С тех пор, как занимаюсь документационным обеспечением процессов управления, прошло уже более 15 лет. За этот период мне посчастливилось работать в крупнейших организациях нашей страны и повышать уровень квалификации как в области теоретических знаний, так и на практике. Но вот что не перестает удивлять: почему работе с документами уделяется столь незначительное место в организациях, ориентированных на инновационное и динамичное развитие, почему бытует мнение, что на секретаря можно возложить «все»?
И хорошо, если это Секретарь «с большой буквы», имеющий высокую квалификацию и способный выстроить весь процесс делопроизводства в организации с учетом полного цикла документационного сопровождения деятельности, а также решить остальные вопросы организационного обеспечения руководителя. Но это, скорее, исключение из правил.
В настоящее время основой процветания бизнеса является его развитие, что предполагает неизбежное увеличение документооборота в количественном и качественном выражении, требует новых подходов в области документационного сопровождения деятельности организации и дополнительных ресурсов. Приходится констатировать, что ранее установленные , , включая названия должностей и функций, периодически обновляются, но в значительной мере не соответствуют современным нуждам. При этом стандартов организационного сопровождения деятельности руководства нет вообще.
Но положительная динамика уже заложена. Сегодня многие организации, ориентированные на достижение лидерских позиций в своей отрасли, внедряют системы управления документами, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество. При этом кардинальным образом меняется оценка значимости функции управления документами: вместо вспомогательной роли формируется устойчивое отношение к ней как к бизнес-процессу. Эту идею важно донести до топ-менеджмента своей организации, пусть и не с первого раза.
Профессии делопроизводителя, секретаря, архивариуса, специалиста ресепшн (секретариата), личного ассистента, руководителя службы ДОУ и др. следует четко разделять функционально, а также понимать, что для успешной работы в каждом из перечисленных случаев нужна разная квалификация. Зачастую руководство организаций воспринимает данные профессии как идентичные и примерно с одним и тем же функционалом: «чай-кофе, телефон, бумажки». Но каждая профессия значительно отличается, требует специальных знаний и навыков. Так же как и процесс «управление документами» в настоящее время значительно шире того, как его воспринимают далекие от него люди: в их глазах он часто сводится к регистрации «входящих-исходящих». Такие стереотипы тоже нужно планомерно трансформировать.
Это способен сделать специалист высокой квалификации, ориентирующийся в существующих государственных требованиях к документационному обеспечению, имеющий компетенции в построении логики процессов документационного сопровождения деятельности с учетом специфики конкретной организации. В крупных успешных компаниях такой специалист обычно возглавляет соответствующее подразделение, как бы оно ни называлось: руководитель секретариата, управляющий делами, начальник службы ДОУ и т.п.
Используйте стандарты - международные и отечественные!
Не случайно значимыми критериями при оценке системы менеджмента организации являются требования и стандарты в области управления документами, данные требования включены во все международные системы качества менеджмента. «Современные концепции , во-первых, рассматривают качество как главный фактор конкурентоспособности и формирования устойчивого бизнеса, а во-вторых, подчеркивают непосредственную связь между качеством продукции / услуг предприятия и качеством организации его деятельности» . Этот посыл, основанный на международных стандартах серии ISO 9001, должен быть понятен руководству вашей организации, а также владельцам бизнеса. Дальше вы можете продолжить тем, что значимыми критериями при оценке системы менеджмента организации является ее соответствие требованиям стандартов, в т.ч. в области управления документами.
И здесь я полностью солидарна с мнением Веры Иритиковой, высказанным несколько месяцев назад на страницах этого журнала: «Если требуется получить информацию о том, как работают с документами в зарубежных странах, как решаются проблемы, связанные с документами, каков уровень «зарубежного» делопроизводства, то прежде всего следует изучать стандарты ИСО, т.к. именно в них в обобщенном виде содержатся сведения о современном (уже достигнутом в некоторых странах и желаемом в других) уровне понимания значения работы с документами и оптимальных требованиях к ее организации» .
Один из международных стандартов ISO переведен и принят в качестве отечественного стандарта - это ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Управление документами. Общие требования».
Добровольно принимая принципы СМК и рекомендации стандартов, организация должна обеспечить соответствующее качество не только в направлениях, зафиксированных в Политике организации, но и в управлении документами. Эта цель может быть достигнута при разработке и предоставлении менеджменту организации широкого комплекса инструментов - от создания документов и контроля за их исполнением до управления деятельностью организации, от формирования долгосрочной стратегии развития до оформления простейших заявок.
Как можно оптимизировать работу?
Как правило, функции документационного сопровождения деятельности организации сосредоточены в отдельном структурном подразделении. В нашей компании они закреплены за отделом документационного обеспечения Управления делами (далее по тексту - Отдел). Ценностью нашей компании является современный, мобильный топ-менеджмент, поэтому одной из задач Отдела с учетом территориально-распределенной структуры нашей организации стало создание центра компетенций и подготовка сотрудников (в т.ч. секретарей и специалистов, оказывающих первую линию организационной и документационной поддержки руководству и на ресепшн компании). Именно эти сотрудники отвечают за делопроизводство, сопровождая управленческую деятельность руководства в головном офисе и филиалах в соответствии с современными международными стандартами.
