Причины текучести кадров и способы её предотвращения. Снижение текучести кадров

Из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

Помогаем сотрудникам адаптироваться

Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

● Приставьте к новичку «ментора» из более опытных сотрудников.
● часть рутинных задач работника, а также используйте .
● Предоставьте чёткую и понятную должностную инструкцию (например, оформленную в виде алгоритма).
● Давайте новичку участвовать в собеседованиях, даже если он пока ещё не может ничем помочь - пусть «втягивается».

Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований - быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

Делаем работу более ценной

В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников . Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды. Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

Есть много отличных способов повысить лояльность сотрудников: кружки по интересам, мастер-классы, софинансирование получения образования, премии за лучшие идеи, компенсация туристических поездок, скидки у партнёров, свободный график работы и т.д.

Предоставляем возможности для роста

Исследование компании TinyPulse демонстрирует , что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
● Профессиональный рост. По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
● Личный рост. Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

Все это – эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

Работаем с фидбеками

Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

Многие предприятия, особенно большие предприятия, сталкиваются с тем, что текучесть кадров снижает качество работ, влияет на производительность, и, в конечном счете снижает прибыль.
Особенно остро эта проблема касается тех предприятий, где необходимо первоначальное обучение профессии. Так как же снизить текучесть кадров?

У текучести кадров есть четыре классические причины:

У словия труда. К ним относится рабочий график и переработки, физическая нагрузка, расстояние до работы, температурный режим, чистота и эстетика помещений.

Заработная плата. Размер оплаты труда в сравнении с тем, что можно заработать в регионе, понимание и знание сотрудниками принципов расчета зарплаты и премии, соответствие премий задачам работы, а так же возможность влиять своей работой на премию.
Организационные условия. Степень осознания полезности своей работы. Уровень согласованности, упорпядоченности или хаотичности процессов организации. Общий климат и культура организации.
Стиль управления руководителя. Отношение к сотрудникам, достаточность внимания и уважения к сотрудникам, удобство управления.

Остальные возможные причины, влияющие на текучесть кадров, как правило, менее значимые, чем вышеуказанные.

Для того, чтобы снизить уровень текучести кадров, необходимо заметно повлиять не менее, чем два фактора в указанном списке. Очевидно, что первые два фактора зависят от бюджетов компаний и их устранение требует существенного вложения средств.

Начнем с условно "бесплатных" способов снижения текучести кадров.

Стиль управления руководителя

Вы строите рейтинг подразделений по уровню текучести кадров.
Определяете границу на уровне 10-20% (по своему усмотрению) и выделяете те подразделения, которые имеют самую высокую текучесть кадров.
Удаляете экспертным образом из них тех, кто попал туда случайно. Например, из-за того, что там 3 человека и из них, один поменялся в последний месяц - в результате текучка - 30%, либо это было осознанное управленческое решение перевода в иное подразделение большой группы сотрудников и др.
Выделили группу с потенциальными "плохими" руководителями с высокой текучестью кадров. Даже если у них высокие показатели.
Принять решение: воспитывать, увольнять или "запугивать" такого руководителя. Для этого задайте себе вопрос: "Вам дешевле поменять руководителя, даже с хорошими результатами, или все время тратить ресурсы на подготовку вечно меняющегося персонала? " А если у руководителя с текучкой слабые показатели, то тут и думать нечего. Нужно менять руководителя.

Самая большая проблема в этом решении - часто присутствующая пассивность ТОП-менеджмента. Они могут не проявлять управленческой воли и не доводить до увольнения явно "слабых" руководителей.

Постепенно подчищая самых "текучих" руководителей, вы избавитесь от тех управленцев, которые стимулируют текучесть кадров. Как правило, это позитивно отображается на показателях.

Оплата труда

Часто совершенно не обязательно увеличивать заработную плату персоналу. Для начала убедитесь в том, что сотрудники понимают, как насчитывается зарплата, что премии даются именно за то, что для них самое важное; что премию насчитывают точно и персонал знает и умеет влиять на показатели, по которым их оценивают.

