Введение

1. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

1.1 Общие сведения о предприятии

1.2 Анализ финансовых показателей деятельности

1.3 Анализ внешней среды

1.4 Анализ внутренней среды

1.5 Анализ конкурентоспособности предприятия

2. Разработка конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.1 Обоснование выбора конкурентной стратегии ООО «Контур»

2.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии

2.3 Экономическая оценка разработанной стратегии развития

ООО «Контур»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность проблемы разработки конкурентной стратегии обуславливается рядом причин.

Рост конкуренции и ускоренное развитие технологий заставили организации по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления своими операционными подразделениями.

В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Современные компании имеют сложную структуру, определяемую широким спектром деятельности, территориальной распределенностью подразделений, многообразием деловых связей с партнерами. При этом возрастает динамичность бизнес-процессов, вызванная изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные вкусы потребителя, постоянным технологическим совершенствованием, высокой конкуренцией. Таким образом, менеджмент предприятий переходит от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.

Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему.

Цель исследования - разработать конкурентную стратегию ООО «Конур».

Для реализации поставленной цели рассматриваются следующие задачи:

исследовать теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия;

выполнить анализ конкурентоспособности ООО «Контур»,

экономически обосновать конкурентную стратегию предприятия.

Объектом исследования является предприятие, занимающееся торговлей оборудованием ООО «Контур».

Предметом ВКР является стратегическое управление предприятием.

В качестве гипотезы исследования выдвинуто предположение о том, что реализация конкурентной стратегии повысит эффективность деятельности ООО «Контур».

Теоретико-методической базой работы послужили труды таких зарубежных экономистов, как И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Мескон, М. Портер, А. Дж. Стрикленд, А. Томпсон, К. Хаттен, А. Хедуори, Д. Шендел; а также работы российских исследователей (О.С. Виханского, Г.Я. Гольдштейна, В.С. Ефремова, В.Э. Керимова, Р.А. Фатхутдинова, А.Н. Хорина и многих др.) В работе применялись методические разработки таких всемирно известных консалтинговых фирм, как Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Arthur D. Little.

1. Конкурентные стратегии предприятия

1 Факторы, участвующие в конкуренции

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции - это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.7 Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе: привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться, неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот; то же касается и конкурентной позиции компании - она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Первым основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия должна разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность того или иного вида бизнеса. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, а также - в идеале - быть способными изменять их в интересах компании. В любой отрасли, будь то отрасль национального или международного масштаба, производство товаров или сфера услуг9, правила конкуренции заключаются в пяти движущих конкурентных силах: выход на рынок новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами (см. рис. 1.1).

Совместное действие этих пяти сил определяет способность компании получать в среднем прибыль на вложенный капитал, превышающую стоимость капитала. Суммарная мощь данных пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности. Если в какой-то отрасли действие конкурентных сил благоприятствует действующим на рынке компаниям (как это, например, происходит в производстве медикаментов, безалкогольных напитков, в создании баз данных), большинство конкурирующих компаний получают высокую прибыль. Но в тех отраслях, где одна из сил действует слишком интенсивно (например, такая ситуация имеет место в производстве резины, стали, компьютерных игр), очень немногие фирмы могут рассчитывать на высокие прибыли, несмотря на все усилия руководства. Прибыльность отрасли никак не зависит от внешнего вида продукта, от того, применяются ли в его производстве новейшие технологии, - прибыльность отрасли определяется исключительно ее структурой. Некоторые вполне «скромные» отрасли, такие как производство почтовых весов или торговля зерном, являются в высшей степени прибыльными, тогда как некоторые более «роскошные», высокотехнологичные области, как, например, производство персональных компьютеров или кабельное телевидение, оказываются для многих участников далеко не самыми прибыльными.

Рис. 1.1. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность отрасли

Прибыльность отрасли в целом определяется действием вышеописанных пяти сил, поскольку именно они воздействуют на цены, издержки и уровень необходимых инвестиций действующих в отрасли компаний - все эти элементы являются также составляющими доходности капиталовложений. Рыночная власть покупателей самым непосредственным образом влияет на то, какие цены компания может устанавливать на свою продукцию, - точно так же влияет на цены угроза со стороны продуктов-заменителей (субститутов). Рыночная власть покупателей также определяет размеры издержек и инвестиций - «влиятельные» покупатели требуют дорогостоящего обслуживания. Стоимость сырья и других материалов зависит от рыночной власти поставщиков. Интенсивность соперничества также влияет на цены, равно как и на издержки конкуренции, в таких сферах, как производство, разработка продукта, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый стартовый уровень инвестиций, что является инструментом сдерживания притока новых конкурентов.

Интенсивность действия каждой из этих сил определяется структурой отрасли или лежащими в основе экономическими и техническими особенностями отрасли. Ее важнейшие элементы представлены на рис. 1.2. Структура отрасли относительно стабильна, но может со временем изменяться по мере ее (отрасли) развития. Изменения структуры сказываются как на абсолютной, так и на относительной интенсивности каждой из пяти сил, и соответственно положительно или отрицательно влияют на прибыльность всей отрасли. Для выработки стратегии наиболее важными являются те тенденции развития отрасли, которые оказывают воздействие на структуру отрасли в целом.

Но если бы вышеописанные силы конкуренции и определяющие их структурные факторы были просто производной от внутренних характеристик отрасли, конкурентная стратегия в этом случае зависела бы исключительно от выбора «правильной» отрасли, а также от способности понять действие пяти главных сил лучше, чем это могут сделать конкуренты. Но, хотя это и является важнейшей задачей, стоящей перед любой компанией, и именно в этом состоит сущность стратегии конкуренции в ряде отраслей, компания обычно не является заложницей структуры отрасли. Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции.

Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли - к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы.

На рис. 1.2 подробно представлены все элементы структуры отрасли, которые влияют на ход конкурентной борьбы. Теория пяти сил позволяет выявить закономерности в этом сложном образовании и определить те факторы, которые имеют решающее значение для конкуренции в данной отрасли. Эта теория позволяет также определить стратегические инновации, которые позволили бы максимально увеличить прибыльность как отрасли, так и собственно компании. Однако теория пяти сил не отменяет необходимости творческого подхода к поиску новых путей конкурентной борьбы в той или иной отрасли. Эта теория направляет творческую энергию менеджеров на те аспекты отраслевой структуры, которые имеют особое значение для прибыльности в долгосрочной перспективе.

Рис. 1.2. Элементы структуры отрасли

Часто компания идет на тот или иной ход в реализации стратегии конкурентной борьбы, не отдавая себе отчета в том, какие последствия этот ход может иметь в долгосрочной перспективе для всей структуры отрасли. Если ход был удачным и компания заняла более благоприятную позицию в отрасли, руководство компании вряд ли будет интересоваться последствиями ответных ходов со стороны конкурентов.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Общие стратегии конкуренции

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя - это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Стратегия минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, - зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы, о которых будет сказано подробнее в главе 3. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным - ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках - это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, - такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого - иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Если же компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование). Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию. Хорошим примером такого рода является британская гостиничная фирма Trusthouse Forte: компания создала пять отдельных гостиничных сетей, каждая из которых ориентирована на определенный сегмент рынка. Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, - иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия. Тот подход к конкуренции, при котором руководство допускает передачу корпоративной культуры от одной бизнес-единицы к другой, а также не имеет четко обозначенной политики в отношении каждой бизнес-единицы, подрывает конкурентную стратегию как каждой бизнес-единицы, так и всей корпорации, и ведет к тому, что компания попадает в число «забуксовавших».

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек - низкие затраты.

Таким образом, преимущества суммируются. Примером компании, которой удалось добиться одновременно лидерства в минимизации издержек и реализации стратегии дифференциации, является Crown Cork & Seal - компания - производитель металлической тары. Компания специализируется на выпуске тары для жидких продуктов - пива, безалкогольных напитков, аэрозолей. Продукция компании сделана из стали - в отличие от продукции других компаний, которые выпускают как стальные, так и алюминиевые контейнеры. В своих целевых сегментах компания дифференцирует свой продукт за счет особого сервиса и технологической поддержки, а также предлагая полный ассортимент стальных герметичных банок, металлических крышек и оборудования для закатывания банок. Дифференциации такого типа было бы труднее добиться в других секторах индустрии, где у клиентов другие потребности. В то же время компания Crown ориентирует свое производство на выпуск только тех типов контейнеров, которые требуются покупателям в целевых секторах, и активно инвестирует в современную технологию производства герметичной баночной упаковки, производимой из двух деталей. В итоге Crown, скорее всего, уже получила также статус малозатратного производителя в своих рыночных сегментах.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация. Именно такой случай имел место в ситуации с Crown Cork. Самые серьезные конкуренты компании не вкладывали денег в низкозатратную технологию производства стальных контейнеров, поэтому компании удалось добиться снижения издержек, не жертвуя при этом дифференциацией своего продукта. Но если бы конкуренты компании избрали стратегию лидерства в минимизации издержек, попытка компании Crown стать низкозатратным производителем дифференцированного продукта была бы обречена: компания оказалась бы в числе «застрявших». Ведь в этом случае все возможности сокращения издержек без ущерба для дифференциации были бы уже задействованы конкурентами компании Crown.