К укрупненным функциям специалистов Отдела относятся:
- в рамках организационного сопровождения:
- обеспечение оперативной коммуникации и работа с мини-АТС (сall-цент);
- оформление заявок на пропуск для посетителей, направление их на согласование, ввод в пропускную систему;
- управление совещаниями / обеспечение деловых переговоров (6 переговорных, оснащенных спецсистемой бронирования);
- распределение заявок на автотранспорт;
- оформление почтовых отправлений и экспресс-доставки;
- организационное сопровождение мероприятий (совета директоров, совещаний с председателем) в соответствии с заявленными к мероприятию требованиями;
- обеспечение своевременного обновления телефонных справочников, адресов и контактов филиалов, управляемых обществ;
- выполнение служебных поручений руководства;
- бронирование гостиниц, заказ автотранспорта, ж/д и авиабилетов для генерального директора и его заместителей;
- получение, проверка доставки периодических и подписных изданий (доставка на стол руководителям);
- услуги кофе-леди;
- в рамках документационного обеспечения:
- регистрация и распределение корреспонденции в СЭД;
- обработка электронной почты;
- первичная проверка проектов распорядительных документов и формирование замечаний;
- подготовка, протоколирование совещаний руководства;
- согласование, рассылка и контроль выполнения протоколов совещаний руководства в СЭД;
- регистрация и рассылка распорядительной документации в СЭД;
- оформление командировочных удостоверений, приказов о командировании в программном комплексе 1С для всех сотрудников организации;
- контроль выполнения поручений генерального директора по распорядительным документам;
- подготовка документации подразделения к сдаче в архив в СЭД;
- методическая помощь по вопросам документационного обеспечения и регламентная поддержка и др.
Отдельные функции в СЭД по поиску документов, подготовке проектов документов, оформлению их оригиналов и дальнейшей обработке выполняют непосредственно в подразделениях, что в частности позволяет обеспечивать оперативность подготовки проектов документов, дает возможность сотрудникам компании, а главное - руководителям самостоятельно вести деловую переписку в соответствии с распределением полномочий и т.д . Самостоятельность исполнителей и руководителей позволила в свое время существенно сократить количество работников нашего Отдела . Но чтобы ситуация не вышла из-под контроля, процессом нужно управлять и предлагать удобные механизмы пользователям со встроенным алгоритмом действий, направленным на исключение непреднамеренных ошибок. Это потребовало разработки и внедрения качественных методических материалов (регламентов), а также СЭД .
Пример 1
Распредение функций между сотрудниками Отдела и иных подразделений в рамках процесса «Издание распорядительного документа генерального директора»
Свернуть Показать
Приведу самый простой пример - издание типового распорядительного документа (далее - РД) генерального директора с помощью СЭД. Порядок действий следующий:
- Исполнитель: создание проекта РД по шаблону в СЭД.
- Сотрудник Отдела: первичная проверка на соответствие правилам, установленным для РД, регистрация проекта или возврат на доработку.
- Согласующие лица: согласование проекта или направление замечаний.
- Исполнитель: отработка замечаний; направление на утверждение.
- Сотрудник Отдела: проверка правильности прохождения процедуры согласования, отработки замечаний.
- Подписант: подписание или возврат на доработку.
- Сотрудник Отдела: регистрация документа, рассылка заданий на исполнение, постановка на контроль, публикация на портале.
- Исполнитель по поручению в РД: получение утвержденного документа на исполнение, само исполнение, направление отчета в Отдел.
- Сотрудник Отдела: создание контрольных заданий по каждому поручению, получение и обработка отчетов, снятие с контроля, перемещение в оперативный архив.
Чтобы обеспечить возможность выполнения обозначенного комплекса работ:
- в штате нашего подразделения были выделены сотрудники, обладающие профессиональными знаниями и опытом организации данных процессов, а также
- разработана концепция процессного управления документационным обеспечением, в том числе разработаны внутренние регламенты по делопроизводству и использованию системы электронного документооборота (СЭД).
В систему документационного обеспечения и корпоративного управления вошли регламенты, определяющие порядок действий и ответственных по следующим процессам:- процесс «корреспонденция»;
- процесс «распорядительная документация»;
- процесс «контроль исполнения решений руководства»;
- процесс «документационное обеспечение управления»;
- процедура адаптации (инструкции по работе в СЭД для новых сотрудников);
- шаблоны управленческой документации и маршруты их движения;
- концепция работы сотрудника ресепшн (требования к внешнему виду, коммуникации, графику);
- должностные инструкции каждого сотрудника Управления делами.
В условиях высокой занятости имеющегося персонала и его постоянной нехватки важнейшим фактором качественного документационного обеспечения компании стали:
- унификация и установление единых правил работы с документами, настройка рабочих инструментов, обеспечивающих автоматизацию документационных процессов;
- разделение зон выполнения операций с документами;
- установление сроков на каждую операцию.
Одним из таких инструментов стала автоматизированная корпоративная система электронного документооборота (СЭД). Внедрение СЭД в рамках обозначенного выше инструментария произошло в компании в 2009 году, это позволило сократить документооборот за счет контроля и снижения количества разновидностей документов, а также удерживать численность нашего Отдела вплоть до 2012 года на уровне 2009 года .
Но компания развивается, и в 2012 году рядовым сотрудникам и руководителю Отдела стала очевидна «перегрузка» нашего подразделения. Возник вопрос: как донести эту мысль до руководства в преддверии планирования ресурсов на 2013 год?
Как доказать, что пора увеличивать штат?
Если в вашем подразделении не хватает персонала, совсем не обязательно, что кадровая служба сама это «увидит» и решит проблему. Как известно, спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Поэтому предлагаю простой подход, который может применить руководитель подразделения, чтобы, во-первых, разобраться в ситуации самому и, во-вторых, иметь факты для принятия решения и аргументации в высших инстанциях.
Каждую функцию сотрудников подразделения можно выделить, сформулировать, замерить по времени и описать в таблице. Средние количественные показатели по образующимся документам можно взять из реестров регистрации отдельных видов документов. Собранные данные лучше перенести в Excel для последующих расчетов (см. Пример 2).
Согласно расчету, приведенному в Примере 2, получается, что для выполнения обозначенных функций мало имеющихся 3 человек, т.к. в расчете уже отражено превышение процентной нагрузки на каждого сотрудника, которая составляет более 100%. Соответственно, во избежание негативных последствий требуется увеличение численности. Еще нужно учитывать:
- что новый сотрудник в течение как минимум 3 месяцев должен пройти адаптацию и освоение необходимых функций прежде, чем начнет работать в полную силу ;
- прогнозируемый ежегодный прирост документооборота (в нашей компании он составляет около 30%);
- должен быть ресурс на развитие компетенций, в успешных компаниях постоянно внедряются новые технологии и правила.