Для того, чтобы выяснить ответы на эти вопросы, нужно провести интервью с 5-7 представителями одной должности. Как правило, этого хватает. После интервью, вы уже решаете, что нужно: либо изменить систему оплаты, либо научить людей влиять на показатель, либо научить их рассчитывать премию себе, чтобы они были уверены в ее правдивости. После таких, даже незначительных изменений, отношение персонала к заработной плате меняется, что и есть основой снижения текучести кадров. В идеале, заказать у консалтинговых компаний "KPI Оптимизацию".

Организационные условия

Работая на уровне организационных условий, желательно создать и вывесить какой-нибудь рейтинг, который отражает достижения показателей подразделений. Важно, чтобы люди увидели свою результативность наглядно, и имели возможность сравнить свои достижения с чужими. Внутренняя потребность избегать низких позиций в социальной иерархии заложена у нас на генном уровне и заставит худших быть активнее, чтобы не быть последними.

Возможность видеть и оценивать свой результат - мотивирует и повышает уровень удовлетворенности персонала. Особенно важно это там, где сотрудник не может четко идентифицировать результаты своей работы. Например, сотрудники на конвейере.

Если руководство будет находить время и высказывать свою благодарность в каком-либо виде - это то, что нужно. У сотрудников будет причина ощущать свою значимость и полезность, а значит и удовлетворенность своей работой.

Сложнее с существующей в организации хаотичностью, неопределенностью решений и другими неприятными свойствами, которые существенно демотивируют персонал. Печаль ситуации состоит в том, что если организация не смогла организовать работу, структурировать взаимодействие, то даже огромная текучка кадров не заставит менеджеров или владельцев изменить свой стиль управления. Тут нужны глобальные решения, на уровне изменения поведенческих привычек менеджмента и акционеров. Это может быть коучинг, внедрение процессного управления или что-то другое. Вопрос: сможет ли HR или другой специалист поднять такую задачу, в принципе?

Теперь у нас остались затратные способы снижения текучести кадров.

Условия труда

Здесь вы должны для себя решить: что для вас рентабельнее? Вы можете вложить деньги в увеличение количества персонала, чтобы сократить нагрузку, или увеличить бюджет поиска и обучения новых сотрудников.

Если работы не требуют высокого профессионализма, то обучение, как правило, оказывается дешевле, чем увеличение фонда оплаты труда. Однако, при принятии такого решения рекомендую учитывать репутационные риски и потенциальный уровень сложности создания поточного обучения.

Макдональдс - один из самых лучших примеров качественной массовой подготовки сотрудников при высокой текучке кадров. Похожими результатами могут похвастаться некоторые ритейлеры. Но тут в общем все построено на распространенных для рынка навыках.

Теперь у нас остались инструменты сокращения текучести кадров, основанные на бюжетах.
Это:

прямое увеличение заработной платы;
явное улучшение условий труда (ремонт туалетов, душевых, офисов, новое оборудование или мебель, бесплатный кофе и обеды, медицинская страховка и многое другое).

Приятно видеть, что многие организации создают комфортные условия труда для сотрудников не из-за борьбы с текучестью кадров, а из-за присутствия в душе и сознании основателей человеческих ценностей, основанных на уважении, эстетике и чувстве красоты.

P.S. Нет смысла сразу повышать зарплату. Сначала улучшайте управление и только потом повышайте. Это даст двойной эффект. Устранение одного фактора из четырех, как правило, не дает значимого эффекта. По этой причине, снижайте текучесть кадров работая не менее, чем с тремя факторами текучести кадров.

Текучка кадров - тревожный симптом для любой организации. Ведь вниманием к «маленькому человеку» определяется адекватность большого начальства.

Ротация персонала - процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение «новенького» освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров - такой полезной и освежающей?

Страдает качество

Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, - неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию «Незаменимых нет» всегда выдвигается контраргумент «Я никому ничего не должен».

Диагностика проблемы

Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.

Естественная текучесть составляет 3–5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются.

Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.

