Универсальная природа формирования, осуществления и последствий совокупности происходящих в бизнес-организации изменений определяет основополагающие условия менеджмента организации. Хорошо известное высказывание Гераклита: «…все течет, все изменяется» прямо указывает на то, что и бизнес-организация в реальных условиях и сознании менеджера представляются непрерывно осуществляющейся последовательностью видимых и скрытых изменений. Значит, именно процесс формирования и осуществления организационных изменений, представляемый, так или иначе сформированной, временной последовательностью преобразований является той универсальной формой, которая раскрывает и отражает все происходящее в бизнес-организации.

На практике, непосредственная регистрация происходящих изменений, чаще всего, осуществляется путем сравнения и оценки конкретно выделяемых, анализируемых, сравниваемых, предыдущего и последующего состояний организации. Это обусловливается тем, что перманентность осуществляющихся изменений не позволяет адекватно идентифицировать их в динамике, и менеджеры вынуждены, в значительной степени условно, выделять сравниваемые состояния, абстрагируясь от невозможности остановить процесс. Это приводит к тому, что, на самом деле, анализируя конкретно сложившуюся ситуацию, менеджер рассматривает не фактическое, настоящее, а, в той или иной мере, прошедшее состояние бизнес-организации, порой не учитывая происходящие с ней, в данный момент изменения.

Исследование организационных изменений представляет современные менеджмент-процессы традиционным спектром трех состояний бизнес-организации: что было, что есть, что будет. Сравнение их между собой или теоретическое сопоставление с иным, возможным или желаемым состоянием и дает основание для конкретной оценки произошедшего. Понятно, что такая оценка не только условна, поскольку отражает, в той или иной степени, уже прошедшее, но и абстрактна, так как проецируется на субъективно выбираемую или формулируемую шкалу реальных или представляемых таковыми организационных изменений.

В таком, двойственном характере сопоставления изначально процессуального осуществления и поэтапно системной оценки организационных изменений, во многом, и проявляется комплекс противоречий, с которыми сталкивается менеджер, наблюдая и анализируя происходящее. Совершенно необходимое, для формирования адекватного представления реальности, системное восприятие бизнес-организации, фактически отражает уже прошедшее состояние, на основании анализа которого, менеджер разрабатывает программу еще не осуществленных а, возможно поэтому, уже и не осуществимых действий. Это означает, что, идентифицируемые применением системного подхода организационные изменения достаточно точно отражают, как правило, только направление, вектор, тенденции осуществляющегося процесса преобразований и одно из только что или относительно недавно пройденных им состояний.

Такое положение приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования и проведения комплекса целенаправленных действий, в условиях той или иной неопределенности, что существенно усложняет решение конкретных задач менеджмента организации. Вместе с тем, оно определяет, что реальное состояние бизнес-организации и, происходящих с ней преобразований, отличаются от теоретически представляемого в данный момент времени настолько существенно, на сколько динамичны, радикальны и непредсказуемы осуществляющиеся в ней организационные изменения. В результате, менеджеры вынуждены постоянно корректировать исходные оценки, допускать необоснованно широкие расхождения планируемых и фактических состояний, искусственно ограничивать рассматриваемые параметры и условия. Естественно, что эти вводные также представляются в системном выражении, привносящем все те же, существенные деформации регистрации, анализа и оценки динамики бизнес-организации. Понятно и то, что все это существенно деформирует адекватность, своевременность, результативность как соответствующей оценки происходящего, так и разработки и осуществления менеджером необходимых организационных изменений.

Все это приводит к тому, что функционирование бизнес-организации в целом, и каждого ее сотрудника в частности, наиболее полно и всесторонне представляется сложнейшим процессом осуществления вероятностной коммутации происходящих организационных изменений. Отдавая отчет в их многообразии, инвариантной предсказуемости и ограниченной управляемости, менеджер, так или иначе, пытается только частично понять, ограниченно упорядочить или необходимо компенсировать реально произошедшие или теоретически прогнозируемые организационные изменения.