Таким образом, при приеме на работу в наше подразделение нового сотрудника в начале следующего года можно надеяться на благополучное завершение его адаптационного периода к 30.03.2013. Т.е. примерно после этой даты можно говорить о возможности полноценного ввода нового сотрудника и его допуска к самостоятельной работе, об адекватном распределении функций по персоналу, исключая фактор нагрузки сверх нормы.
Отмечу, что в государственных нормах имеются формулы, которые должны использоваться специалистами кадровых подразделений при формировании общей численности персонала организации. Причем формулы включают в себя еще и специальные коэффициенты, учитывающие затраты времени на личные нужды, обслуживание рабочего места, отдых и т.п., в т.ч. коэффициент невыходов на работу , который редко берется в расчет работодателем. Т.е. планируя нагрузку на персонал, работодатель может не учитывать, что в периоде выполнения должностных обязанностей каждого сотрудника должно быть запланировано время отдыха, что он обязательно будет уходить в отпуск и может брать больничный. В подобных случаях дополнительная нагрузка, как правило, должна быть распределена на других сотрудников, у которых в свою очередь:
- либо должен быть предусмотрен резерв «свободного» рабочего времени,
- либо дополнительная нагрузка должна быть задокументирована соответствующим образом и оплачена по соглашению сторон (согласно ст. 151 Трудового кодекса РФ).
Мы не закладывали в своем расчете подобные дополнительные коэффициенты, а измеряли «чистую» нагрузку, поэтому нужно понимать, что ее реальный размер выше показателей, приведенных в Таблице Примера 2.
Кроме того, в обозначенном расчете прослеживается несоответствие принципам мотивации сотрудников, т.к. при существующей нагрузке сложно вовлечь сотрудников в процессы повышения качества услуг, обучения и наставничества, взаимозаменяемости, приверженности ценностям корпоративной культуры . У каждого сотрудника должно быть представление о возможности развития и усовершенствования своих навыков, нацеленность на достижение высоких производственных показателей, благодаря которым развитие и улучшение качества услуг компании происходит постоянно, переходя год от года на новые качественные уровни. Но при нагрузке, описанной в Примере 2, можно констатировать, что ресурса на развитие компетенций сотрудников нет.
Выводы:
- Наиболее понятным аргументом для современных руководителей становится язык цифр и, напротив, абстрактным может показаться неконкретная жалоба на перегруженность персонала. Поэтому мы сформулировали функции и рассчитали нагрузку на имеющийся персонал. Этим же путем можете последовать и вы.
- Необходимым условием успешного развития полученных результатов будет являться корректное планирование работы будущих периодов, поэтому вышеприведенный расчет проводился для того, чтобы наглядно продемонстрировать прямую зависимость увеличения количества функций или объема документооборота на численность задействованного профильного персонала, который принимает на себя основную нагрузку центра компетенций по документационному обеспечению компании.
- Если положительное решение об увеличении штатной численности не может быть принято своевременно, следует пересмотреть перечень функций сотрудников и исключить из него функции, выполнение которых превышает норму, во избежание юридических рисков и негативных последствий из-за некорректного оформления трудовых отношений с работниками, а также снижения качества документационного сопровождения управления организации.
Сноски
Свернуть Показать
Делопроизводством и архивом в организации занимается один специалист. В его обязанности входит, помимо ведения архива, регистрация, учет и контроль документов:
- исходящие письма (1219) (в скобках - показатели за 8 месяцев прошлого года);
- входящая служебная корреспонденция (1215);
- обращения граждан (510);
- распоряжения вышестоящих организаций (429);
- распоряжения руководителя (232);
- входящие телефонограммы (155).
Необходимо грамотно составить докладную записку руководителю учреждения и обосновать введение штатной единицы (бюджетная организация) или перераспределение обязанностей в отделе. Как это сделать?
Оценить трудозатраты можно на основании информации об общем объеме документов в организации и о количестве ежегодно создаваемых архивных дел, используя следующие государственные нормы времени на работы по документационному обеспечению управления:
- «Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», утвержденные постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 26.03.2002 № 23;
- «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 25.11.1994 № 72;
- «Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 10.09.1993 № 152.
У перечисленных норм есть ряд существенных достоинств. Прежде всего, они разработаны государственными органами на основе проведенных обследований, поэтому большинство руководителей организаций (как государственных, так и коммерческих) склонны воспринимать их всерьез. Во всех нормативах, помимо наименований выполняемых работ, приводится развернутое описание их содержания.
Пример
«Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти»
Наименование работы: обработка отправляемых документов
Содержание работы: Получение исполненных документов, проверка правильности оформления документов, наличия приложений, указанных в основном документе, сортировка отправляемых документов по адресам и видам почтовых отправлений, проставление адреса на конверте, фальцовка и вложение документов в конверты, заклеивание конвертов, маркировка конвертов, составление реестра на заказную почту, упаковка писем для отправки на почту.
В этих нормативах приведены и методики расчета численности персонала ДОУ. Опыт показывает, что ими трудно воспользоваться, поэтому лучше провести оценку трудозатрат, основываясь на предложенных в государственных нормативах описаниях содержания выполняемых работ. Для этого нужно:
1. Выписать из нормативов те виды работы, которые выполняет сотрудник.
2. Проанализировать, соответствует ли содержание работы, перечисленной в нормативе, той работе, которая выполняется сотрудником.
Так, в приведенном выше примере в содержание работы включено «проставление адреса на конверте». Сейчас во многих организациях используются системы электронного документооборота, которые позволяют осуществлять данную операцию в автоматическом режиме. Если ваша система обеспечивает такую возможность, значит, трудозатраты на данный вид работы нужно будет корректировать в сторону уменьшения.