Подсчет уровня текучести персонала

Для крупных организаций

В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель «уход», который показывает уровень текучести, составил 33,3%.

Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы - следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.

Для небольших организаций

У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени - желательно за полгода - год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.

Ошибки в управлении персоналом как источник проблем

Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации - это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.

Известно, что управление персоналом - настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков - понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы - рутину, а вместо устоявшегося коллектива - новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.

Безразличие руководства

Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.

Условия труда

Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.

Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.

Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.

Отсутствие перспектив

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.

Рабочая обстановка

Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.

Ошибки стратегии подбора персонала

Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: «Я представлял свою работу совсем по-другому», «Не думал, что придется заниматься этим» - свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:

Стихийный подбор . Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
Отсутствие единых стандартов подбора . При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
Подбор «под руководителя» . В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
Подбор «под коллектив» . Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
Неадекватная оценка качеств кандидата . Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела - от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример - приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).
Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы - расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату . Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования - причем как положительный ответ, так и отказ - соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
Отсутствие информации или дезинформация кандидата . При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование - в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.

Как изменить ситуацию

При обнаружении ошибок менеджмента исправить положение, казалось бы, легко: ошибки очевидны или выявляются самым простым исследованием (к примеру, анонимным опросом). Но, с другой стороны, их сложно исправить, потому что такое устройство организации, с именно такими принципами (и ошибками), - ее скелет. Скорее всего, в таком виде организация существовала всегда. Менять что-либо значит подрывать устои.

И все же ряд мероприятий способен остановить текучесть кадров, повысить лояльность, не подрывая авторитета организации и ее руководства. Кампания по удержанию кадров может состоять из следующих мер:

разработки системы отбора и адаптации персонала;
разработки системы мотивации персонала;
создания системы наставничества для новичков;
создания временных групп сотрудников для работы над проектами;
проведения системы оценки сотрудников и формирования кадрового резерва;
разработки программ ротации и повышения квалификации персонала с целью развития персонала и построения карьеры;
проведение аттестации рабочих мест по условиям труда и их своевременное оснащение техническими новинками.

Для того чтобы исключить ошибки на этапе подбора персонала, нужно провести ряд мер:

выработать единый стандарт подбора персонала и утвердить его до руководителя;
разработать и внедрить единый механизм принятия решения по кандидатам;
определить, каков оптимальный процесс принятия решения по кандидатам (не затянутый и не поспешный, в идеале - менее двух недель, но без ущерба для качества принятия решения);
принять на работу грамотного специалиста по подбору персонала, если организация большая. Перед таким специалистом ставятся задачи разработки системы оценки личностных качеств кандидата с учетом единого стандарта подбора и особенностей конкретной вакансии, разработки схемы оценки профессиональных качеств кандидата с участием специалистов отрасли;
качественно информировать кандидатов об особенностях работы, должностных обязанностях, системе поощрений и наказаний и т. п.;
заранее планировать потребности в персонале. Как правило, у организации при увольнении сотрудника есть две недели на подбор нового специалиста. На случай аврального подбора должен быть сформирован кадровый резерв, а в организации должен быть разработан и внедрен принцип взаимозаменяемости специалистов.

Безусловно, не всегда так легко диагностировать проблему ротации кадров, еще сложнее исправить ее: заработные платы могут лежать не в компетенции руководства, престиж работы нужно восстанавливать годами, для создания рабочего микроклимата требуется желание и усердие каждого сотрудника, а социальная значимость работы вообще категория субъективная. Но это не повод игнорировать текучесть кадров. Текучка персонала - это только симптом болезни организации. Вылечивая его, организация одновременно решает сразу комплекс проблем - для продуктивной и комфортной работы.

Кадровая политика, Корпоративная культура

Жангалиева Е.С.

Ключевые слова

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ / ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ / ПРОМЫШЛЕННЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ / PERSONNEL MANAGEMENT / STAFF TURNOVER / INDUSTRIAL ENTERPRISES

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы - Жангалиева Е.С.