Тем не менее ситуация, когда конкуренты «буксуют», а сама компания благодаря этому добивается преимуществ одновременно в области издержек и в области дифференциации, часто носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией. То есть компания все-таки должна выбирать определенный тип конкурентных преимуществ, на который она ориентирована и который она будет пытаться удерживать в течение длительного периода времени. Слабые конкуренты тоже опасны: в этих условиях компания пытается добиться одновременно дифференциации и минимизации издержек, пытаясь совместить эти два направления стратегии, но в результате такая компания окажется незащищенной, если на рынке появится новый мощный конкурент.

Уровень затрат находится под воздействием доли рынка и отраслевых взаимосвязей. Добиться одновременно лидерства в минимизации затрат и дифференциации можно в том случае, если уровень затрат определяется объемом рынка, причем в большей степени, чем дизайном продукта, технологичностью, уровнем сервиса и прочими факторами. Если компания добивается преимуществ, обладая значительной долей рынка, преимущества в издержках позволяют компании не потерять лидирующей позиции в себестоимости даже в том случае, если компания пойдет на дополнительные расходы в других областях.

Каждая из трех стратегий связана с рисками определенного рода - эти риски представлены в таблице 1.

Таблица 1 Риски, связанные с каждой из общих стратегий конкуренции

Последовательная реализация любой из общих стратегий конкуренции требует, чтобы фирма создавала определенные барьеры, затрудняющие имитацию стратегии конкурентами. Поскольку создать абсолютно непреодолимые барьеры такого рода вряд ли возможно, компания должна стать «подвижной мишенью» для конкурентов, пытаясь постоянно продвинуться на все более выгодные позиции и инвестируя в те меры, которые этому способствуют. Потенциальная угроза для компании исходит и от конкурентов, которые реализуют стратегию, отличную от стратегии данной компании.

Таблица 1 показывает, какие методы необходимо использовать для атаки на конкурентов, избравших определенную стратегию. К примеру, если компания выбирает только дифференциацию, ей может с успехом противостоять другая компания, которая резко снизит цены и уровень дифференциации продуктов, что в конечном итоге приведет к сдвигу интересов покупателей к другим параметрам дифференцирования; атаковать компанию, избравшую дифференцирование, можно и другим способом - через фокусирование.

В некоторых отраслях сама структура индустрии или диспозиции конкурентов таковы, что использование какой-то из общих стратегий для получения конкурентных преимуществ просто исключается. Например, компания не может добиться реального серьезного преимущества в издержках из-за того, что ряд конкурентов занимают аналогичную позицию в отношении экономии на масштабе доступа к сырьевым ресурсам, а также другим источникам, способствующим сокращению затрат. Аналогично отрасль, в которой наличествует всего несколько сегментов или различия между сегментами недостаточно явно выражены (к примеру, таковой является производство полиэтилена низкой плотности), не является благоприятной почвой для реализации стратегии фокусирования. Это означает, что возможности использования каждой стратегии различны в зависимости от типа индустрии. Однако при этом во многих отраслях все три общие стратегии конкуренции могут выгодным образом сосуществовать, но только при условии, что различные компании выбирают различные стратегии или различные основания для дифференциации и фокусирования. Особенно прибыльными являются такие отрасли, где несколько сильных компаний идут по пути дифференциации, но стратегия каждой из них основана на различных источниках создания потребительной стоимости. Данная ситуация обычно способствует улучшению структуры отрасли и ведет к стабильной диспозиции конкурентов в ней. Но если вдруг две или более компаний выбирают один и тот же тип общей стратегии или одно и то же основание для дифференциации и фокусирования, результатом становится затяжная и невыгодная ни для одной из сторон война. Наихудший вариант развития ситуации - это борьба сразу нескольких компаний за лидерство в издержках. Выбор стратегии, таким образом, зависит еще и от того, какие именно стратегии выбираются конкурентами, а также от того, как дорого обойдется компании смена ее позиции в отрасли.

Концепция наиболее общих стратегий основывается на предположении о том, что существуют определенные способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы определяются структурой индустрии. Если бы все фирмы, работающие в той или иной отрасли, строили свою деятельность на принципах конкурентной стратегии, все выбирали бы разные источники конкурентных преимуществ. Конечно, далеко не все добились бы при этом успеха, но в любом случае три общие стратегии - это три разных пути к наиболее эффективной работе компании. Некоторые из прежних теорий стратегического планирования были слишком узкими: в их основе лежал, как правило, только один способ получения конкурентного преимущества - минимизация издержек. Такие теории не могут объяснить успех многих компаний - более того, их практическое применение ведет к тому, что все фирмы отрасли будут стремиться к одному и тому же типу конкурентных преимуществ, пытаясь добиться этих преимуществ одним и тем же способом. Надо ли говорить о том, что результаты этого процесса вполне предсказуемы и носят разрушительный характер.

1.2 Цепочка создания стоимости и конкурентное преимущества

Природу конкурентного преимущества нельзя понять, рассматривая фирму просто как некое целое. Конкурентное преимущество складывается как результат осуществления множества отдельных видов деятельности, входящих в состав процессов разработки, производства, маркетинга, доставки и обслуживания каждого продукта компании. Каждый из этих видов деятельности может способствовать установлению конкурентной позиции фирмы в отношении издержек и создать основу для дифференциации. К примеру, у компании может быть несколько разных источников преимущества в минимизации издержек: низкозатратная система дистрибуции, высокоэффективные процессы сборки или максимальное использование возможностей торгового персонала. Дифференциация может также стать результатом действия столь же различных факторов, включающих, к примеру, закупку высококачественного сырья, гибкую систему обработки заказов или высококлассный дизайн продукта.

Чтобы проанализировать природу конкурентных преимуществ, необходимо исследовать все осуществляемые компанией виды деятельности и разобраться в их взаимодействии.

Применяя понятие цепочки создания стоимости, можно выделить в деятельности фирмы стратегически важные виды деятельности и таким образом понять картину издержек и выделить потенциальные источники дифференциации. Конкурентные преимущества получает та компания, которая осуществляет стратегически важные виды деятельности с меньшими затратами или более эффективно, чем конкуренты.

Цепочка создания стоимости у каждой компании складывается из обширного множества различных видов деятельности, которое называются системой создания стоимости. У каждого из поставщиков компании также есть цепочка создания стоимости (входной уровень создания стоимости), где производятся и доставляются продукты, приобретаемые компанией для своей стоимостной цепочки.

Поставщики не просто предоставляют необходимые продукты; они оказывают самое непосредственное влияние на работу фирмы, причем разными способами. Кроме того, многие продукты на своем пути к потребителю проходят всю цепочку создания стоимости, соответствующую каналам дистрибуции (стоимость, создаваемая каналом). Каналы дистрибуции предоставляют дополнительные виды деятельности, которые непосредственно касаются покупателя, но при этом также влияют на деятельность фирмы. Продукт компании в конце концов становится частью цепочки стоимости, создаваемой для потребителя.

Именно от самой компании и роли ее продуктов в стоимостной цепи для потребителя зависит возможность создания прочной основы для дифференциации товаров компании. Чтобы добиться конкурентных преимуществ и удерживать их, надо хорошо понимать как устройство цепи создания стоимости компании, так и положение компании в общей стоимостной системе.

Даже если компании работают в одной отрасли, цепочки создания ими стоимости, тем не менее, как правило, различаются. Эти различия обусловлены историей каждой компании, ее стратегией, а также успешностью ее реализации. Одним из существенных различий между компаниями, а также их цепочками создания стоимости является масштаб конкуренции, который также представляет собой потенциальный источник конкурентных преимуществ. Если компания обслуживает один конкретный сегмент отрасли, она может приспособить свою цепочку создания стоимости к этому сегменту, результатом чего будет сокращение издержек или дифференциация в обслуживании данного сегмента по сравнению с конкурентами. Расширение или сужение географии рынков, на которых функционирует компания, может также влиять на конкурентные преимущества; верно это и в отношении степени интеграции в определенных видах деятельности. Наконец, конкуренция в смежных отраслях, где цепочки создания стоимости определенным образом скоординированы, может привести к получению конкурентных преимуществ через взаимосвязи. Компания может пользоваться преимуществами масштаба деятельности сама ИЛИ формируя с этой целью коалицию с другими фирмами. Каждая компания может быть представлена как совокупность различных видов деятельности, направленных на разработку, производство, маркетинг, доставку и обслуживание своих продуктов. Все эти виды деятельности объединяются в цепочку создания стоимости, которая схематически изображена на рис. 1.4. Цепочка создания стоимости компании и то, как компания выполняет определенные виды деятельности, является в совокупности цепочка создания стоимости и конкурентные преимущества отражением ее истории, стратегии, ее подходов к реализации своей стратегии, а также хозяйственной деятельности внутренних подразделений.

Поддерживающие виды деятельностиПроизводство и инфраструктура фирмыЛюдские ресурсыТехнологииМатериально-техническое обеспечениеОбеспечение поставки сырья и т.п.Выполнение работСбыт МаркетингПослепродажное обслуживаниеПрибыльПервичные виды деятельностиРис. 1.4. Цепочка создания стоимости

Цепочка создания стоимости позволяет увидеть, из чего складывается стоимость; она состоит из видов деятельности по созданию стоимости и при- были или наценки. Виды деятельности, непосредственно создающие стоимость, являются различными с физической и технологической точек зрения операциями, выполняемыми фирмой. Это своего рода строительные блоки, с помощью которых фирма создает продукты, представляющие ценность для покупателей. Маржа (наценка), от которой проистекает прибыль, - это разница между общей стоимостью, ценой продукта и суммированными издержками на выполнение операций по созданию стоимости. Наценку (а значит, и прибыль) можно измерить самыми разными способами. Цепочки создания стоимости поставщиков и каналов реализации компании также имеют в своем составе наценку, но для того, чтобы понять источники конкурентоспособности компании в отношении издержек, важно исключить данные виды прибыли из рассмотрения, так как прибыли поставщиков и каналов реализации являются частью суммарных издержек, оплачиваемых покупателем.