Эти объективные обстоятельства и субъективные факторы обусловили выделение организационных изменений, в качестве важнейшего предмета комплексных исследований бизнес-организации и непосредственного объекта целенаправленного воздействия менеджмента. Все шире, активнее и разнообразнее организационными изменениями занимаются ученые и практики самых разнообразных направлений и сфер деятельности, что обусловливается универсальным значением адекватного представления их места и роли в процессах постановки и достижения целей организации. Все это приводит к выводу о том, что комплексное решение всей совокупности проблем эффективной организации бизнес-процесса, лежит в сфере системного исследования и целостного представления универсальной концепции организационных изменений и их влияния на развитие организации.

Организационные изменения и развитие организации выделяются менеджментом самостоятельно и содержательно не просто как последовательные составляющие, стадии или состояния одного и того же процесса формирования, функционирования бизнес-организации. Все чаще и однозначнее, в реальной бизнес-организации, при позиционировании, взаимодействии, переходе от первого ко второму, проявляются самые разнообразные метаморфозы, во многом определяющие ее тактические и стратегические преобразования. Это обусловило необходимость выделения и исследования формирования и развития сложной взаимосвязи организационных изменений и развития организации в качестве одной из концептуальных, стратегических задач теории и практики современного менеджмента организации.

Последовательное проявление и структурное разграничение организационных изменений и развития организации позволяет четко выделить и позиционировать их как самостоятельные предметы современного менеджмента. Это обусловливает достаточно обоснованное и конструктивное представление взаимодействия двух основных процессов: относительно самостоятельного развития организации в рамках ее жизненного цикла, с одной стороны, и разработки целенаправленных и осуществления смешанных организационных изменений, происходящих с ней в результате целенаправленного воздействия менеджмента, с другой. Причем, формирование и реализация состава и содержания их взаимосвязи определяется гораздо более сложной, чем это кажется на первый взгляд, многофакторно складывающейся и развивающейся моделью. Она включает в себя как явное, непосредственное воздействие организационных изменений на организацию, так и латентные обратные связи влияния развивающейся организации на восприятие достаточно определенного спектра воздействий реального менеджмента.

Последовательная, комплексная реструктуризация позволяет выделить в качестве самостоятельного предмета исследования каждую из составляющих такого проявления и обеспечить на этой основе эффективное построение модели их органичного и содержательного взаимодействия. Подобный подход основавается на использовании необходимого и естественного проявления действия закона единства анализа и синтеза и обеспечивает достоверное представление реального воздействия менеджмента на организацию. Более того, именно на этой основе становится возможным и эффективным адекватное моделирование организационных изменений и развития бизнес-организации в качестве тесно связанных начал и содержания происходящих в ней преобразований.

Выделение, исследование и позиционирование в качестве самостоятельных предметов изучения и воздействия менеджмента последовательности объективно-субъективных по своей природе изменений организации достоверно обусловлено действием основных организационных законов. Они непосредственно определяют детерминирование, сущность и содержание нарастающей совокупности преобразований организации как эволюционно сложившуюся и фактически устоявшуюся последовательность объективно неизбежных на протяжении всего периода ее существования перемен. Именно эти, приоритетно первично объективные, но, в последующем необходимо целенаправленные преобразования и рассматриваются в качестве естественной структуризации процесса организационных изменений и развития организации, представляющегося следующим образом:

Рис. 6.3.1. Развитие содержания организационных изменений

Представленная на рисунке 6.3.1. модель последовательного развития происходящих в бизнес-организации изменений отражает состав и содержание первой половины ее жизненного цикла, на смену которой, рано или поздно, приходят стагнация, распад и ликвидация. Две эти ветви общего процесса функционирования бизнес-организации, в их тесной взаимосвязи и зависимости представляют собой циклически осуществляющуюся последовательность возможных организационных изменений, выделяемых в качестве предмета менеджмента. В рамках их исследования необходимо проанализировать переломный момент развития, связанные с ним концептуальные метаморфозы ее преобразований и реакцию на них менеджмента бизнес-организации.

Проведение такого анализа исключительно важно в силу целого ряда факторов, определяющих функционирование и развитие организации на нисходящей траектории ее преобразований. Памятуя об основных феноменах функционирования и развития организации, в частности, об эффекте онтогенеза, нельзя не задаться исключительно важным для менеджмента организации вопросом: « Не связан ли переход от развития к стагнации, а, в конечном счете, и к ликвидации организации, как процесса или системы, с выявленным и исследованным взаимодействием объективного и субъективного начала социально-экономической организации?»