В статье рассматриваются современные методы управления персоналом , в частности, уделено внимание сокращению текучести кадров . Анализ и мероприятия разработаны по конкретному предприятию ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ». За основу управления персоналом на предприятии взята «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года», предусматривающая формирование инновационной экономики в России. Для реализации данной концепции необходимы соответствующие кадры. При этом должна быть сформирована система управления персоналом на различных уровнях управления, предусматривающая планирование потребности и ее удовлетворение в людских ресурсах необходимых специальностей и квалификации, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора, определение форм и систем оплаты труда и методов мотивации за эффективную работу, постоянное обучение, переобучение и повышение квалификации, оценка трудовой деятельности, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Особое место в статье уделено важнейшему элементу управления персоналом снижению текучести кадров . На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры на рынке труда и др. При этом с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты на предприятии: затраты на увольняемых работников, расходы, связанные со спадом производства, плата за сверхурочные работы оставшимся работникам, затраты на адаптацию и обучение, возрастание процента брака. К основным мероприятиям, способствующим снижению текучести персонала нами отнесены следующие: мониторинг причин увольнения, улучшение условий труда, внедрение новых технологий и новой техники, повышение оплаты труда и совершенствование методов мотивации за эффективный труд, организация отдыха и восстановления сил, возможность учебы и карьерного роста. Реализация данных мероприятий позволит снизить текучесть персонала на предприятии и повысить эффективность его деятельности

THE MEASURES FOR REDUCING THE STAFF TURNOVER AT INDUSTRIAL ENTERPRISES

The article deals with present-day methods of personnel management . Particular attention is given to staff turnover reduction. The analysis and procedures have been carried out for the specific company, namely, the JSC «Confectionery Company «ТАКF». The company personnel management is based on the concept of long-term social-economic development of the Russian Federation for the period preceding 2020, which provides for creation of innovative economy in Russia. The implementation of this concept requires the suitable personnel. Also, the personnel management system must be formed at various levels of management, providing for planning and addressing the needs by human resources of relevant specialities and qualification; creating the pool of potential candidates for all posts; selecting the best nominees from the pool formed by recruitment; defining the forms and systems of staff remuneration, as well as the methods of encouragement for efficient work; continuous training, re-training and advanced training; the assessment of performance; the senior staff training and career management. The article gives special attention to the most essential element of personnel management , that is, staff turnover reduction. The level of workforce turnover is impacted by the type of company activity, sex and age of employees, the overall situation in the labour market, etc. In addition, the workforce turnover is linked with fairly significant companies" costs, namely, the retired employee costs, the expenses associated with production slowdown, the overtime wages for remaining workers, adaptation and training costs, and the increase of scrap frequency rate. The basic activities, contributing to staff turnover reduction, have been specified, namely, monitoring the causes of dismissal, the improvement of the working conditions, the implementation of new technologies and equipment, pay increase, the enhancement of methods for encouraging the efficient work, organization of rest and recovery, and the opportunities for study and career progress. The implementation of these measures will permit to reduce the company staff turnover , increasing the efficiency of its activity

Текст научной работы на тему «Мероприятия по снижению текучести кадров на промышленных предприятиях»

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

МЕРОПРИЯТИЯ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Е.С. Жангалиева, аспирант

В статье рассматриваются современные методы управления персоналом, в частности, уделено внимание сокращению текучести кадров. Анализ и мероприятия разработаны, по конкретному предприятию ОАО «Кондитерская фирма «ТАКФ». За основу управления персоналом на предприятии взята «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года», предусматривающая формирование инновационной экономики в России. Для реализации данной концепции необходимы соответствующие кадры. При этом должна быть сформирована система управления персоналом на различных уровнях управления, предусматривающая планирование потребности и ее удовлетворение в людских ресурсах необходимых специальностей и квалификации, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора, определение форм и систем оплаты труда и методов мотивации за эффективную работу, постоянное обучение, переобучение и повышение квалификации, оценка трудовой деятельности, подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Особое место в статье уделено важнейшему элементу управления персоналом - снижению текучести кадров. На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры на рынке труда и др. При этом с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты на предприятии: затраты на увольняемых работников, расходы, связанные со спадом производства, плата за сверхурочные работы оставшимся работникам, затраты на адаптацию и обучение, возрастание процента брака.