Каждый вид деятельности по созданию стоимости включает приобретаемые ресурсы, человеческие ресурсы (трудовые и управленческие) и некоторую форму технологии, с помощью которой осуществляется данный вид деятельности. Каждый вид деятельности по созданию стоимости также использует и создает информацию - такую как информация о покупателях (база данных заказов), параметры технических характеристик (тестирование), а также статистика некачественных продуктов. В ходе осуществления различных видов деятельности по созданию стоимости могут также создаваться финансовые активы - такие как товарно-материальные запасы или счета к получению, Чтобы обнаружить потенциальные источники конкурентных преимуществ, необходимо в первую очередь описать структуру цепочки создания стоимости компании, конкурирующей в той или иной отрасли. Начинать надо с цепочки в общем виде, выделяя в работе компании отдельные виды деятельности по созданию стоимости. Каждая из общих категорий видом

2. Анализ хозяйственной деятельности ООО «Контур»

2.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Контур» образовано в 2006 году.

Место нахождение предприятия: 236023, г. Калининград, Советсткий пр-т, д.188 Б.

Компания «Контур» - одна из группы предприятий, работающих под товарным знаком «КОНТУРТЕРМ»

Копия свидетельства о допуске к работам показана в приложении 1. Копия перечня работ - в Приложении 2.

Основной специализацией выбраны комплексные поставки и монтаж оборудования и материалов для котельных, промышленных и бытовых систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Прайс на услуги представлен в Приложении 3.

Деятельность компании охватывает весь комплекс технологических процессов, связанных с проектированием, подготовкой, монтажом и сервисным обслуживанием оборудования и материалов для котельных, систем отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Устойчивое и длительное сотрудничество с авторитетными производителями, такими как Buderus , Viessmann, Junkers, Ariston , Purmo , KME , Grundfos , Wilo, Herz, Jeremias и др. позволяют компании «Контур» предложить клиентам самое современное оборудование и новейшие технологии.

Услуги компании:

обследование объекта;

разработку проектного решения по объекту;

предоставление проектно-сметной документации;

поставку на объект и монтаж оборудования;

пуско-наладочные работы;

гарантийное и сервисное обслуживание оборудования и систем.

Основные принципы деятельности:

Использование современных технологий

Компания «Контур» поставляет передовое оборудование и материалы ведущих европейских производителей, стремясь представить самые последние разработки в области котельного оборудования, технологий отопления, водоснабжения и водоподготовки.

Ответственность за качество и надежность

Организация поставляет оборудование и материалы от производителей, чья продукция имеет безупречную репутацию на мировом рынке. На все оборудование распространяется гарантийное и сервисное обслуживание. Кроме того, клиенты ООО «Контур» всегда могут получить оперативную консультацию специалистов. Безусловным правилом является обеспечение поставляемого оборудования всеми расходными материалами и гарантированным сервисным обслуживанием.

Всегда в наличии

Отличительная особенность нашей фирмы - постоянное наличие товара в ассортименте (более 12000 наименований).

Комплексный подход

Компания осуществляет полный комплекс работ по проектированию, комплектации, поставке, монтажу и сервису.

Сотрудничество и партнерство

Компания работает в партнерских отношениях с ведущими проектными организациями, архитектурными мастерскими, строительными и монтажными фирмами. Всем нашим партнёрам, в том числе розничным покупателям, предоставляется карта постоянного клиента.

Компания «Контур» - один из лидеров на Калининградском рынке среди предприятий, занимающихся созданием тепла и комфорта. Комфорт в помещениях любого уровня сложности - результат многолетней работы сотрудников компании. Широкая гамма вспомогательного оборудования и инструмента позволяет сократить затраты времени и средств по монтажу.

ООО "КонтурСтрой" - подразделение компании, оказывающее услуги монтажа и сервисного обслуживания является членом Некоммерческого партнерства "Саморегулируемая организация "Строительный союз Калининградской области".

Компанией Контуртерм в Калининграде и области построены котельные, смонтированы системы отопления и водоснабжения в жилых, административных и производственных зданиях, таких как Морская администрация порта, кинотеатры "Россия" и "Заря", мебельные фабрики "Максик", "Лазурит", "Мандрев", санаторий "Янтарный берег", гостиницы "Калининград", "Москва", комбинат "Продукты питания", новые многоквартирные дома на улицах Литовский вал, Островского и многих других объектах.

Организационная структура компании представлена в приложении 4.

В структуре компании представлены следующие службы и отделы:

финансовая дирекция (бухгалтерия, ревизионный отдел и отдел информатизации),

дирекция по маркетингу (отдел маркетинга по товарным направлениям и отдел маркетинга по продвижению),

дирекция по логистике (отдел поставок, отдел складской логистики),

общая дирекция (транспортный отдел, административно-хозяйственный отдел),

сервисная дирекция (сервисный центр, производственно-технический отдел, монтажный участок),

техническая дирекция,

коммерческая дирекция (отдел розничной торговли, отдел сбыта, стол заказов),

секретариат.

Организационную структуру ООО «Контур» можно охарактеризовать как комбинированную. В целом она построена по линейно-функциональному принципу, однако ряд отделов работают как девизиональные структуры, например технических отдел имеет три девизиональных структуры по продуктовому признаку:

отдел отопительной техники,

отдел отопления и кондиционирования,

отдел водоснабжения и фильтрации.

В ООО «Контур» существует 2 формы оплаты труда:

Повременно-премиальная оплата труда;
Сдельная система оплаты труда.

При повременно-премиальной оплате труда вместе с заработной платой могут начислять премии. При этом премии устанавливают как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Заработную плату при повременно-премиальной оплате труда рассчитывают так же, как и при простой повременной оплате труда. Сумму премии прибавляют к заработной плате работника и выплачивают вместе с ней.

При сдельной системе оплаты труда работнику оплачивают то количество продукции (работ, услуг), которое он произвел.

Рассмотрим деятельность предприятия в разрезе отдельных направлений (см. табл. 1).

Таблица 1 Объем оказанных услуг ООО «Контур» по направлениям за период с 2009 по 2011 г.(в %)

Вид деятельности2009 г.2010 г.2011 г.Продажа газового и котельного оборудования403038Монтаж газового и котельного оборудования304045Оказание услуг населению по ремонту газового и котельного оборудования 201513Продажа и монтаж водоочистительного оборудования5102Прокат инструмента552

Представим графически структуру деятельности предприятия (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Виды деятельности ООО «Контур»

Как видно из рисунка, основными видом деятельности для предприятия являются продажа и монтаж газового и котельного оборудования. Прокат инструмента и продажа водоочистительного оборудования играют намного меньшее место в объеме продаж предприятия.

Более подробно анализ финансовых показателей деятельности компании показан в следующем разделе.

Таким образом, ООО «Контур» - это динамично развивающееся предприятия в сфере продажи и обслуживания котельного, газового и водоочистительного оборудования. Предприятие имеет хорошую репутацию как поставщик оборудования и как работодатель.

2.2 Анализ финансовых показателей деятельности

Проанализируем основные показатели деятельности предприятия (см. табл. 2).

Из таблицы 2 можно заключить:

В 2009 году произошло ухудшение результатов деятельности (прибыли), но в 2010 году ситуация выровнялась.

Таблица 2 Технико-экономические показатели деятельности ООО «Контур»

Показатель2009 г.2010 г.2011 г.Отклонение 2010-2009 гг.Отклонение 2011-2010 гг.Абс.Темп роста, %Абс.Темп роста, %Выручка без НДС, тыс. руб.34544377984035832541092560107Себестоимость, тыс. руб.33627377593950741321121748105Прибыль от продаж, тыс. руб.61739851-57868122182Чистая прибыль, тыс. руб.349-687129-1036-197816-19Стоимость основных средств, тыс. руб.309429531120139102124Численность работников, чел.5871861312215121Производительность труда, тыс. руб. 596532469-6389-6388Фондорентабельность, %5671841412613119Рентабельность продаж, % 10,90,510,1-10,4-9,6-

Выручка росла и в 2010 и в 2011 годах. В 2011 году себестоимость росла меньшими темпами, чем выручка - это благоприятная тенденция.

В 2010 году предприятие имел убыток.

Стоимость основных производственных фондов и численность персонала растет планомерно в течение рассматриваемого периода.

Производительность труда постоянно снижается, что говорит о снижении эффективности использования персонала.

Фондорентабельность увеличивается и в 2010 и в 2011 годах, что свидетельствует о повышении эффективности использования оборудования.

Динамика основных показателей деятельности проиллюстрирована на рисунке 2.2.

Оценим динамику различных показателей рентабельности (см. табл. 3).

Проведенный анализ динамики рентабельности показал, что в 2011 году растут все показатели, а в 2010 году по большинству показателей наблюдается падение, что обусловлено снижением прибыли.