Даже самый поверхностный анализ основных условий и тенденций преобразования организации свидетельствует о постепенно складывающемся и развивающемся радикальном противоречии двух начал, во многом обуславливающим период его продолжения и предопределяющим неизбежность его преломления и завершения. Понятно, что решающими, здесь могут выступать как объективные, так и субъективные факторы, но суть метаморфозы заключается в их зарождающемся противоречии, субъективном противопоставлении и, рано или поздно, прямом столкновении. Руководствуясь проанализированными положениями и выводами, можно предположить, что нарушение оптимального соотношения и взаимодействия, его пока не изученных закономерностей и, чаще всего, эмпирически выработанных и применяемых принципов, является тем критическим противоречием, которое и обуславливает дезорганизацию.

Пытаться изменить действие объективного закона онтогенеза бессмысленно, но выделить и исследовать этот ключевой момент преобразований любой организации, сформулировать выводы и следствия совершенно необходимо, что, в числе других задач, и призван осуществить менеджер. На таком примере мы еще раз непосредственно убеждаемся в том, что любая, и, прежде всего, социально-экономическая организация основывается на объективной, субъективной или смешанной природе, предстающей в виде взаимодействия случайного, целенаправленного или смешанного начал, определяющих ее сущность, содержание и перспективы функционирования и развития.

Проявления динамической организации вызывают наибольший интерес менеджеров, поскольку, чаще всего, становятся объектами исследований и воздействий. Они выражаются последовательностью функционирования и развития процесса и становления системы организации, принимающей материальную, интеллектуальную или смешанную формы. Именно смешанные организации как процессы или системы раскрывают сущность и содержание социально-экономической модели современной бизнес организации, отражая, прогнозируя и программируя ее совершенствование и развитие.

В заключении настоящего параграфа необходимо еще раз напомнить, что, все еще не редко встречающийся отказ профессионального менеджера от реструктуризации организационных преобразований смешивает и вуалирует реальные представления о проявлениях и причинах происходящих перемен, существенно ограничивает возможности воздействия на эти процессы и их результаты. Так, большинство основывавшихся на представлениях об абсолютном всесилии субъекта, волюнтаристических решений практикующих менеджеров, были обречены на неудачу еще тогда, когда их разработчики, субъекты и участники реализации впервые смешали понятия организационных изменений и развития организации. Это и явилось основной причиной настолько длительных, насколько и безрезультатных споров о сущности и полезности выделения организационных изменений в качестве отдельного предмета исследований и объекта воздействия менеджмента организации.

Совершенствование управления осуществляется через организационные изменения. Развитие организации - это постоянные целенаправленные изменения в управлении и функционировании организации. Новые организационные структуры, методы выработки управленческих решений, изменения в системе стимулирования труда - все это деятельность по обновлению управления в организации. Средствами такого преобразования выступают замена одних элементов на другие или дополнение уже имеющихся - новыми.

Не все изменения осуществляются менеджментом осознанно. Организация - это живой организм, способный совершенствоваться, подчиняющийся действию закона развития (подробно рассмотрен в разделе II). Кроме того, существует огромное множество изменений, которые возникают стихийно: непредвиденные последствия управленческих решений, случайные события, действие внешних факторов.

Но и среди тех решений, которые принимаются менеджментом целенаправленно, не все являются новшествами в полном смысле слова. К примеру, постепенное увеличение объема выпуска, повышение качества продукции, ремонт и замена оборудования не являются инновациями. В то же время изменения в организационной структуре, качественное обновление оборудования, реализация инвестиционных проектов, безусловно, инновациями являются.

Нововведение - это целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию) новые относительно стабильные элементы. Нововведения обеспечивают переход системы из одного состояния в другое. При этом следует подчеркнуть, что речь идет об инициируемых менеджментом и контролируемых изменениях.

Жизненный цикл инноваций состоит из следующих этапов:

1) определение цели изменений;
2) разработка новшества;
3) внедрение (в том числе испытание, освоение);
4) распространение новшества;
5) отмирание (вследствие физического или морального исчерпания).

Исследованием инновационной деятельности, ее организации и управления ею занимается складывающаяся новая область научного знания - инноватика, получившая свое название на базе термина innovation (инновация, нововведение), который в XX в. ввел в научное обращение австрийский экономист Й. А. Шумпетер.