К основным мероприятиям, способствующим снижению текучести персонала нами отнесены следующие: мониторинг причин увольнения, улучшение условий труда, внедрение новых технологий и новой техники, повышение оплаты труда и совершенствование методов мотивации за эффективный труд, организация отдыха и восстановления сил, возможность учебы и карьерного роста.

Реализация данных мероприятий позволит снизить текучесть персонала на предприятии и повысить эффективность его деятельности

Персонал на предприятии является основным ресурсом в создании, производстве и реализации продукции. В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» озвучены стратегические целевые показатели: вхождение России в группу ведущих мировых держав по объему ВВП (по паритету покупательной способности); переход от энергосырьевой экономики к инновационной модели; развитие инвестиций в человека и ряд угроз, препятствующих их достижению . Данные угрозы включают: усиление глобальной конкуренции, новую волну технологических изменений, нарушение отношений с Западом, возрастание роли человеческого капитала как основного фактора экономического развития, исчерпание потенциала экспортно-сырьевой модели экономического развития, установление санкций.

Для успешного претворения в жизнь указанной Концепции в условиях противостояния угрозам внешней среды промышленные предприятия стремятся разрабатывать и реализовывать проекты освоения новых производств и видов продукции, конкурентоспособных на внутреннем и внешнем рынках. С этой целью необходимо совершенствовать управление персоналом, как основной движущей силой на предприятии на различных стадиях воспроизводственного процесса. Таким образом, основная нагрузка по переходу к инновационному типу экономики через повышение конкурентоспособности продукции, технологий, бизнес-моделей ложится на персонал российских

предприятий, его творческий потенциал, активность и заинтересованность в организационном развитии.

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документарное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности ЭКОНОМИНФО. 2016. № 25 29

совершенствования управления персоналом, аудита персонала . Система управления персоналом - это совокупность элементов (цели, функции, кадры, технические средства, информация, методы организации деятельности и управления), формирующих кадровый комплекс организации. Система управления персоналом включает в себя следующие элементы деятельности управленческого персонала:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы) .

Одной из важнейших функций управления персоналом является снижение текучести кадров. Текучесть кадров вызывают дополнительные затраты на

производство, выражаемое в частичной безработице (фрикционная), а также в затратах на обучение и адаптацию вновь принятых работников. Нами разработаны мероприятия по снижению текучести кадров на примере конкретного предприятия ОАО «ТАКФ».

Анализируемое предприятие - кондитерская фабрика ОАО «ТАКФ», имеющее собственную широко развернутую торговую сеть.

Проведенный анализ показал, что за 2014 год на предприятии, имеющем чуть больше одной тысячи работников (1061), уволено 375 человек, в том числе, по уважительным причинам - 136 человек (выход на пенсию, призыв в армию, соглашение сторон, сокращение, смерть). 239 человек покинули предприятие по собственному желанию. Текучесть персонала (уволенные по собственному желанию/средней численности персонала) составила 22,5%.

Наибольшим колебаниям численности подвержены торгующие подразделения. По непромышленной деятельности процент текучести приближается к сорока процентам. Это обусловлено спецификой работы торговых представителей (работа в районах, отдалённых населённых пунктах), отсутствие подготовленного персонала. Большой процент текучести наблюдается и в производственной службе. Увеличение текучести и сменности персонала связано с колебаниями спроса на продукцию, и, соответственно, неравномерностью загрузки производственных мощностей. Часть персонала принималась временно, по срочным трудовым договорам, на период повышения спроса на продукцию. Также играет роль и приток временного персонала в предновогодний период для формирования новогодних подарков и выполнения плана продаж.

На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры на рынке труда и др. С текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

Соглашение сторон;

Истечение срока договора (контракта);

Призыв или поступление работника на военную службу;

Расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;

Отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением условий труда.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации является профессиональная непригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные проступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.).