Рис. 2.2. Динамика показателей деятельности ООО «Контур»

Таблица 3 Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчёта2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Рентабельность продажПрибыль от реализации / Выручка от продаж *10010,90,5-10,410,19,62Рентабельность всего капитала предприятияЧистая прибыль/ Итог баланса*1002,3-3,2-5,50,63,83Рентабельность собственного капиталаЧистая прибыль/ Собственный капитал*10044,7149,2104,571,178,14Коэффициент оборачиваемости активовВыручка от реализации / Итог баланса2,31,8-0,51,805Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.150442137063262304016706Среднегодовой собственный капитал, тыс. руб.780,5460,5-320181,5-279

Анализ показал, что стоимость всего имущества предприятия растет за рассматриваемый период, а величина собственного капитала - снижается. Последняя тенденция вызвана снижением прибыли. Графически динамика показателей представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Динамика показателей рентабельности ООО «Контур»

Выполним оценку способности организации своевременно и полностью рассчитываться по своим обязательствам, то есть произведем анализ ликвидности и платежеспособности. Для этого разделим активы ООО «Контур» по степени ликвидности (см. табл. 4).

Таблица 4 Анализ ликвидности баланса ООО «Контур», на конец периода (в тыс. руб.)

АКТИВ (показатель/обозначение) 2009 год 2010 год2011 годНаиболее ликвидные активы (А1) 165118237Быстро реализуемые активы (А2) 389434736587Медленно реализуемые активы (А3) 150601803815603Трудно реализуемые активы (А4) 377551609Итого:194962322422836ПАССИВНаиболее срочные обязательства (П1) 186842282522546Краткосрочные обязательства (П2) 027544Долгосрочные обязательства (П3) 800Собственные средства (П4) (стр.490)804117246Итого:194962322422836

По данным таблицы 4 выполним оценку ликвидности (см. табл. 5).

По итогам анализа можно заключить, что практически во всех периодах баланс предприятия условно ликвиден, не выполняются неравенства 1 и 4.

Таблица 5 Оценка ликвидности баланса ООО «Контур»

Норматив 2009 год2010 год2011 годА1 ? П1A1 < П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 > П2А2 > П2А2 > П2А3 ? П3А3 > П3А3 > П3А3 > П3А4 ? П4А4 < П4А4 > П4А4 > П4

Таблица 6 Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-е2011 г.Отк-е1Коэффициент текущей ликвидности(А1+А2+А3)/ (П1+П2)?21,020,98-0,040,98-2Коэффициент критической ликвидности(А1+А2)/(П1+П2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093Коэффициент абсолютной ликвидности А1/(П1+П2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484Коэффициент платежеспособности за год(А1+0,5А2+0,3А3)/ (П1+0,5П2+0,3П3)?10,350,360,010,36-5Доля оборотных средств в активах организацииL6=(А1+А2+А3)/ (А1+А2+А3+А4)?0,50,980,98-0,97-0,01

По данным таблицы 6 можно заключить, что ООО «Контур» по большинству показателей не ликвидно. Соответствует норме только показатель доли оборотных средств в активах организации. В 2011 году ситуация по большинству показателей только ухудшается.

Для оценки степени независимости предприятия от заемных источников финансирования проанализируем финансовую устойчивость (см. табл. 7).

Таблица 7 Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «Контур»

№Наименование показателяСпособ расчётанорма2009 г.2010 г.Отк-я2011 г.Отк-я1Коэффициент капитализации(стр.590+стр.690) /(стр.490)? 1,523,2197,7174,591,8-105,92Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования(стр.490-стр.190) /(стр.290)?0,50,02-0,02-0,04-0,0203Коэффициент финансовой независимости (стр.490)/(стр.700)0,4-060,050,005-0,0450,010,0054Коэффициент финансирования(стр.490) / (стр.590+стр.690)?0,70,040,005-0,0350,010,0055Коэффициент финансовой устойчивости(стр.590+стр.690) /(стр.700)?0,50,950,990,0410,01

Из таблицы 7 видно, что практически по всем показателям наблюдается отрицательная динамика и к 2010 году показатели не достигают нормативов. Исключение составляет коэффициент финансовой устойчивости, который достиг норматива. Это означает, что практически все активы финансируется за счет устойчивых источников.

В целом рассчитанные показатели и проведенный анализ свидетельствуют о неустойчивом финансовом состоянии ООО «Контур».

2.3 Анализ внешней среды

Рынок котельного и газового оборудования напрямую зависит от развития рынка строительства. Поэтому в первую очередь отметим основные тенденции в данной отрасли. Рассмотрим рынок строительства в Калининградской области и проанализируем благоприятные и не благоприятные факторы макросреды для деятельности ООО «Контур» в регионе.

Анализируя тенденции в отрасли строительства калининградской области можно отметить следующее. Одна их важнейших частей данной отрасли - долевое строительство. Сегодня на калининградском рынке долевого строительства работает около 50 строительных компаний. При этом за последние два года их количество сократилось на 15 процентов - в первую очередь, за счет слияния некоторых их них в холдинги. Однако официальная статистика демонстрирует несколько иные показатели. «Дело в том, что у каждой компании есть дочерние предприятия со своими названиями, поэтому рисуется более масштабная картина в виде 150-170 организаций, среди которых не только калининградские, но и московские («Росстрой»), и питерские («СэтлЭстейт»).

Недавно на строительном рынке появились и компании, которые поменяли учредителей на москвичей, сохранив за собой зарекомендовавшее себя название. Последнее происходит из-за специфики регионального рынка: квадратные метры в Калининграде стараются покупать только у застройщиков с непорочной репутацией.

В отличие от других регионов России, в Калининграде сегодня спрос на долевое участие весьма специфический. Мы занимаем третье место в России по стоимости квадратного метра, и если в других областях потенциальный дольщик сначала выбирает необходимое количество комнат, то в Калининграде он в первую очередь смотрит на цену. Интересуют отнюдь не престижность района, качество жилья и материалы, из которых оно строится.

Анализ динамики строительной отрасли в экономике региона показан в таблице 8.

В 2011 году объем работ в Калининградской области по виду деятельности «Строительство» составил 33,5 млрд. руб. и в сопоставимых ценах вырос на 11,5 %.

В целом за период 2007-2011 годов объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство» в 2011 году, составил 129,1 млрд руб.

Таблица 8 Анализ динамики строительной отрасли в экономике Калининградской области

Показатели2005200620072008200920102011 оценкатемп роста, %110,3111,3153,0121,680,086,6122,0доля в ВРП, %5,65,58,810,17,76,57,4доля в общей численности занятых, %7,37,37,67,87,87,6нет данныхпроизводительность, тыс. рублей137,9166,8350,8486,7362,7355,4нет данных

Динамика основных показателей развития строительной сферы Калининградской области представлена в таблице 9.

Таблица 9 Основные показатели деятельности строительной отрасли

№ п/пПоказательГоды200720082009201020111Число действующих строительных организаций32873298319932862Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн рублей20650,523583,024900,026470,933495,73% к предыдущему году в сопоставимых ценах100,693,688,180,6111,54Ввод в действие объектов жилищного и социально-культурного назначения:5жилых домов, тыс. кв. м общей площади753,3800,6607,8524,65456в том числе: индивидуальными застройщиками268,8247,3209,3121,4118,5

В 2011 году завершено строительство по ряду объектов жилищно-коммунального хозяйства, велись работы по строительству Балтийской АЭС, реализуются крупные проекты в сфере дорожного строительства.

Для определения конкурентного положения предприятия на рынке необходимо проанализировать положение в целом в отрасли систем газоснабжения, так как продажи газового оборудования занимают большой объем в продажах предприятия.

Постараемся оценить масштаб подотрасли газораспределения (ГРО). Протяженность газораспределительных сетей высокого, среднего и низкого давления в городах и сельской местности составляет 393 тыс. км, из них 263 тыс. км - подземные газопроводы.

В ГРО функционируют 61 газораспределительная станция (ГРС), более 75 тыс. газорегуляторных и шкафных регуляторных пунктов, 405 газонаполнительных станций (ГНС) и пунктов (ГНП) общей производительностью 2,3 млн. т сжиженного газа в год.

Газораспределительная система обеспечивает газом 35,8 млн. квартир (в т.ч. природным - 22,3 млн.), из них в сельской местности 11,2 млн. (в т.ч. природным газом 3,7 млн.), более 14 тыс. промышленных предприятий (в т.ч. в сельской местности около 3 тыс.), около 100 тыс. коммунально-бытовых предприятий (в т.ч. в селах - более 37 тыс.), около 4 тыс. сельскохозяйственных объектов и около 33 тыс. котельных (в т.ч. в сельской местности - более 11 тыс.).

Общее количество газораспределительных предприятий в России составляет более 500 единиц. Здесь надо коснуться самого термина газораспределительная организация. В данном отчете под ГРО мы будем понимать организации профессионально занимающиеся газораспределением, а именно транспортирующие газ, эксплуатирующие газораспределительные сети и поставляющие газ потребителям. Организации имеющую у себя на балансе газораспределительные сети и внесенную в реестр естественных монополистов ФЭК России мы будем называть субъектом естественных монополий.. В настоящий момент ГРО насчитывается чуть более 300, а субъектов естественных монополий более 500 .

В большинстве субъектов РФ (включая Калининградскую облсть) используется как природный, так и сжиженный газ. Объемы потребления природного газа населением составляют 8-12% годового отпуска газа всем потребителям.

Потребление газа в России с октября 2011 года по сентябрь 2012-го включительно сократилось на 36 млрд. кубометров - на 9% по сравнению с аналогичным периодом 2010-2011 годов . Причем за последние 10 лет потребление газа превышало темпы роста его добычи на 3-5,5% за год. .

