сами уважать себя и свой труд, продекларировать и начать воплощать в жизнь принципы деловых взаимоотношений в коллективе, объединить коллектив под лозунгом «Мы как на подводной лодке: либо все вместе утонем, либо все вместе выплывем».

В-шестых, как мы видели из интервью, до этого в течение длительного промежутка времени завод просто выживал, а возглавлял его один и тот же человек, который был единоличным лидером на заводе. Сочетание этих и других факторов привело к тому, что на заводе фактически исчезли менеджмент и менеджеры, т. е. завод в известной степени оказался обезглавлен. Новый генеральный директор фактически оказался перед необходимостью заново создавать на заводе работающий менеджмент.

К сожалению, в сложившейся в нашей стране ситуации мы можем наблюдать многочисленные примеры именно того, что многие компании на разных этапах своего развития прекращают свое существование именно из-за слабости менеджерского состава, отсутствия «регулярного менеджмента», неспособности, неготовности менеджеров принимать взвешенные решения, брать ответственность, учиться и осваивать новое, иметь собственное мнение и активно действовать.

За 100 дней удалось в значительной степени укомплектовать штат руководителей - найти, уговорить, назначить людей на должности, и теперь решается главная задача - заставить весь этот административный механизм эффективно работать.

С Игорем Дудником я знаком с 1997 г. по совместной работе в компьютерной компании. К моменту начала нашей совместной работы он уже прошел достаточно серьезную, хотя, может быть, в чем-то одностороннюю школу менеджмента: ведь все офицеры - это в первую очередь менеджеры. И получил «менеджерскую закалку» - знания, навыки, умения, и, наверно, главное - жизненный опыт, который позволял без лишних иллюзий понимать суть происходящих событий.

В последующие годы И. Дудник постоянно интересовался вопросами менеджмента и организации работы, много читал и обучал менеджменту слушателей на тренингах - часто на примерах, взятых из личной практики; а на последних местах работы он занимал должности административного директора холдинга и генерального директора хоть и небольшой, но вполне самостоятельной бизнес-единицы. Так что теоретического багажа и опыта реальной практики управления ему не занимать. А теперь открылась возможность все это испытать на собственной практике.

Кроме того, если кратко перечислить и другие решенные вопросы за 100 дней после приказа, то следует отметить: установленные связи в администрациях поселка, района, Московской области; решение вопроса о расширении газовых поставок на завод и его электроснабжения (кто знает, как это сложно, тот поймет); реструктуризацию некоторых задолженностей; решение вопросов стабилизации поставок сырья на завод; проведение реструктуризации клиентской базы и ряд других достаточно сложных вопросов.

В целом все изложенное, думаю, дает достаточные основания для того, чтобы сказать: «полет» нового генерального директора нормальный и успешный. Как сказал мне один из консультантов, когда узнал, что Игорь Дудник стал генеральным директором завода в Вербилках: «Молодец, конечно, но рисковый мужик, если согласился стать генеральным.

Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, или начальник крупного подразделения, либо небольшого отдела, группы, проекта и т. д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно — у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (иди лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту восприняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.

Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше, со стороны, казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом, на вас обрушивается лавина, звонков, писем, совещаний, приглашений, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность, приоритеты…

Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все ваши старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны вашего высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.

Вы начинаете сознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а частью просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные. Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать свои планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, т. е., понимаете, что возможны различные варианты…

Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач,…

Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. И даже если должность остается прежней, но возникают какие-либо новые крупные проблемы, требующие немедленного решения, например, большой контракт от важного заказчика, кардинальные изменения в законодательной базе, и т. д. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя, постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы в компании, на фирме, в департаменте и т. д.

Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации). Естественно, ваши условные 100 дней могут оказаться испытательным сроком, и если результаты испытательного срока будут негативными, то вы можете распрощаться с новой должностью, об этом также следует не забывать.

Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности, они себя уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, полученных в процессе их деятельности на этом посту, в этой должности. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 173 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 172 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.

Мы обсудим, как новоиспеченному руководителю правильно, с минимумом потерь и максимумом пользы, оптимальным образом преодолеть начальный период и приступить к полноценной работе на новой должности.

Введение
Наконец-то свершилось! Вы – новый руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, старший группы, лидер проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно – теперь у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.
Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.
Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.
Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше, со стороны, казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом, на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность,...
Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.
Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а частью просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные. Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, и тут возможны неприятные варианты.
Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…
Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. "Первые 100 дней" весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.
Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации). Начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее.

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой – избежать ошибок.

Что это за стратегия?

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест". Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов. Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации "узких мест". Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы. Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

1. Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

2. Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

3. Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

4. Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом – сейчас они для вас опасны.

5. Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему. Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Главное в такой ситуации – не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: "С чего начать?", "Как правильно взяться за дело?".

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное пониман ие у о кружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность эффективно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия?

Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как "стратегию прорыва". Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться.

Активно и как можно быстр ее уя снить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест".

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя все сведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели.

Наметить проекты ликвидации "узких мест".

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом - сейчас они для вас опасны.

Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

6. Организовать и выполнить работу.

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения "поставленных целей", на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

1) перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

2) утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

3) постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

"Доверяй, но проверяй!" Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.

Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации - не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

С учетом потенциала каждого подчиненного. И далеко не каждый начинающий руководитель способен с этим справиться, иногда желание все сделать самостоятельно оказывается сильнее. Но поскольку масштаб деятельности руководителя значительно превосходит возможности одного человека, необходимо научиться видеть ресурсы сотрудников и распределять обязанности между ними.

После назначения на должность начинающий руководитель может столкнуться со следующими основными ситуациями:

Подчиненными становятся бывшие коллеги ;
формируется собственная команда в соответствии с требованиями руководителя;
предстоит руководство незнакомым коллективом в новой организации.

Проще всего начинающему руководителю во второй ситуации - подчиненные изначально видят перед собой лидера и готовы следовать за ним. В остальных случаях велика вероятность противодействия со стороны коллектива.

Представленные в этой статье советы начинающему руководителю помогут избежать ошибок в управлении людьми:

Став руководителем, не меняйте своего отношения к коллегам.

Получив дополнительные полномочия, продолжайте доброжелательно общаться с сотрудниками, заботиться о них, интересоваться их жизнью.

Прислушивайтесь к мнению своих подчиненных - каждый из них является специалистом в своей профессии, это освобождает молодого руководителя от необходимости знать все и обо всем.

Не позволяйте себе контролировать каждое действие сотрудников - дайте им право на ошибку. Тем самым вы разовьете в них ответственность и способность принимать самостоятельные решения.

Даже если вне стен офиса вас связывают приятельские отношения, на работе вы должны иметь авторитет.

Еще один полезный совет молодому руководителю - четко определите свои функции.

Разрабатывайте такие задачи для подчиненных, решение которых вызовет у них интерес и азарт - в этом случае вам не придется сталкиваться с такими явлениями, как возражения, механическое исполнение заданий, затягивание сроков исполнения.

Определяйте для подчиненных приоритетность заданий. Когда сотрудник работает сразу над несколькими задачами, его внимание рассеивается, и задача руководителя - задать ему правильный «вектор» с указанием конкретных сроков выполнения работы.

Оценивайте работу сотрудников. Не скупитесь на похвалу в случае успеха, но и не стесняйтесь высказывать свои претензии к подчиненным.

Станьте примером для коллектива, задавайте стиль поведения, общения и одежды.

Разрабатывайте, поощряйте стремление к развитию и совершенствованию. Позаботьтесь о периодическом обучении сотрудников в виде выездных тренингов или семинаров, проводимых непосредственно в компании приглашенным тренером.

Создавайте условия для командной работы - давайте общее задание группе сотрудников, организуйте корпоративные мероприятия - это повысит эффективность работы коллектива.

Один из самых важных советов начинающему руководителю - сформируйте «свою» команду.

Руководителя оценивают по результатам работы коллектива, находящегося в его подчинении. Поэтому настоятельно рекомендуем молодому руководителю лично участвовать в собеседовании с каждым кандидатом на свободную должность - задав заранее продуманные вопросы, понаблюдав за поведением кандидата, вы сможете понять, насколько он соответствует вашим требованиям к сотрудникам. Затем назначьте - не менее трех месяцев.

Наградой за потраченное на собеседования время станет сплоченная команда единомышленников.

Полезный совет для начинающего руководителя, пришедшего в новую организацию - не торопить события.

Изучите корпоративную культуру, соблюдайте «баланс власти» - не бойтесь уступать в мелочах сотрудникам, избегайте конфликтов и острых углов.

Определите неформального лидера в коллективе и дайте ему ответственное поручение - став руководителем в его глазах, вы завоюете авторитет в коллективе.

Завоевать уважение в новом коллективе вам поможет опыт, профессиональные качества, увлеченность работой, личная притягательность, порядочность, способность к решительным действиям в критических ситуациях. Поэтому один из главных советов начинающему руководителю - вырабатывайте в себе лидерские качества, такие как решительность и самостоятельность.

| 27.11.2012

Смена работы или получение нового назначения - период повышенного риска для карьеры. В первые месяцы вы не знаете в подробностях свою новую организацию или отдел. Это может привести к ошибкам в приоритетах, а вал входящих запросов и срочных дел способен вызвать срыв сроков. Система взаимоотношений в коллективе (симпатии, антипатии, конкуренция) понятны не в полной мере, это нередко приводит к недоразумениям и конфликтам.