Инноватика исследует процесс прогрессивного развития социально-экономического объекта, переход социально-экономической системы из одного стабильного состояния в другое, отличающееся более высокими ключевыми параметрами функционирования.

Предмет инноватики - принципы, законы и закономерности инновационных процессов в социально-экономических системах, модели и методы описания, исследования, организации и управления инновационной деятельностью на макроуровне (национальные инновационные системы), мезоуровне (отраслевые и региональные инновационные системы, инновационные кластеры) и микроуровне (стратегии инновационного развития отдельных предприятий и организаций).

Однако следует отметить, что не все изменения являются инновациями. Хотя само слово "инновация" означает нововведение, новшество, новаторство, под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Инновация -это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Молено выделить основные виды инноваций (нововведений).

1. Технико-технологические (новое оборудование, новые технологии).
2. Продуктовые (новый продукт).
3. Социально-экономические, в том числе:
- а) экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);
- б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.)"
- в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);
- г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).

Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений.

Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации.

Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом, культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.

Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах.

Особенность социальных изменений - отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием "управленческие". Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер.

Приведем классификацию основных видов организационных изменений.

1. По цели:
- а) создание эффективного механизма управления;
- б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
- в) повышение эффективности управления;
- г) изменение основных направлений деятельности;
- д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.
2. По объекту изменений:
- а) изменения организационной структуры;
- б) изменения технологии;
- в) изменения системы управления;
- г) изменения организации и условий труда;
- д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
- е) изменения системы стимулирования и др.
3. По уровню проводимых изменений:
- а) затрагивающие всю организацию в целом;
- б) проводимые на уровне подразделения;
- в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).
4. По степени интенсивности осуществления:
- а) эволюционные (реформы);
- б) революционные (ломка, разрушение старой системы).
5. По методам осуществления:
- а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
- б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

Типы организационных изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [Дафт, 2001, с 240]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]:

♦ Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

♦ Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Нововведение - это целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию) новые относительно стабильные элементы. Нововведения обеспечивают переход системы из одного состояния в другое. При этом следует подчеркнуть, что речь идет об инициируемых менеджментом и контролируемых изменениях.

Жизненный цикл инноваций состоит из следующих этапов:

1. определение цели изменений;
2. разработка новшества;
3. внедрение (в том числе испытание, освоение);
4. распространение новшества;
5. отмирание (вследствие физического или морального исчерпания).

Исследованием инновационной деятельности, ее организации и управления ею занимается складывающаяся новая область научного знания - инноватика, получившая свое название на базе термина innovation (инновация, нововведение), который в XX в. ввел в научное обращение австрийский экономист Й.А. Шумпетер.

Инноватика исследует процесс прогрессивного развития социально-экономического объекта, переход социально-экономической системы из одного стабильного состояния в другое, отличающееся более высокими ключевыми параметрами функционирования.

Однако следует отметить, что не все изменения являются инновациями. Хотя само слово "инновация" означает нововведение, новшество, новаторство, под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Инновация - это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы.

Можно выделить основные виды инноваций (нововведений).

1. Технико-технологические (новое оборудование, новые технологии).
2. Продуктовые (новый продукт).
3. Социально-экономические, в том числе:
- а) экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда);
- б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.);
- в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов);
- г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве).

Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом, культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой.

Приведем классификацию основных видов организационных изменений,

1. По цели :
- а) создание эффективного механизма управления;
- б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
- в) повышение эффективности управления;
- г) изменение основных направлений деятельности;
- д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др.
2. По объекту изменений :
- а) изменения организационной структуры;
- б) изменения технологии;
- в) изменения системы управления;
- г) изменения организации и условий труда;
- д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
- е) изменения системы стимулирования и др.
3. По уровню проводимых изменений :
- а) затрагивающие всю организацию в целом;
- б) проводимые на уровне подразделения;
- в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).
4. По степени интенсивности осуществления :
- а) эволюционные (реформы);
- б) революционные (ломка, разрушение старой системы).
5. По методам осуществления :
- а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
- б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений).

Классификация изменений

Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:

1) В зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:

Порожденные факторами внешней среды;

Порожденные факторами внутренней среды организации.

Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы.

2) В зависимости от вероятности событий различают:

Непредвиденные (спонтанные);

Планомерные (целенаправленные).

3) в зависимости от направленности действия во времени изменения делятся на:

Стратегические;

Тактические;

Оперативные;

Стабилизационные.