3. Подсчитать по нормативам трудозатраты и посмотреть, что получится. Желательно выполнить подобные расчеты для всех сотрудников подразделения. К сбору данных и выполнению расчетов можно привлечь самих сотрудников, особенно при составлении перечня выполняемых ими видов работ.
4. При расчете минимально необходимой численности персонала следует учесть возможность болезни сотрудников, используя для этого статистику выдачи больничных листов в вашей организации.
Свои аргументы можно усилить такими данными:
- Во многих наших организациях объем документооборота в среднем увеличивается за год на 15-30 %. Если в организации наблюдается такая тенденция, можно подготовить руководству прогноз на 2-3 года вперед и поставить вопрос об увеличении штатов с прицелом на будущее.
- Численность сотрудников службы ДОУ можно приблизительно оценить, исходя из общей численности персонала организации. В средних и мелких организациях штат службы ДОУ составляет примерно 2-3 % от общей численности работников.
- Еще один способ приблизительной оценки необходимого числа сотрудников для обслуживания архива организации - поделить количество хранящихся в архиве дел на 3000 (примерное среднее количество дел, обслуживаемых одним сотрудником архива). Если точное количество хранящихся дел неизвестно, то его можно оценить, измерив суммарную длину полок с документами и разделив полученную цифру в метрах на 0,025 м (среднестатистическая толщина дела - 2,5 см).
Приведенные выше цифры отражают практический опыт работы коммерческих организаций с большим объемом документов.
|
Вид работ |
Число документов в месяц |
Норма, часов на документ |
Всего часов |
|
Исходящие письма |
|||
|
Входящая служебная корреспонденция |
|||
|
Обращения граждан |
|||
|
Распоряжения вышестоящих организаций |
|||
|
Распоряжения руководителя |
|||
|
Входящие телефонограммы |
|||
|
Итого: |
* П. 6.5 «Норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», взяты только пп. 1+2+3.
То есть получается, что если только работник не производит каких-то дополнительных операций с документами (взят случай самой простой обработки), то в месяц у него уйдет на эту работу около 40 часов (это менее 5 минут на документ). Аналогичным образом нужно скрупулезно подсчитать трудозатраты по остальным видам работы (контроль исполнения, работа с архивом и т.д.). Если загрузка работника превысит количество рабочих часов в месяце, то смело можно готовить докладную записку руководству.
- Современные руководители, как правило, хорошо понимают язык цифр и плохо воспринимают неконкретные жалобы на перегруженность. По возможности, нужно подготовить оценку дополнительных затрат организации (на расширение штатов и/или повышение зарплаты) и соотнести их с той отдачей, которая в итоге будет получена.
- На разговор с руководством лучше идти, имея на руках не только данные о загруженности персонала, но и конкретные предложения по перераспределению обязанностей. При обсуждении упор лучше делать не на необходимость разгрузить конкретного сотрудника, а на повышение эффективности работы с документами в организации, на возможный выигрыш для других служб и подразделений и т.п.
- Предложения руководству желательно оформить в виде служебной записки. Если руководитель их поддержит, то будет возможность сразу наложить резолюцию на готовый документ. В случае отрицательного решения останется документ, который может еще пригодиться в будущем.
Н.А. Храмцовская, ведущий эксперт по управлению документацией компании «ЭОС»,
член Гильдии управляющих документацией и «ARMA International»
Как правило, в такой схеме беременные сотрудницы — это родственники, знакомые и друзья (к примеру, жена учредителя). Поскольку размер возмещаемого из ФСС России пособия напрямую зависит от величины зарплаты, то ее устанавливают на самом максимальном уровне (см. подверстку). Таким образом, организации удается выплатить беременной сотруднице высокий доход, не облагаемый НДФЛ и взносами.
Экономия по налогам и взносам напрямую зависит от размера зарплаты
Для расчета пособия по беременности и родам используются следующие показатели: расчетный период, заработок за расчетный период, средний дневной заработок и предельно возможная сумма дневного пособия. Последняя сумма зависит от страхового стажа женщины. Если к началу декретного отпуска страховой стаж сотрудницы шесть и более месяцев, то дневное пособие равно 100 процентам среднего дневного заработка (ст. 1 Федерального закона от 19.06.2000 № 82-ФЗ и п. 20 Положения, утвержденного постановлением Правительства РФот15.06.07 №375). Таким образом, получается, что размер пособия не ограничен, зависит от дохода женщины и может составлять очень крупную сумму.
Очевидно, что описываемая схема — это чаще всего искусственно созданная ситуация. В связи с этим эффект от ее применения напрямую зависит от надежного логического и документального обоснования. В частности, компании нужно быть готовой ответить на такие вопросы, как:
- что заставило ее принять на работу сотрудницу незадолго до декретного отпуска;
- почему у беременной сотрудницы установлена более высокая зарплата по сравнению с другими аналогичными сотрудниками;
- соответствует ли квалификация женщины занимаемой должности;
- по каким причинам после ухода сотрудницы в декрет на ее должность так никого и не приняли.
Если проверяющие из ФСС России не получат ответы на такие вопросы, то выплаченное пособие к зачету не примут. Тогда на сумму выплаты компании придется начислить взносы (ч. 1 ст. 7 Федерального закона от24.07.09 №212-ФЗ, п. 1 ст. 20.1 Федерального закона от24.07.98 №125-ФЗ). То есть ей могут грозить доначисления взносов на социальное страхование, взносов на пенсионное и медицинское страхование (в рамках одиночной или совместной проверки ПФР), а также НДФЛ (при выездной проверке НДФЛ).