Высокий уровень текучести кадров может объясняться особенностями отрасли или неудачной кадровой политикой предприятия . Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены следующие мероприятия:

Улучшение условий труда и его оплаты;

Максимально полное использование способностей работников;

Совершенствование коммуникаций и обучения;

Постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы и др.

Для того чтобы снизить уровень текучести, необходимо выявить ее причины, поэтому необходимо проводить интервью с увольняющимися работниками. Это важно не только для того, чтобы понять, в

чем причина ухода, но также для понимания, что необходимо улучшить. Очень часто увольнение сотрудников происходит в первые три месяца работы, для того, чтобы избежать это и снизить текучесть, нужно разработать программу адаптации, а также план работы, составленный руководителем подразделения, вместе с человеком, который хочет работать на «ТАКФ». В плане работы необходимо зафиксировать вид работы, срок ее выполнения и предполагаемый результат. Кроме того, можно использовать такой инструмент по адаптации, как тренинг для новичка -представление нового сотрудника, его мотивация.

Для мотивации сотрудников и сокращения текучести можно поощрять работников, которые долго работают на «Кондитерской фирме «ТАКФ» доплатами, что поспособствует удержанию молодежи и самореализации в отрасли.

На предприятии уделяется внимание мотивации как материальной (премии за выполнение показателей, надбавки за рациональные предложения), так и нематериальной (вручение почетных грамот, проведение дней здоровья и т.д.).

Для эффективной работы нужно создать комфортные условия труда: оснащать работников всем необходимым, обеспечивать безопасность труда, снабжать канцелярскими товарами, следить за освещенностью. Помимо комфорта в процессе работы, можно также создать комфортные условия отдыха: открыть комнату психологической разгрузки, ввести в штат психолога. Это поможет стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучшить психологическое здоровье сотрудников, о котором, как и о физическом не стоит забывать.

Большое значение в кадровой политике предприятия играет отдел кадров. Он должен принимать участие в определении стратегических задач предприятия, проводить аудит кадровой работы, осуществлять не только оформление трудовых отношений, но и разработку программы по развитию персонала, формулировать систему мотивации рабочих.

Для развития профессионализма можно перемещать руководителей низшего и среднего звеньев из одного подразделения в другое (например, в период отпуска руководителя среднего звена). Во время этого перемещения работник знакомится с другим подразделением, получает опыт работы в несколько иной сфере, улучшает свои коммуникативные навыки и повышает квалификацию. Можно также совершенствовать технические навыки работников для того,

чтобы избежать потери времени при малых неисправностях оборудования.

Для снижения объемов бракованной продукции можно использовать денежное вознаграждение. Источником вознаграждения может быть реальная прибыль от продажи продукции более высокого качества.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе) приведет к достижению следующих целей: участие в принятии решений, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

Предложена следующая схема организации отдыха. Предприятие открывает спортивный зал, закупает все необходимые тренажеры за свой счет.

Абонемент в спортивный зал первоначально будет платным, но не более 500 - 600 рублей в месяц в течение полного расчета с предприятием работниками за купленный спортивный инвентарь и тренажеры.

Потом посещение будет для работников бесплатным или частично бесплатным, то есть сохранятся расходы на содержание помещения, уборку помещений и электроэнергию, но все равно затраты на посещение для работников будут малы, по сравнению если бы они приобрели абонемент в фитнес-центре города. Поддержание здоровья сотрудников - это одна из важнейших задач работодателя, в которой он получает свои плюсы (увеличение числа отработанных человеко-дней, повышение мотивации к труду за счет поддержания здоровья).

Предложенные мероприятия позволят улучшить условия труда, повысить мотивацию эффективного труда и на этой основе снизить текучесть кадров.

Литература

1. Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. - М. 2010.

2.Жариков, В.Д. Современная концепция управления персоналом на промышленном предприятии [Текст] / В.Д. Жариков, Аль Мамари Мохаммед Обайд // Вопросы современной науки и практики. Университет им. В.И. Вернадского, №2 (46), 2013. с. 176-181.