Характерно в этой связи, что потенциальный объем экономии газа за счет энергосберегающих технологий - 100 млрд. кубометров в год - это примерно 80% объема среднегодовых поставок в Россию среднеазиатского газа.

Что касается тенденций в самой газодобыче, она стагнирует: за последние годы ее уровень остается в основном в "падающем" режиме, хотя зависимость отрасли от газоэкспорта растет.

Рассматривая газовую отрасль Калининградской области, можно отметить следующие тенденции. В настоящее время из 22 муниципальных образований Калининградской области газифицировано 15. Строительство газовых сетей осуществляется в рамках Федеральной целевой программы (ФЦП), Программы ОАО «Газпром» и Областной инвестиционной программы.

Поставка природного газа на территорию Калининградской обл. осуществляется по магистральному газопроводу Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград.

г. - начало работ в рамках ФЦП по расширению существующих мощностей газопровода Минск - Вильнюс - Каунас - Калининград для обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд. м3/год ввиду того, что в настоящее время пропускная способность указанного газопровода не может покрыть перспективные объемы газопотребления области .

Природный газ поступает в Калининградскую область по магистральному газопроводу «Минск-Вильнюс-Каунас-Калининград». В рамках ФЦП в 2010 году завершена реконструкция газопровода для расширения существующих мощностей и обеспечения подачи газа в объеме 2,5 млрд куб. м.

Объемы потребления природного газа в 2007-2011 годы приведены в таблице 10.

Таблица 10 Объемы потребления природного газа в Калининградской области за 2007-2011 годы (млрд. куб. м)

№ п/пГоды200720082009201020111Объемы потребления1,211,251,211,382,05

В рамках ФЦП из бюджетных средств финансируются мероприятия по газификации городов и районов Калининградской области. В 2011 году работы ведутся на территории 15 муниципальных образований Калининградской области.

На территории Калининградской области реализуется Программа ОАО «Газпром» по газификации Калининградской области. Общая протяженность газовых сетей, которые будут построены в ходе второго этапа указанной программы, составит 210 км. Продолжается газификация Зеленоградского района, Краснознаменского, Неманского, Гурьевского муниципальных районов, Янтарного городского округа.

За счет привлеченных средств в рамках ФЦП в 2011-2013 годах реализуются следующие инвестиционные проекты по газоснабжению:

обеспечение поставки газа свыше 2,5 млрд. куб. м в год за счет ввода в эксплуатацию терминала для приема сжиженного газа (СПГ) в Калининградской области и газопровода для подключения терминала к системам магистральных газопроводов (ответственный ОАО «Газпром);

сооружение подземного хранилища газа (ПХГ) с доведением объема хранения до 80 млн куб. м (ответственный ОАО «Газпром»);

ввод наземного эксплуатационного комплекса Калининградского ПХГ с размывом емкостей до 230 тыс. куб. м (ответственный ОАО «Газпром»).

Рассмотрим основные сегменты потребителей газа (см. табл. 11). Потребление природного газа населением быстро растет, при этом уровень розничных цен на газ для населения остается значительно более низким, чем для других категорий потребителей.

Таблица 11 Структура потребления газа в отраслях народного хозяйства

№ п/пНаименование отраслиПотребление, млрд. куб.мОт общего объема потребления, %1Электроэнергетика140,6392Металлургическая28,67,93Агрохимическая промышленность17,84,94Агропромышленный комплекс10,12,85Нефтехимическая промышленность6,11,76Коммунально-бытовые хозяйства30,88,57Население41,711,68Другие85,023,6Россия всего360,7100

Проанализируем влияние факторов макроокружения (см. табл. 12.)

Таблица 12 Анализ влияния факторов макроокружения

№ ФакторыВлияние на развитие отрасли1.Вступление России в ВТОПриведение всей инфраструктуры экономики, в том числе и строительной, в соответствие с международными требованиями2.Географическое расположение Калининградской областиМестоположение в центре Европы по мере развития международных связей приведет к строительству по новым технологиям и архитектуре.3.Законодательство об особой экономической зонеЛьготы Особой экономической зоны в Калининградской области способствуют повышению инвестиционной привлекательности региона и соответственно развитию крупных инвестиционных проектов.4.Участие в региональном правительстве представителей реального бизнесаЗнание экономического развития бизнеса и наличие практического опыта у представителей региональных властей будет способствовать более активному развитию современной инфраструктуры экономики региона.5.Политическая поддержка регионаЭффективная и своевременная реализация Федеральных целевых программ развития региона.6.Внедрение новых технологий в развитие строительных организацийВысокие требования к строительству приведут к необходимости применения предприятиями отрасли новых современных технологий, требующих значительных инвестиций и высоких компетенций.7.Повышение эколо-гических требований к деятельности Приведет к необходимому внедрению новых прогрессивных технологий строительства и ремонта зданий и сооружений.8.Состояние рынка трудаПовысится уровень требований к специалистам, возникнет необходимость профессиональной переподготовки.9.Последствия мирового экономического кризисаНа рынке остались профессиональные коллективы, имеющие хорошие финансовые возможности, высокую репутацию на рынке и поддержку властных структур

Выполним характеристику внешней среды развития предприятия с помощью PEST-анализа (см. табл. 13).

Таблица 13 Матрица PEST-анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ· принятие мер по улучшению социально-экономического положения Калининградской области · развитие партнерства и сотрудничества с НАТО в рамках Основополагающего акта о взаимных отношениях, сотрудничестве и безопасности · Участие Калининграда в международном проекте «Устойчивое городское развитие» · Ужесточение требований, необходимость вступать в СРО· Из-за последствий кризиса произошел резкий спад в строительной отрасли · Инвестиционный климат в отрасли не способствует развитию бизнеса. · Платежеспособный спрос населения города падает и на данный момент не подкрепляется заемными средствами · Конечный покупатель становиться более требовательным к качеству услугСОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ· Демография: начался подъем количества населения города и области · Поддержка государством малоимущих, военных и молодых жителей · Денежные доходы калининградцев постепенно возрастают · Представления СМИ: информация о стремлении правительства поддерживать отечественную продукцию· совершенствование технологии производства: отечественные машины стали производиться по западным технологиям · Финансирование исследований: поддержка строительной отрасли правительством · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации, влияние интернета

В целом можно охарактеризовать влияние внешней среды на деятельность ООО «Контур» как достаточно сильное, наибольшее влияние на фирму оказывают политический и экономический факторы.

2.4 Анализ внутренней среды

Непосредственную производственную деятельность предприятие планирует и выполняет, исходя из заказов на обслуживание и заключенных договоров.

На предприятии разработаны и поддерживаются в рабочем состоянии документированные процедуры, позволяющие анализировать заказы до начала их выполнения и координировать эту деятельность с заказчиком.

Заказ (включая конструктивные и технологические изменения к нему) анализируется с целью того, чтобы:

требования заказчика были полностью понятны и документированы;
все возможные противоречия между требованиями заказчика, требованиями нормативной документации на продукцию, возможностями предприятия были заранее выявлены и разрешены с заказчиками до начала их реализации;
были определены все специальные или отличительные требования, для которых надо заранее спланировать разработку процессов, операций и обеспечить технические средства для их выполнения, контроля и испытаний;
предприятие было уверено в своей способности выполнить все требования заказа.

По результатам анализа системы управления качеством ООО «Контур» можно выявить ее сильные и слабые стороны (см. табл. 14).

В итоге анализа системы менеджмента качества выявлены следующие элементы, имеющие потенциал для совершенствования:

политика управления качеством;
вовлечение сотрудников в управление качеством,
проектирование и внедрение процесса систематической оценки удовлетворенности потребителей;
налаживание системы мониторинга работ по управлению качеством.

Таблица 14 Сильные и слабые стороны системы управления качества ООО «Контур»

Сильные стороныСлабые стороны- наличие целей системы управления качеством; - руководство осознает необходимость управления качеством; - ведется обратная связь с заказчиком- отсутствие политики управления качеством; - цели предприятия в области управления качеством не доведены до всех сотрудников; - не производится систематическая оценка удовлетворенности потребителей; - не в полной мере отлажены внутренние коммуникации.

Охарактеризуем маркетинговую деятельность предприятия. Маркетинговая деятельность ООО «Контур» направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль. Другими словами, производитель призван выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт, принесет прибыль. Для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку деятельности. Поэтому все больше углубляется понимание того, что деятельность начинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое воплощение в маркетинге организации ООО «Контур».

В целом за 2009-2011 годы проведены маркетинговые исследования по анализу состояния рынка продукции и выявлено следующее:

рыночные условия заставляют потребителей обращать внимание на качество и стоимость продукции;

технический и профессиональный уровень ООО «Контур» позволяет осуществлять освоение и реализацию новых видов продукции, удовлетворяющих потребности заказчика;

Работа по поиску продукции, обеспечивающей платежеспособный спрос, увеличение объемов продаж и как следствие - рост массы прибыли, продолжается.

Возросла доля объема продаж через торгово-коммерческий отдел (то есть - продукции, предназначенной для потребительского рынка) в общем объеме поступлений от реализации продукции.

Таким образом, влияние маркетинга на хозяйственную деятельность ООО «Контур» все возрастает, что в настоящий момент имеет только положительный характер.

Для ООО «Контур» тенденция роста значения ценового маркетинга возрастает под влиянием изменения структуры реализации товарной продукции в сторону увеличения доли товаров, предназначенных для потребительского рынка, где ценовая конкуренция особенно велика.