Практика показывает, что у сотрудников ФСС подозрения в искусственном завышении размера пособия возникают достаточно часто. И нередко суды соглашаются с контролерами (например, постановление Арбитражного суда Восточно-Сибирского округа от18.09.14 №А19-16413/2013, а также федеральных арбитражных судов Восточно-Сибирского от13.12.13 №А33-5426/2013, Западно-Сибирского от12.08.13 №А46-29711/2012, Дальневосточного от01.08.13 №Ф03-3341/2013, Северо-Кавказского от18.02.13 №А01-565/2012 округов). Однако с уверенностью можно сказать, что исход дела в суде зависит от аргументов компании. В пользу страхователей имеется множество судебных решений, в том числе постановление Президиума ВАС РФот23.04.13 №16549/12 (см. также постановления федеральных арбитражных судов Поволжского от27.08.13 №А65-32607/2012, Восточно-Сибирского от06.08.13 №А33-17568/2012, Западно-Сибирского от07.05.13 №А27-11253/2012 (оставлено в силе определением ВАС РФот04.07.13 №ВАС-7923/13) округов).
Чтобы не сочинять на ходу обоснованность приема на работу беременной сотрудницы, компании целесообразно разработать внутреннее положение. В котором нужно четко обосновать логику своих действий в подобной ситуации.
В каком виде составляется. В виде отдельного внутреннего положения о порядке приема на работу беременных сотрудниц. Безопаснее, если документ разработает именно кадровая служба организации, а утвердит его генеральный директор. Кроме того, в положении важно проставить подпись главного бухгалтера об ознакомлении с документом.
Что обязательно должно быть в документе. Во-первых, в положении нужно указать, что компания принимает на работу беременных женщин и женщин с детьми на общих основаниях. Отказ в заключении трудового договора с такими сотрудницами — прямое нарушение статьи 64 ТК РФ. Анализ судебный практики показывает, что это самый веский аргумент в пользу компании в подобных спорах (постановления федеральных арбитражных судов Уральского от22.05.13 №Ф09-4047/13, от10.06.13 №Ф09-5133/13 (оставлено в силе определением ВАС РФот26.08.13 №ВАС-11929/13), Западно-Сибирского от30.08.13 №А27-20974/2012 округов). Кроме того, организация может добавить, что необоснованный отказ беременной женщине в приеме уголовно наказуем (ст. 145 УКРФ).
Во-вторых, в положении целесообразно указать, что законодательство не ставит выплату пособия по беременности и родам и принятие расходов страхователя в зависимость от того, какой срок женщина отработала до наступления страхового случая. Практика подтверждает, что в рассматриваемой ситуации это очень действенный аргумент и суды его принимают (постановления федеральных арбитражных судов Уральского от11.07.13 №Ф09-6714/13, Центрального от24.01.12 №А48-664/2011 (оставлено в силе определением ВАС РФот11.04.12 №ВАС-3548/12), Северо-Западного от16.05.11 №А56-56931/2010 округов).
В-третьих, в документе нужно сделать акцент на том, что квалификация беременной сотрудницы должна полностью соответствовать занимаемой ею должности. Например, Федеральный арбитражный суд Северо-Западного округа в постановлении от20.06.13 №А66-9662/2012 обратил внимание на то, что беременная сотрудница имеет высшее профессиональное образование по специальности «математические методы и исследование операций в экономике» с квалификацией «экономист-математик». Такая квалификация, по мнению суда, позволяет женщине работать сначала в должности менеджера по маркетингу, а затем — руководителя компании. В этом же деле суд подсказал страхователям еще один действенный довод. Суть которого в том, что закон не обязывает страхователя обосновывать экономическую эффективность приема на работу беременной работницы.
В-четвертых, в документе важно затронуть вопрос установления зарплаты для беременных работниц. И подчеркнуть, что оклад устанавливается в соответствии с утвержденным в компании штатным расписанием. Таким образом, работодатель должен понимать, что, стремясь установить женщине более высокую зарплату, безопаснее ввести в штатное расписание новую должность для нее. Необходимость новой вакансии объяснить проще (к примеру, ведущий маркетолог потребовался для исследования новых рынков сбыта), чем объяснять существенные разницы в окладах аналогичных сотрудников.
А вот пример, как делать не нужно. Одна волгоградская компания рассчитывала пособие беременной сотруднице (заместителю генерального директора) исходя из оклада в размере 30 тыс. рублей за трехчасовой рабочий день. Выяснилось, что полная ставка на такой должности составляет 80 тыс. рублей, что в 1,6 раза больше оклада руководителя и в 11,9 раза больше окладов бухгалтера и менеджера. Конечно, такую разницу суд счел искусственной. И согласился с проверяющими, что компания намеренно создала схему завышения суммы пособия (постановление Федерального арбитражного суда Поволжского округа от30.08.11 №А12-24193/2010, оставлено в силе определением ВАС РФот22.12.11 №ВАС-16170/11).
Отметим, что во всех аналогичных спорах компании не смогли защититься только по одной причине — они не доказали реальность трудовых отношений. То есть присутствие сотрудницы на работе и фактическое выполнение ею трудовых обязанностей (например, постановление Федерального арбитражного суда Северо-Кавказского округа от04.08.11 №А32-31681/2010 (оставлено в силе определением ВАС РФот27.10.11 №ВАС-13478/11)).
Если же компания подтвертит, что беременная сотрудница действительно выполняла трудовые обязанности, за что получала соответствующий оклад, то суд скорее всего сочтет отказ ФСС незаконным. Например, в одном из дел фонд отказал в зачете пособия в отношении беременной сотрудницы, которую приняли на должность юриста в магазине с окладом в размере 30 тыс. рублей. По мнению контролеров, такой оклад искусственно завышен, так как зарплата директора в этом же магазине составляла 20 тыс. рублей. Однако фактически он получал 10 тыс. рублей. Впрочем, предприниматель объяснил, что хотя некий гражданин и числился директором магазина, фактически он им не являлся. Непосредственное руководство осуществлял сам предприниматель. А директор получал зарплату согласно отработанному времени (выходил не каждый день). Кроме того, предприниматель пояснил, что помимо юридической работы на беременную сотрудницу были также возложены руководство деятельностью магазина и решение вопросов организационного характера. В результате отказ фонда в зачете пособия Президиум ВАС РФ признал незаконным (постановление от23.04.13 №16549/12).