Все сказанное - хороший повод как следует спланировать первые сто дней. Практика показывает, что основные блоки этого плана стандартны для любой смены должности, роли, организации.

1. Начать заранее. Начните выполнение задач в вашей новой роли за несколько недель до официального начала работы. Как правило, это не вызывает организационных проблем: люди, приглашающие вас для выполнения каких-либо задач или проектов, нуждаются в вас и будут рады такому шагу. Это потребует времени, сил, возможно, сверхурочной работы, но несет ряд преимуществ: вы получите больше информации о новом месте, будущих коллегах и сотрудниках. К первым ста дням у вас будет резерв времени, который пригодится в дальнейшем. К тому же у вас появятся определенные знания о новом месте работы, и вы примете окончательное решение, следует ли принимать новое назначение.

2. Слушать и спрашивать. Полезно помнить, что ушей у человека два, а рот, напротив, только один. На первом этапе от вас не ждут радикальных изменений и глубоких идей (если это не оговорено особо, допустим, при кризисном перехвате управления). Впитывайте и структурируйте новую информацию, задавайте вопросы коллегам и сотрудникам. Однако несколько решенных проблем также обязательны для списка результатов первых ста дней.

3. Взять под контроль. Один из позитивных результатов ваших первых ста дней - если на вашем участке не будет происходить неожиданных и нежелательных для вас событий. Для реализации этой цели подойдут достаточно простые приемы. Например, при перехвате управления ИТ-отделом вы можете установить правило, что все исходящие платежи должны выполняться только после вашей подписи. Результатом станет как понимание структуры расходов подразделения, так и блокировка (в ручном режиме) нежелательных трат. Эти простые правила потребуют времени и усилий,и, возможно, не добавят вам популярности. После внедрения нормальных регламентов принятия решений вы сможете отменить ставшие ненужными «простые правила».

4. Построить долгосрочный план. Разумный руководитель не потребует от вас решения всех проблем по вашему направлению за первые сто дней. А вот наличие детального, продуманного и подкрепленного цифрами плана на следующий год станет хорошим аргументом того, что именно вы получите карт-бланш на его реализацию. А также на возможность создания долгосрочного плана развития вашего направления.

5. Создать команду. Есть руководители, считающие задачей повышенной трудности управление подчиненными, которых нанимали не они. По-моему, не это главное. Да, организация, которую вы получаете в наследство, сформирована под другие задачи, а также под мировоззрение и деловую этику вашего предшественника, который мог по-другому смотреть на достоинства и недостатки сотрудников. Поэтому за первые сто дней вам предстоит как сформировать организационную структуру, отвечающую новым задачам, так и начать наполнять ее содержанием в соответствии с вашими требованиями.

Предложенный план не применим к антикризисному управлению, когда события развиваются по негативному сценарию. В этом случае сто дней для старта - недоступная роскошь и планирование деятельности следует строить по другим принципам.

Постоянный автор журнала. С 1992 г. его карьера развивается в сферах программ трансформации, корпоративного управления, информационных технологий, управления изменениями, консультирования. После получения высшего инженерного образования в Санкт-Петербургском Техническом Университете ИТМО Павел начал карьеру в ИТ, был консультантом и руководителем проектов внедрения бизнес-систем, работал в программах стратегического и организационного развития. Опыт Павла основан на работе в международных компаниях различных направлений деятельности, таких, как добыча природных ресурсов, химическая промышленность, горнодобывающая индустрия, консалтинг, строительство, производство, профессиональные услуги. В дополнение к роли ИТ-руководителя, получил глубокое понимание работы подразделений финансов, продаж, операций, а также опыт постановки процессов CRM и HR, внедрения SAP, управления проектами организационного развития, слияний и поглощений. Будучи экспертом международного уровня, Павел реализовывал проекты в публичных и частных компаниях, расположенных в более чем десяти странах Центральной, Северной и Восточной Европы и Центральной Азии. До недавнего времени работал директором департамента управления изменениями Eurasian Resources Group (ERG) Business and Technology Services руководил направлениями обучения и развития, внедрением новых процессов управления.
Член Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров SPB CIO CLUB

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

HR-ов
психологов и
со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

Анализ документов управленческого учета предшественника
, плюс личное собеседование с каждым)
SWOT-анализ компании
Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

Цели, которые будут достигнуты
Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.