Политика ценообразования фирмы такова:

цена должна покрывать все издержки;

цена должна быть достаточно высокой в связи с неповторимостью продукции;

цена устанавливается на договорной основе и может содержать определённые льготы.

Фрагмент прайс-листа приведен в приложении 3.

Теги: Разработка конкурентной стратегии деятельности предприятия (на примере ООО "Контур Терм") Диплом Менеджмент

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия 5

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции 5

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции 11

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ») 15

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ» 15

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ» 21

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ» 28

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 32

Заключение 36

Список литературы 38

Введение

В условиях развития рыночной экономики особую важность для успешного функционирования предприятия приобретают вопросы формирования конкурент нового потенциала, определения, развития и создания предпосылок для устойчивости конкурентных преимуществ, выбор правильной формы конкурентного поведения. Само понятие конкурентного преимущества в настоящее время приобрело особую актуальность, поскольку рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов становится все более агрессивным.

Главным стало не просто добиться и выявить конкурентное преимущество, а сделать его устойчивым. Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара, которые создают для предприятия определенное превосходство над своими конкурентами, а для потребителя - оптимальное сочетание потребительских характеристик товара. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обусловливается различными факторами.

Для успешной деятельности предприятию необходимо выработать правильную стратегию конкуренции, основанную на его конкурентных преимуществах, что актуализирует исследование форм конкуренции в современных условиях.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Таким образом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы в управлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темы курсовой работы.

Объектом исследования выбрано ЗАО «Пермский пружинно-рессорный завод».

Цель курсовой работы заключается в анализе конкурентных свойств ЗАО «ППРЗ» и разработка для него стратегии конкуренции. Данная цель определила постановку следующих исследовательских задач:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия; охарактеризовать основные виды стратегий конкуренции и обосновать выбор стратегии конкуренции;

2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

Структура работы соответствует поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

Конкуренция – (от лат. Concurrere – сталкиваться) – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей .

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества .

Стратегия - это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач. Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов .

Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Впервые бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами. Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы .

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

По мнению исследователя конкуренции Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

· «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту – конкурентным преимуществам), эта атака требует значительных ресурсов.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Несколько ниш предпочтительнее одной. У таких фирм нет особых конкурентных преимуществ, кроме той, что крупные фирмы не видят в них конкурентов и не «давят».

Задачей конкурентной стратегии, по М. Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Из этого следует, что глубинный анализ конкуренции является важной составной частью формулировки стратегии.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

Проникновение новых конкурентов;

Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

Возможности покупателей;

Возможности поставщиков;

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правила конкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных на рисунке

Соперничество, по мнению Портера, возникает в тех случаях, когда один или большее число конкурентов испытывают трудности или видят возможности улучшения своего положения. Интенсивность конкуренции может варьировать от вежливых джентльменских форм до самых жестких приемов «пере резания глотки».

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

медленный рост отрасли;

высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

количественный скачок в мощностях;

различного рода конкуренты;

высокая стратегическая значимость;

высокие выходные барьеры.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентных преимуществ компании. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;Реферат >> Менеджмент

Разработать конкурентную стратегию для предприятия «СладКо». Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии фирмы Разработка стратегии Стратегия – ... являться наиболее важными параметрами при разработке конкурентной стратегии ), а также возможностей и...

Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи
Курсовая работа >> Менеджмент
По стратегическому менеджменту на тему: «Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи» ... краеугольными камнями для построения стратегии фирмы . Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на...
Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере кондитерской фабрики Череповца Русский Бисквит
Курсовая работа >> Маркетинг
Компании. Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы , а именно ЗАО «Русский Бисквит» ... , 4. Высокий уровень качества продукции, 5. Строгий конкурентный отбор специалистов, 6. Сотрудничество с компаниями, владеющими...
Конкурентные стратегии предприятия
Реферат >> Экономика
Строится практика конкурентной деятельности фирмы . Помимо этого, разрабатывая свою конкурентную стратегию , фирма должна учитывать... на рынке. Для определения конкурентных преимуществ и разработки конкурентной стратегии необходимо сначала провести анализ...

Объектом исследования выбрано ЗАО «Пермский пружинно-рессорный завод».

2. Проанализировать конкурентное положение и стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

3. Предложить направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»;

Структура работы соответствует поставленным задачам.

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно.

· «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

· «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

· «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

Проникновение новых конкурентов;

Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологии;

Возможности покупателей;

Возможности поставщиков;

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Портер отмечает ряд следующих факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

1. большое число конкурентов или примерное равенство их сил;

2. медленный рост отрасли;

3. высокий уровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимости товарно-материальных запасов;

4. отсутствие дифференциации (отсутствие издержек конверсии);

5. количественный скачок в мощностях;

6. различного рода конкуренты;

7. высокая стратегическая значимость;

8. высокие выходные барьеры.

Для этого имеются три базовые стратегии:

· лидерство в снижении издержек;

· дифференциация;

· фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Лидерство в снижении издержек, возможно, наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство. Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью Вашей стратегии лучше и эффективнее, чем Ваши конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе.

Рассмотрим также виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

Действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

Одновременно наступление на нескольких фронтах;

Захват незанятых пространств;

Партизанская война;

Упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше.

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции

Индивидуальная стратегия конкуренции предприятия представляет собой совокупность методов, приемов и мер, направленных на укрепление конкурентных позиций организации, конкретное содержание которых зависит от особенностей конкурентной среды предприятия и его конкурентного стратегического потенциала.

Необходимость выбора стратегии конкуренции заключается в том, что современная рыночная экономика имеет конкурентный характер. Возможность и свобода стремиться к удовлетворению частных интересов для каждого экономического субъекта и экономическая обособленность товаропроизводителей создают предпосылки существования конкуренции. В процессе маркетинговых исследований проведение расчетов по оценке конкурентоспособности услуг или товаров имеет своей целью выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций.

Наиболее выгодными стратегиями для ЗАО «ППРЗ» представляются стратегии расширения рынка и диверсификации по М. Портеру. В индивидуальной (частной) конкурентной стратегии находят отражение как конкретные пути реализации выбранной типовой конкурентной стратегии в зависимости от возможностей организации, так и решения о поведении в отношении основных конкурентов.

Задача состоит в том, чтобы удержать и развить свои конкурентные преимущества.

Для этого должна формироваться деловая (конкурентная) стратегия по каждой стратегической единице бизнеса. Для решения этой задачи может быть использована модель конкурентной стратегии М. Портера .

Для поиска и реализации стратегического позиционирования данная модель предусматривает комбинацию из трех следующих критериев:

Преимущественно по издержкам;

Товарная дифференциация;

Концентрация на рынках.

В результате принципиально возможны пять основных позиций и соответствующих им конкурентных стратегий.

Рассмотрим особенности этих стратегий:

Стратегия лидерства по транспортным издержкам предполагает снижение полных издержек производства транспортных услуг, что привлекает большое количество потребителей;

Стратегия широкой дифференциации направлена на придание услугам или товарам специфических характеристик, отличающих их от услуг организаций-конкурентов, что привлекает большое количество потребителей (клиентов);

Стратегия оптимальных транспортных издержек ориентирована на предоставление потребителям большей ценности за те же деньги за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации услуг или товаров, что является сложной задачей и поэтому является неустойчивой и переходной стратегией;

Сфокусированная стратегия низких издержек основывается на низких издержках и ориентирована на узкий сегмент рынка, где организация опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

Сфокусированная стратегия дифференциации основывается на дифференциации услуг или товаров, наиболее полно отвечающей требованиям узкого сегмента рынка.

Данные стратегии создают их конкурентные преимущества, при этом каждая стратегия требует наличия необходимых экономических ресурсов, определенных навыков и правильных управленческих действий руководителей.

В соответствии со стартовыми позициями может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижение себестоимости транспортных услуг, дифференциация, сегментирование рынка и выбор рыночной ниши, внедрение новшеств, ориентация на потребности рынка.

При разработке конкурентной стратегии необходимо учитывать, что все виды конкурентных преимуществ делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых трудовых и материальных ресурсов. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

Преимуществами высокого порядка являются: уникальные транспортные услуги, уникальная технология перевозки грузов, оптимальная маркетинговая структура, организация производства транспортных услуг, хорошая репутация АТО. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет оказания уникальных транспортных услуг с использованием нового подвижного состава или дополнительного оборудования, основанного на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам придется либо разрабатывать аналогичное оборудование, приобретать новый подвижной состав, либо придумывать что-то лучшее. Все эти варианты недешевы и требуют немалого времени для своей реализации.

Наиболее же ценное конкурентное преимущество – хорошая репутация организации, которая достигается с большим трудом, медленно и требует крупных затрат на ее поддержание.

Тип выбираемой стратегии зависит от того положения, которое занимает организация на рынке, и от характера его действий.

Наряду со стратегией обеспечения конкурентоспособности необходимо разработать тактику и методы ведения конкурентной борьбы, которые будут использоваться, а также наметить мероприятия, направленные на улучшение ее конкурентных позиций.

Разработка конкурентной стратегии требует соответствующего формирования всего комплекса маркетинга, т. к. существует определенная, хотя и не жесткая, связь между моделью конкурентной стратегии и инструментальными стратегиями комплекса маркетинга.

Существенным моментом, влияющим на выбор стратегии, является определение показателей эффективности и их обоснование. Параметры стратегического плана являются важными критериями оценки эффективности выбранной стратегии.