Таким образом, в случае если беременная сотрудница выполняет дополнительные должностные обязанности, то безопаснее это зафиксировать в дополнительном соглашении к трудовому договору, заключенному с ней. Плюс это будет дополнительным обоснованием увеличения оклада (пусть даже на временный срок).
Дополнительные меры безопасности. Помимо логического обоснования работодателю важно иметь документы, подтверждающие реальность трудовых отношений. В частности, это могут быть приказы о приеме на работу, копии трудовых книжек, штатное расписание, расчетные ведомости по зарплате, табеля учета рабочего времени, должностные инструкции и т. п.
Так, в одном из дел компания подтвердила факт исполнения беременной сотрудницей своих трудовых обязанностей первичными бухгалтерскими документами: выпиской из книги учета доходов и расходов, копией расходной накладной и копиями товарных накладных (постановление Федерального арбитражного суда Уральского округа от11.07.13 №Ф09-6714/13).
Кроме того, в этой схеме нужно не упустить важный нюанс — родственные связи. Часто суды считают его основанием для отказа в возмещении средств из ФСС. Например, так произошло в следующих ситуациях, когда беременная женщина оказалась:
- дочерью директора компании (постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от12.08.13 №А46-29711/2012);
- сестрой предпринимателя (постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от01.04.13 №А27-14796/2012);
- женой директора и единственного учредителя компании (постановление Федерального арбитражного суда Восточно-Сибирского округа от30.08.12 №А33-14985/2011).
Однако практика показывает, что далеко не все суды считают наличие родственных связей препятствием для отказа в зачете пособия. В частности, в одном из дел арбитры указали, что основанием для принятия сотрудницы на работу в первую очередь послужило предложение центра занятости, а не наличие родственных отношений с предпринимателем (постановление Федерального арбитражного суда Северо-Западного округа от23.09.13 №А21-9542/2012 (оставлено в силе определением ВАС РФот09.12.13 №ВАС-17019/13). К аналогичным выводам судьи приходили и во множестве других решений (например, постановления федеральных арбитражных судов Восточно-Сибирского от23.08.12 №А33-20033/2011, Уральского от05.04.12 №Ф09-2332/12, Дальневосточного от19.06.12 №Ф03-1893/2012, Волго-Вятского от24.10.11 №А82-14347/2010, Западно-Сибирского от06.09.11 №А45-21736/2010 округов).
Тема: Обоснование использования персонала в организации
Введение
Заключение
Библиографический список
Введение
При использовании персонала в организациях решается широкий круг вопросов: разработка должностных инструкций, формирование организационно-практических подходов к реализации механизма использования персонала в организации, аттестация рабочих мест.
Использование персонала в организации основывается на признании все возрастающей роли личности работника, на понимании мотивации его поведения, умении направлять работников в соответствии с его квалификацией и задачами, которые стоят перед организацией.
Переход к рыночным отношениям сопровождался отказом от принципов иерархии управления, жесткой системы администрирования, при создании новой организационной культуры, возникновении новых установок поведения и взаимоотношения между людьми. В организациях высокоразвитых стран политика эффективного использования персонала всегда находится под контролем руководства и на сегодня она остается одной из приоритетных направлений.
Способами системы оптимального использования персонала является создание результативных мотиваций, обеспечение компаний высококлассным персоналом, его производительное использование, профессиональное и социальное развитие персонала организации.
Для обеспечения эффективного использования персонала, руководство организации должно разработать четкие цели и продуманную стратегию своего развития. Вся деятельность по организации эффективного использования персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий приведения в соответствие возможностей персонала и целей, задач поставленных перед организацией.
1 Основные направления эффективного использования персонала в организации
Для оптимизации использования персонала организаций необходима отлаженная работа всех служб организации, осуществляющих планирование деятельности по подбору и расстановке кадров, аттестацию рабочих мест, непосредственное руководство персоналом на рабочих местах.
Анализ рабочих мест должен дать ответ на следующие вопросы: характеристика рабочего места, режим работы, производительность труда, квалификационные требования к работнику. Правильно проведенный анализ и конструирование рабочего места позволит выбрать оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач работников. Результат проведенного анализа используется в ходе использования персонала.
При описании рабочего места излагается суть производственного процесса, условия работы, обязанности работника, степень его ответственности.
Спецификация рабочего процесса определяет личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать работник.
При разработке проекта рабочего места учитывается оптимальное сочетание обязанностей и задач данной рабочей должности, без этого невозможно эффективное использование кадрового потенциала предприятия.
Для рационального использования персонала необходима работа по подготовке кадров, повышению квалификации, планирование повышения работников по службе и эффективное стимулирование качественных и количественных показателей труда.
Стратегия использования персонала взаимосвязана с общей стратегией фирмы.
Основная роль в использовании персонала отведена руководителям подразделений организаций – начальникам отделов (служб), мастерам, бригадирам, которые осуществляют непосредственное руководство персоналом на местах.
От их компетенции зависит, насколько рационально будет использование рабочих на своих рабочих местах, какова будет экономическая эффективность деятельности всего коллектива.
2 Недостатки использования персонала организаций
персонал использование планирование аттестация
Просчеты и недостатки при использовании персонала предприятия даже при наличии квалифицированных кадровых работников характерны для подавляющего большинства организаций. Очень часто при перемещении работников не учитывается вся информация о работниках, идет использование анкетных данных. Функции подбора персонала сводятся к общему изучению рынка и мало кого к чему-то обязывают. Подготовка и повышение квалификации проводятся формально и сводятся к «галочке» в отчетности. Профессиональная адаптация работников на местах носит «попутный» характер при отсутствии организационно-методических пособий. У работников предприятия отсутствует четкое представление о корпоративной культуре и имидже предприятия.