3.Жариков, В.Д. Модель роста производительности труда персонала на промышленном предприятии [Текст] / В.Д. Жариков // Организатор производства. -2015.- Т.65. - №2. - С. 66 - 77

4.Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б.Л. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 423 с.

5.Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин.- М.: 2006. - 159 с.

® 8-953-707-92-44

E-mail: [email protected]

Ключевые слова: управление персоналом, текучесть кадров, промышленные предприятия

Высокая текучесть кадров это одна из наиболее распространенных проблем работодателей и головная боль многих директоров по персоналу. Привлечение любого работника компании стоит денег, ещё больше стоит обучение данного сотрудника и само собой при увольнении компания сталкивается с серьезными затратами т.к. не только теряет специалиста в которого вложила деньги, но и вынуждена тратить время и деньги на поиск замены. Как же снизить текучку персонала?

Что такое Текучесть кадров.

Текучесть кадров – это процентное соотношение уволенных сотрудников ко всему штату за определенный период. Данная величина выражается в процентах, например в компании 100 сотрудников, за месяц уволилось 3 человека, а за год 18. Получается текучка за месяц 3%, а за год 18%, а средняя месячная текучка 1,8%. Чем процент ниже, тем лучше. Текучесть персонала принято считать по месяцам т.к. ей свойственна сезонность и правильнее сравнивать, текучку к прошлому году.

Я думаю, что не раскрою секрета сказав, что сотрудник на рынке труда стоит реальных денег. Компания может сама организовать отдел персонала и искать персонал своими силами либо может обратиться в кадровое агентство. Первый вариант не применим для небольших компаний т.к. искать самостоятельно нужно уметь, а специалист стоит денег и окупиться отдел персонала, только если нанимать нужно много сотрудников.

Издержки работодателя на найм, можно оценить в среднем в 3-4 оклада сотрудника. Для сотрудников с небольшими окладами, такие как продавцы-консультанты около 20т.р. Но кадровые агентства не любят искать продавцов, поскольку на них нужно давать гарантию. Гарантия на сотрудника – означает, что если сотрудник уволится или будет уволен, кадровое агентство бесплатно подберет нового кандидата. Гарантия на сотрудника обычно составляет 3 месяца с момента трудоустройства.

От чего зависит текучка персонала.

Текучка персона зависит от множества факторов. Но самым основным фактором текучки является сама вакансия т.е. условия работы, на какую возрастную группу она рассчитана и какой персонал на неё устраивается. Так традиционно высокая текучка на вакансиях, куда трудоустраивается молодежь студенческого возраста и наоборот взрослые кандидаты более консервативны и текучка ниже. Есть даже такое понятие как массовый найм, то есть найм на те вакансии, где сотрудники нужны постоянно. Так же текучка персонала выше на вакансиях где нет оклада т.к. нет стабильности, которая так важна для многих людей. Наиболее низкие оттоки наблюдаются среди менеджеров среднего и высшего звена, а также среди узкопрофильных специалистов. Хотя на последних, спрос порой превышает предложения в разы.

Текучка персонала в продажах.

Стоит отметить, что продажи одна из отраслей, которой свойственна высокая текучка сотрудников. Нормальным средним процентом текучести можно считать 10% в месяц, если у вас цифра ниже, то это хорошо, если выше, то стоит подумать, как снизить текучку персонала. В некоторых видах активных продаж, норматив по текучки достигает 30% в месяц (особенно у промо и поквартирном обходе).

Причины высокой текучки в продажах.

Высокая текучка среди продавцов связана с так называемым . Есть даже мнение что средний срок жизни продавца 6 месяцев. Это связано с тем, что за пол года, продавцу работа начинает казаться не интересной и однообразной, покупатели все одинаковые, начальство требует продавать всё больше и больше и т.п. Продавец либо перерастает эту должность и идет , либо увольняется. Но этот процесс можно затормозить и существенно продлить средний срок работы продавцов в основном используя .