Как правило, выбор критерия стратегической эффективности не ограничивается каким-либо одним показателем, поскольку зависит от особенностей складывающейся ситуации, преобладающих (доминирующих) целей, а также наличия надежной и достоверной информации о состоянии внешней и внутренней среды.

Следует сказать, что реализация разработанной конкурентной стратегии и соответствующих мероприятий, составляющих комплекса маркетинга, позволит улучшить следующие основные элементы конкурентоспособности транспортных услуг: перечень предлагаемых транспортных услуг, качество производимых транспортных услуг, доступность оказываемых услуг.

Эффективная качественная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность деятельности организации. В конечном счете именно этот фактор является решающим в условиях динамичной и непредсказуемой окружающей среды.

Подводя итоги главы, отметим, что на современном этапе экономического развития меняются цели и методы конкурентной борьбы, происходят изменения в поведении хозяйствующих субъектов, связанные с приспособлениями к изменяющимся условиям конкурентной среды, все это обуславливает важность наличия у ЗАО «ППРЗ» конкурентной стратегии как основного фактора успеха в конкурентной борьбе.

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ»)

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ»

Фирменное наименование Предприятие: полное – Закрытое акционерное общество «Пермский пружинно-рессорный завод»

сокращенное – ЗАО «ППРЗ»

Юридический адрес: 614014, г . Пермь, улица 1905 года, 35

Дата государственной регистрации – 20.07.2000 год

ЗАО «ППРЗ» является одним из крупных предприятий-производителей рессорно-пружинной продукции для различных отраслей промышленности России и стран СНГ.

Предприятие является юридическим лицом, имеет фирменное наименование, содержащее указание на организационно-правовую форму, собственника его имущества и характер деятельности Предприятия, закрепленное на праве хозяйственного ведения. Предприятие имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, товарный знак (знак обслуживания). Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, действующим на территории Российской Федерации, актами органа местного самоуправления, а так же Уставом.

Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим его имуществом. Учредитель не несет ответственности по обязательствам предприятия, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством, а Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя.

Предприятие было образовано в 1994 году на базе специализированного цеха № 38 ОАО «Мотовилихинские заводы». В настоящее время в состав ЗАО «ППРЗ» входят - цех 38 и 35 цех.

Основная специализация цеха 38 - серийное производство рессорно-пружинной продукции для легковых автомобилей и грузовых автомобилей малой грузоподъемности.

Специализация 35 цеха - мелкосерийное производство винтовых, пластинчатых и тарельчатых пружин, стопорных колец и пружинящих деталей для различных отраслей промышленности.

Производственные и технологические возможности предприятия.

Цех № 38 был введен в эксплуатацию в 1969 году для обеспечения рессорно-пружинной продукцией сборочного конвейера Ижевского автозавода.

В цехе размещены 3 конвейерные линии по серийному производству пружин и рессор для автомобилей в т.ч.:

Автоматическая линия навивки пружин американо-итальянской фирмы «Гоган-Холкрофт», запущена в 1980 году;

Линия навивки пружин производства «Азовский завод кузнечно-прессовых автоматов» (г. Азов), введена в эксплуатацию в 2002 году.

Линия по производству рессор для автомобилей.

В настоящее время работают только две линии -1 по производству пружин и 1- по производству рессор, «Азовская линия» - законсервирована. Сейчас идет модернизация «Азовской линии» под производство пружин для ж/д подвижного состава.

Цех 38 производит пружины и рессоры для а/м Волга, Жигули, ИЖ (Москвич), УАЗ, а так же для специальной техники - электропогрузчиков и шахтных тележек ПАУС.

Производственные мощности цеха 38 по выпуску пружин для автомобилей составляют 500 тыс. шт. в год, мощности по выпуску рессор - 250 тыс. шт./год. Фактическая загрузка производственных мощностей в части рессорного производства составляет 25 %, в части пружинного - 40-50 %. Низкая загрузка производства связана со снижением спроса на продукцию со стороны российских автопроизводителей и с усилением конкуренции на рынке. Но, возможно в скором времени данная проблема будет решена, т.к. в данный момент, ведутся переговоры о поставке пружинно-рессорной продукции, с такими крупными концернами, как HYUNDAI, RENAULT и UZ-DAEWOO.

Качество выпускаемой продукции:

Выпускаемая рессорно-пружинная продукция для автомобилей сертифицирована в системах ГОСТ Р и имеет сертификат соответствия РОСС. ЯП. МТ25. В 06138 № 6218520 (срок действия сертификата с 27.07.2004 г. по 27.07.2010 г.).

Основными сдерживающими факторами дальнейшего наращивания объемов производства в 35 цехе являются;

Устаревшее оборудование (70-80-х годов выпуска) и высокий процент его износа (70-80 %);

Мелкосерийностъ заказываемых деталей

Отсутствие сертификата на производство пружин для ж/д транспорта.

Недостаточное количество специалистов по ремонту и обслуживанию станков (слесарей и инструментальщиков), что приводит к простаиванию оборудования.

Основными целями создания Предприятия являются: удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли.

Предприятие имеет право:

· от своего имени участвовать в хозяйственном обороте, вступать в договорные и иные обязательства с юридическими и физическими лицами;

· планировать и осуществлять свою финансово-хозяйственную деятельность;

· реализовать свою продукцию, выполнять работы и оказывать услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе;

· для собственных нужд приобретать, арендовать, принимать в безвозмездное пользование или на иных условиях любое имущество;

Предприятие обязано:

· обеспечить для всех работающих безопасные условия труда;

· выполнять разработанную в установленном порядке производственную программу;

· осуществлять только те виды деятельности, которые установлены его Уставом;

· обеспечивать сохранность и надлежащее использование закрепленного за Предприятием муниципального имущества.

Организационная структура управления

Организационная структура управления маркетингом и сбытом продукции ЗАО «ППРЗ».

Маркетинговую и сбытовую и деятельность в ЗАО «ППРЗ» осуществляет отдел маркетинга и сбыта под руководством зам. директора по продажам, маркетингу и МТО (см. рис.2).

Рис. 2. Структурная схема управления маркетингом и сбытом продукции

Отдела маркетинга и сбыта продукции состоит из 4-х человек. Специалисты отдела маркетинга и сбыта выполняют следующие функции:

Преддоговорная работа с заказчиками, заключение договоров;

Планирование продаж;

Размещение заказов на предприятии и контроль за их выполнением;

Отслеживание оплаты счетов потребителями продукции;

Анализ отгрузки продукции по заказчикам (номенклатура, количество, цена);

Отдел маркетинга и сбыта, подчиняясь непосредственно зам. директора по продажам, маркетингу и МТО тесно взаимодействует с планово-диспетчерским отделом (ПДО), финансово-экономическим департаментом и бухгалтерией.

Объемы производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ»

По итогам 2008 г. и 3 месяца 2009 года план производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ» выполняется. Объем производства в ЗАО «ППРЗ» в 2008 году составил 91,4 млн. рублей, объем продаж 90,6 млн. рублей. Основной доход образуется за счет продаж продукции сторонним организациям (96,1%). При этом основная его часть (64,5 %) ~ за счет реализации автомобильных пружин и рессор, приносящих примерно одинаковый доход.

В 2009 году запланировано получить от продаж 120,0 млн. рублей. Предприятие работает безубыточно, однако рентабельность продаж очень низкая - всего 0, 7 %.

Данные об объемах производства и продаж за 2008 год и за 3 месяца 2009 года приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Объемы производства и продаж в ЗАО «ППРЗ»

Из таблицы 2.1 видно, что за 2009 год объемы производства в денежном выражении возросли на 15,7 %, объемы продаж увеличились на 26,6 % по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.

Следует отметить, что в связи с сокращением в 2009 году объемов производства отечественных легковых автомобилей наблюдается тенденция сокращения закупок пружин и рессор автопроизводителями России.

Особенно сильно падает спрос на рессоры, что приводит к существенному снижению их производства в ЗАО «ППРЗ». Это связано с сокращением объемов производства автомобилей «Москвич» на автозаводе «Иж-Авто», основном потребителе пружин и рессор ЗАО «ППРЗ».

Отрицательная динамика по производству рессор на предприятии наблюдается с 2008 года. По сравнению с 2008 годом падение объемов производства рессор в 2009 году составило 60 %. В 2009 году объемы производства рессор в ЗАО «ППРЗ» сократились еще на 26 %.

По пружинам объемы производства увеличиваются, в 2009 году рост составил - 22 %, в 2008 г. - 28 % (за тот же период).

По продажам продукции ЗАО «ППРЗ» наблюдается аналогичная ситуация - падение продаж автомобильных рессор и увеличение продаж по пружинам.

В структуре продаж продукции 38 цеха наибольшую долю занимают пружины для а/м «Жигули» (62-64 %) и а/м «Москвич» (33-35%), по рессорам преобладающая часть (79-80 %) идет на автомобили «Москвич».

По 35 цеху объем заказов увеличился в 2009 году с 2 до 4 млн. рублей в месяц. Спрос на продукцию 35 цеха и число заказчиков растет, соответственно увеличиваются и объемы производства.

Основной доход (около 50 %) предприятие получает с участка крупных пружин, поставляемых для металлургических комбинатов и ремонта ж/д подвижного состава ОАО «РЖД» (700-800 пружин/мес).