Руководство предприятия, преследуя цели достижения максимальной прибыли, сводят задачи по использованию персонала, к необходимости заполнения вакантных мест и документального оформления фактов перемещения работников на рабочих местах.
Неэффективному использованию персонала предприятия предшествуют недостатки в работе кадровых служб:
· отбор кандидатов на предлагаемые должности производится формально;
· игнорируются личностно-психологические качества работника;
· не работает система тестирования кандидатов при приеме на работу;
· загромождаются приказы о приеме работника на работу визами служб, затруднен процесс их согласования;
· отсутствует профессиональная адаптации персонала, как основа закрепления работников на предприятии.
В реальности на предприятиях очень часто эффективность использования персонала снижена из-за следующих факторов:
· невозможность улучшения работы инициативных сотрудников из-за бюрократизма руководства;
· отсутствие сотрудников инновационного мышления;
· игнорирование разработки стратегии развития организации;
· отсутствие видения сотрудниками дальнейших перспектив;
· равнодушное отношение коллектива к успехам коллег;
· боязнь внедрения преобразований и нововведений и ожидание негативных последствий от их внедрения.
Руководители сегодня понимают, что любая проблема предприятия - это проблема использования кадрового потенциала организации. Хотя, на практике получается, что руководство персоналом в организациях осуществляется всеми подразделениями, и работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не несет ответственности за использование потенциала каждого» отдельно взятого работника. Между тем работник может быть самым дорогим, как в плане убытков, так и в плане получения прибыли.
Огромный убыток наносит использование работника с хорошим потенциалом на должности, где его действия ограничены узким кругом обязанностей и нет возможности проявления своих способностей в полной мере. Немаловажным фактором, влияющим на развитие личности, является несоответствие способностей работника по уровню образования и квалификации занимаемой должности, что в конечном итоге приводит к браку в работе и наносит ущерб компании. От такой расстановки кадров не выигрывает ни организация, ни работник. При неполном использовании профессиональных способностей работника снижается его деловая активность, наступает неудовлетворенность собой и производством. При использовании работниках на рабочих с повышенными требованиями к его квалификации возможно некачественное исполнение обязанностей, брак в производстве и т.п. негативные факты в производстве. И в первом, и во втором случае наносится ущерб предприятию и работнику.
Сегодня в коллективный договор предприятия перспективы развития кадровой службы включаются в последний раздел. В результате интересы рядового работника мало отождествляются с интересами фирмы.
Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий потенциал используется по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».
При ориентации деятельности на потребителя, доминирующей формой управления становится критерий рыночной формы - прибыльность.
Стратегия управления предприятием не отвечает современным целям развития предприятия, так как менеджеры не могут или не умеют в полной мере использовать потенциал подчиненных.
Роль и место, которое отводится персоналу в системе хозяйствования, не соответствует характеру и объему поставленных перед руководством задач.
Отсутствуют технологии изучения и внедрения в практику научных достижений в области использования персоналом. Работодатели не могут четко определять требуемые параметры работников, не умеют проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, отсутствует анализ рынка труда и расчеты цены рабочей силы.
Часть руководителей не прошли обучение в вузах рыночным отношениям, многие специалисты обучены в основном по зарубежным учебникам, не адаптированным к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитаны на отечественный менталитет.
3 Пути повышения эффективности использования персонала
В условиях рыночных отношений перед руководством предприятий часто возникает необходимость сокращения объемов производства, исключения из производственного процесса иногда целых звеньев. Все это неизбежно ведет к сокращению численности персонала предприятий. При этом выполнение этих задач необходимо провести таким образом, чтобы сохранить квалифицированных работников, зарекомендовавших себя как наиболее ценное «ядро» кадров предприятия. Здесь может возникнуть необходимость переквалификации работников, обучение их вторым профессиям. На данном этапе должны быть учтены опыт работника, его возраст, образование, мобильность его к переобучению, а также целесообразность переобучения работников с учетом требований производства и личных мотивов работников организации. И когда временные трудности, возникшие перед предприятием, будут успешно преодолены, и наступит период развертывания производства, то сохраненный кадровый потенциал позволит успешно развиваться предприятию дальше, а вновь набранным работника быстрее адаптироваться к условиям производства.
Обоснование необходимости приёма новых сотрудников
В конце 2010 года руководство ООО «Авангард Электро» приняло решение о введении дополнительных должностей в подразделение светотехнического оборудования. Мотивом к решению было составление функциональной матрицы отдела (см. Приложение 3) и выявление недостаточной эффективности работы отдела по причине перегрузки имеющихся сотрудников или выполнения им не свойственных дополнительных функций вместо качественного осуществления прямых (таблица 2).
Таблица 2. Анализ функциональных кадровых недочётов ООО «Авангард Электро»
|
Отрицательный фактор |
Результат |
Необходимое изменение |
||
|
Допущение ошибок менеджерами в осуществлении полного контроля сделок купли-продажи |
Менеджерам выставлен ежедневный план совершения «холодный» и «тёплых» контактов. Если план не будет выполнен, то вводятся штрафные |
Допущение ошибок связанных с количеством товара, сроками доставки, числовые ошибки в выставленных счетах из-за |
Введение в штат нового сотрудника (оператора), который бы обеспечивал необходимое количество «холодных» контактов в день и только в случае наличия потребности в продукции у |
|
|
Отрицательный фактор |
Результат |
Необходимое изменение |
||
|
санкции. Бывают дни, когда менеджер перегружен заявками клиентов и ему некогда выполнять план контактов, но он вынужден делать это, при этом сокращая время осуществления сделок |
обоснованной ранее поспешности |
потенциального клиента, с которым произведён контакт - соединение с соответствующим менеджером |
||
|
Региональный менеджер не справляется со своими обязанностями во всей полноте |
Этому способствует как первая причина, так и то, что региональный менеджер обслуживает одновременно 5 регионов: г. Красноярск (Красноярский край), г.Томск (Томская область), г. Барнаул (Алтайский край), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область), г.Иркутск (Иркутская область) |
Допущение ошибок связанных с количеством товара, сроками доставки, числовые ошибки в выставленных счетах из-за обоснованной ранее поспешности |
Введение в штат дополнительную единицу на должность регионального менеджера с передачей ему курирования двух регионов: г.Иркутск (Иркутская область), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область) |
Таким образом, перед компанией стоит задача отбора и найма сотрудников на должности: оператор по звонкам и региональный менеджер.