4) В зависимости от подхода к управлению изменениями различают:

Эволюционные (постепенные);

Революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление например, реинжениринг).

5) В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные на:

Цели (обычно реализуется в управлении по целям);

Задачи (управление по результатам);

Организационную структуру (структурное управление);

Технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);

Поведение персонала (управление организационным поведением);

Опыт (управление через контрольные сравнения − бенчмаркинг).

6) В зависимости от формы различают изменения:

Фронтальные;

Групповые;

Индивидуальные;

7) В зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные с:

Планированием (диагностика, моделирование, программирование);

Функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование);

Контролем (учет, анализ, коррекция);

Мотивацией;

Коммуникациями;

Технологией принятия решений.

8) В зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают изменения в:

Производственно-технологической деятельности;

Управлении финансами;

Управлении маркетингом;

Управлении персоналом;

Управлении внешнеэкономической деятельностью;

Управлении инновациями.

9) В зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:

Изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);

Радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);

Умеренные изменения (изменения в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и т.д.);

Частичные (слабые) изменения.

4. Модель «большой тройки»

Эта модель базируется на понимании трех взаимосвязанных аспектов в жизни организации:

Внешние и внутренние силы, определяющие движение (развитие) организации;

Основные формы изменений, соответствующие каждому виду взаимодействия внутренних и внешних сил на организацию;

Основные задачи, связанные с управлением процессом изменений.

Эта модель описывает более гибкие организации, способные изменяться, со сравнительно малым числом уровней иерархии и отсутствием жестких границ между функциями и подразделениями, чувствительные к изменениям во внутренней и внешней среде, учитывающие интересы самых разных стейкхолдеров – наемных работников, сообществ, потребителей, поставщиков и владельцев акций.

Естественно организации отличаются в деталях. Промышленные, торговые фирмы выглядят по-разному. Однако эти различия носят косметический характер. Принцип управления, ценностные ориентации и основные параметры, определяющие повседневное поведение организаций удивительно однотипны.

В этом контексте вопрос заключается не в том, как должна выглядеть конкурентоспособная организация, а как она может стать таковой. Именно поэтому консультирование по методологии изменений само по себе является процветающим бизнесом.

Многие учат менеджеров, как достичь конкурентоспособности. Однако сами рецепты и предписания, а также профессиональный жаргон различны. Одни предлагают технологии реализации определенной концепции, например, total quality control (всеобщий контроль качества). Другие занимаются организационной структурой и обучают сотрудников. Это – реформистский подход. Существует и «революционный» подход, когда предлагается полностью изменить менеджмент, изменить систему контроля, перестроить активы. Однако эти бои за контроль над организацией, дающие эффект в каких-то случаях являются дорогостоящими и неоправданными - в других.

Между этими крайностями существует множество взглядов на управление изменениями. Хотя и реформисты, и революционеры в своем роде утописты, верящие в организационное совершенство, печально то, что почти поголовно организации изменяются незначительно по сравнению с тем, как это требуется.

1.Три типа развития организации:

I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом.

II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.

III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.

2. Три формы изменений:

I. Изменения в идентификации организации внешней средой, т.е. изменения в:

Активах, которыми она обладает;

Доступности рынков;

Нишах, которые она занимает;

Отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют;

Отношениях с поставщиками;

Отношениях с органами власти, праворегулирующими ее деятельность.

По мере того, как внешняя среда оказывает давление на организацию и создает возможности для изменений, организация может мягко изменять свою идентификацию во внешней среде, меняя сферу деятельности, продукты, которые она поставляет на рынок, инвесторов, поставляющих капитал и т.д. Крайний случай изменения идентичности – это, когда организация «становится совершенно другой» (в бизнесе, выпускаемой продукции, собственности и т.д.)

II. Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации. Кроме того, эффективность организации во внешней среде – в обслуживании рынков, снабжении ресурсами – также вызывает необходимость решать вопросы ее размера и конфигурации. Независимо от того, каков источник проблемы, необходимость изменения внутренней конфигурации может в конечном счете вылиться в реструктуризацию или оздоровление (оживление) организации.

III. Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они ведут к резким переменам многих характеристик организации.

Понятие и виды организационных изменений. Барьеры организационных изменений

Классификация изменений