Поиск, отбор и найм сотрудников ООО «Авангард Электро»
Поиск, отбор и найм персонала в ООО «Авангард Электро» производится следующим образом:
при поиске кандидатов на должность преимущественно используются только внешние источники. За три года существования повышение в должности (то есть использование внутреннего источника персонала) производилось дважды, но при этом первоначальные функции за сотрудниками по-прежнему сохранялись, что говорит не о замене должности, а о возложении на человека дополнительных обязанностей, связанных с возросшей ответственностью.
Поиск персонала по внешним источникам производится тремя путями:
2. Звонки с предложением должности по уже размещённым на сайтах и наиболее подходящих резюме.
отбор кадров имеет два этапа. Первый этап, в котором из всей массы соискателей выбирается ограниченная 3-5 лицами группа, производится непосредственным руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Второй этап, в котором производится окончательный выбор сотрудника, производится директором компании. Оба этапа подразумевают анкетирование и собеседования.
найм персонала производится посредством заключения трудового договора, при этом предусматривается испытательный срок длительностью 2 месяца, в течение которого он будет обучаться и курироваться определённым сотрудником компании.
В связи с выявлением функциональных кадровых недочётов (см. таблицу 2) перед предприятием стоит необходимость приёма в штат двух новых кадровых единиц: оператора по звонкам и регионального менеджера.
Руководство компании составило по каждой из должностей письменный список обязанностей (функций).
Оператор по звонкам должен:
1. Ежедневно осуществлять 100 звонков потенциальным клиентам, из которых 50 звонков относятся к территории г.Новосибирска и Новосибирской области, а 50 звонков относятся к территориям других регионов, с которыми сотрудничает компания.
2. Вести записи по каждому потенциальному клиенту.
3. При наличии у потенциального клиента заявки, переключать его на соответствующего менеджера.
4. Предоставлять менеджерам информацию по клиентам.
Региональный менеджер должен:
1. Устанавливать хорошие взаимоотношения с клиентами регионов: г.Иркутск (Иркутская область), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область).
2. Качественно осуществлять сделки купли-продажи.
3. Стимулировать клиентов на дальнейшие и большие покупки.
4. Ежемесячно сдавать отчётность по установленному плану.
После определения должностных обязанностей были выявлены профессиональные и личные качества, которыми должны обладать сотрудники (таблица 3 и таблица 4).
Таблица 3. Требования к качествам оператора по звонкам
Таблица 4. Требования к качествам регионального менеджера
|
Качество |
Характеристика |
|
|
Профессиональные качества |
||
|
Грамотно поставленная, последовательная |
||
|
Владение компьютером |
Знание пакета офисных программ Microsoft Office, скорость печати на клавиатуре от 200 знаков в минуту кириллицей и латиницей |
|
|
Другие качества |
Энтузиазм, способность принимать правильные решения, нацеленность на результат |
|
|
Личные качества |
||
|
Образование |
От среднего специального |
|
|
Семейное положение |
Не имеет значения |
|
|
Другие качества |
Ответственность, исполнительность |
Непосредственный процесс отбора персонала производился путём трёх этапов.
Первый этап был произведён директором компании. Был использован метод первичного отбора - анкетирование. Руководителем было рассмотрено несколько резюме, размещённых на сайте www.e-rabota.ru в результате чего им были выявлены предварительные кандидаты на должности оператора по звонкам и регионального менеджера. Из всего списка пройти первичное собеседование (что составляет суть первичного отбора в ООО «Авангард Электро») согласились 8 кандидатов на должность оператора и 10 кандидатов на должность регионального менеджера. Каждому кандидату было назначено определённое время посещения.
Второй этап отбора был произведён руководителем отдела светотехнического оборудования. Он состоял из предварительного собеседования, в котором соискателям рассказывалась суть предлагаемой им работы, а также по обеим должностям задавались вопросы:
рассказ о предыдущих местах работы;
обоснование решения смены рабочего места;
каких целей в жизни хотелось бы достичь человеку;
В результате непринуждённой беседы руководитель светотехнического отдела интуитивно определял степень наличия или отсутствия соответствия человека данной должности.
Умение работать за компьютером, владение пакетом программ Microsoft Office и скорость печати проверены не были, а выяснены устно. То есть тестирования не было. Уровень образования, возраст, семейное положение были выяснены исходя из метода анкетирования (резюме).
В результате первичного отбора руководителем светотехнического отдела было выбрано на должность оператора по звонкам 3 человека, на должность регионального менеджера 2 человека. Эти люди были призваны на повторное собеседование к руководителю компании на следующий день. Остальным были сделаны звонки с сообщением об отказе в должности.
Третий этап отбора производился директором компании. Собеседование носило ситуационный характер. То есть директор не задавал общие вопросы кандидатам, а создавал рабочие ситуации и предлагал назвать соискателям их собственное решение. В результате реакций соискателей на практические задачи и решений, которые они предлагали, руководитель ООО «Авангард Электро» отобрал на каждую должность по одному кандидату. Каждому был установлен испытательный срок в 2 месяца.