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке пружинно-рессорной продукции необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 2.2). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 2.2 - SWOT -анализ ЗАО «ППРЗ»

Сильные стороны компании

Высокое качество выпускаемой продукции;

Выпускают пружины практически для всего ряда отечественных легковых а/м;

Наличие линии для выпуска ж/д пружин

Слабые стороны компании

Недостаточное финансирование маркетинговых программ;

В Перми пружины «ППРЗ» имеют плохую репутацию, сложившуюся в 80-90-е годы. Причина - отсутствие упругости и не всегда высокое качество.

Возможности рынка

Наличие пространства для расширения;

Рост целевой аудитории (ж/д транспорт);

Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности рынка.

Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ;

Разработка политики направленной на улучшение репутации предприятия.

Опасности рынка

Растущая конкуренция в данном секторе экономики;

Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо продукции комплекс сопутствующих услуг

Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых способов покрытия и упаковки продукции;

Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Рассмотрим направление деятельности ЗАО «ППРЗ» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис. 3).

Рис. 3. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 3 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ППРЗ» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ЗАО «ППРЗ» можно отнести стратегию .

Последовательно рассмотрим каждую из них.

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными пружинно-рессорными изделиями. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ЗАО «ППРЗ» периодически изучает запросы и поведение потребителей рынка для того, чтобы знать, какой продукции покупатели отдают предпочтение, что они думают о качестве продукции и за что готовы платить. В связи с этим, в ассортименте продукции ЗАО «ППРЗ»присутствуют пружины и рессоры, отличающиеся особыми качествами, и содержанием от продукции конкурентов. Именно за счет этого ЗАО «ППРЗ добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше покупателей становятся заинтересованными в предлагаемых ЗАО «ППРЗ» дифференцированных характеристиках выпускаемой продукции.

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей покупателей. Например, ЗАО «ППРЗ» следует осуществлять упаковку пружин и рессор, препятствующую порчи и потере потребительских свойств товара или осуществление бесплатной погрузки реализуемой продукции. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ЗАО «ППРЗ» возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

За счет стратегии для обитателей ниш ЗАО «ППРЗ» удерживает свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов.

В данной отрасли на региональном прикамском рынке есть общепризнанные лидеры, которые обладают большой долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

ЗАО «ППРЗ» ищет возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

Стратегическая цель (разработка новых деталей или сегментация производства) выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

ЗАО «ППРЗ» также перенимает опыт лидера, копирует новые технологические ходы и совершенствует товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

ЗАО «ППРЗ», ориентируясь на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста, иначе есть риск не найти покупателя.

За счет стратегии концентрации на сегменте ЗАО «ППРЗ» свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Конкурент ЗАО «ППРЗ» Чусовской завод постоянно совершенствует качество выпускаемой продукции. На сегодняшний день на ОАО «ЧМЗ» сертифицировано в системе сертификации ГОСТ Р более 100 видов рессор. Рессоры ЧМЗ, установленные на российских КамАЗах, ни разу не подвели водителей во время трансконтинентальной гонки Париж-Дакар. В системе «Мосстройсертификация» органом сертификации «НИИЖБ-сертификация» сертифицирована арматурная сталь класса А500С диаметром 10-25 мм и 28-32 мм.

В ответ ЗАО «ППРЗ» сконцентрировалось на производстве рессор другого типа, но лучшего качества, что позволило занять ведущее место на региональном рынке по продажам данного товара.

В случае, когда спрос падает вследствие появления товара более высокого качества, ЗАО «ППРЗ» использует стратегию немедленного реагирования на потребности рынка.

В отличие от таких предприятий, ЗАО «ППРЗ», реализующее стратегию немедленного реагирования на потребности рынка , нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса.

В октябре 1997 года руководство ЗАО «ППРЗ» приняло решение о создании системы качества, соответствующей требованиям стандарта ISO серии 9000.

Были пересмотрены организационная структура, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; разработаны новые документы, касающиеся всех уровней производства и управления. Была принята Политика в области качества ЗАО «ППРЗ», основной задачей которой является максимальное удовлетворение требований потребителей к качеству продукции. Соответственно, такая немедленная реакция на потребности рынка позволила в кратчайшие сроки провести реорганизацию и увеличить качество товара. Продажи выросли.

На заводе проведено обучение персонала от генерального директора до рабочего с целью обеспечения понимания места и роли каждого в этой системе.

В 2000 г. система качества была успешно сертифицирована немецкой фирмой TUV CERT на соответствие требованиям стандарта ISO 9002:1994, а в ноябре 2003 г. аудиторами той же фирмы подтверждено соответствие системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ISO 9001:2000.

При переходе на новую версию стандартов были пересмотрена документация СМК, внесены коррективы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000, разработана методика оценки удовлетворенности потребителей, с целью оперативного реагирования на предпочтения потребителя, разработаны процессы СМК, определены критерии их результативности, отработаны процедуры их мониторинга, согласованы входы и выходы взаимодействующих процессов. Это позволяет упорядочить взаимодействие всех подразделений завода.

В перспективе ЗАО «ППРЗ» - разработка и внедрение методики учета затрат на качество, которая позволила бы выявить затраты на предупреждение и корректировку несоответствий и своевременно принимать меры для их снижения.

В современных условиях главная составляющая конкурентоспособности любого предприятия - способность обеспечить постоянно возрастающие требования потребительского рынка и конкретных заказчиков.

Рассмотрим результаты использования стратегий конкуренции.

Положение основных участников пермского рынка (компании «ППРЗ», «ЧМЗ», «КТИАМ», ООО «НПО «РОСТАР») показано на рис. 2.3. Четыре компании-лидеры в производстве образуют одну стратегическую группу конкурентов.

На основе открытой информации и методов сравнительного анализа были проведены расчеты модифицированных автором аналитических оценок рыночной динамики и конкурентных позиций основных игроков на рынке в стоимостном и натуральном выражениях, используемые для построения карты рынка (рис. 4) и оценки конкурентных позиций компаний-производителей (табл. 3).

0,25

Рис. 5. Карта рынка: конкурентные позиции компаний.

Таблица 2.3 - Роль компании на рынке и изменение конкурентной позиции участников пермского рынка

Анализ показывает, что все компании являются виолентами, придерживаются стратегии дифференциации продукции. Компании используют стратегию индивидуальных торговых марок с похожим диапазоном, продукция всех компаний представлена в каждом из ценовых сегментов рынка.

В целом можно сделать вывод о том, что рассматриваемые компании имеют схожие функциональные стратегии. Процесс конкуренции осуществляется через корпоративные стратегии и стратегии бизнес-уровня.

Предложенный методический подход позволяет обозначить конкурентные стратегии участников рынка, дать обоснованную оценку их сравнительной конкурентной позиции.

Комплексный характер стратегии конкуренции обуславливает необходимость дальнейшего совершенствования методического подхода к формированию конкурентной стратегии «ЗАО «ППРЗ» на отраслевом рынке по мере развития рыночных отношений в стране.

Тем самым, необходима стратегия дифференциации. Она позволит «ЗАО «ППРЗ»:

· устанавливать повышенную цену на предлагаемую продукцию;

· увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик пружин и рессор);

· завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам выпускаемой продукции, касающихся, прежде всего ее качества).

Рассмотрим в следующей главе направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ».

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Для повышения экономической эффективности работы предприятия и увеличения доли рынка необходимо:

1. Разработать стратегический план снижения издержек производства с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижения ценового превосходства над конкурентами. За счет этого выйти на новые сегменты рынка и привлечь тех потребителей, которые в настоящее время осуществляют закупки у конкурентов.

2. Установить жесткий контроль над прямыми и накладными расходами с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции.

3. Обеспечить высокое и стабильное качество выпускаемых пружин и рессор.

4. В целях увеличения прибыли и улучшения финансово-экономического состояния предприятия, модернизации изношенного оборудования необходим ежегодный рост объема продаж как минимум на 25-30 %.

5. К путям достижения такого роста можно отнести:

Локализацию проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

Начать поставку на ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;

В связи с увеличением оборота денежных средств и доли экспортируемой продукции, я считаю необходимым введение в штат высококвалифицированного специалиста по налоговому планированию

Анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане

Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это отнести стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка .

При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы:

Квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);

Оборудование (средства вычислительной техники);

Информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.

Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.

На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.

В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 3.1.

Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия

При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара.

Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.

Сильные стороны	Слабые стороны
Качественное программное обеспечение Наличие стратегического плана развития и бюджета. Долгосрочные контракты с поставщиками. Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами. Взаимодействие с кредитными учреждениями. Наличие собственного печатного издания. Известный бренд в Перми. Наличие технологических карт. Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами	Слабый управленческий учет. Отсутствие регламентации бизнес-процессов. Неполная загруженность персонала. Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления. Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами и развитием компании.
Возможности	Угрозы
Рост рынка на 20-30% в год. Изменение законодательства в сфере турбизнеса. Повышение дохода населения. Наличие программ кредитования населения. Благоприятные возможности для открытия дополнительных офисов в Уральском регионе. Уход с рынка мелких компаний в связи с изменением законодательства. Интерес крупных производителей к компаниям с обширным ассортиментом. Наличие потребности крупных корпоративных клиентов. Расширение внешнеэкономических связей Пермского края. Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента.	Изменение законодательства в сфере бизнеса. Выход на региональный рынок более сильных сетей. Выход на рынок новых компаний. Насыщение рынка, замедление темпов роста; Отрицательный прирост и снижение темпов роста.

Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ЗАО «ППРЗ» является оптимальное качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

Прогнозируемая прибыль от внедрения стратегии дифференциации и роста определяется с учетом среднемноголетнего прироста, который определяется по формуле:

, (1)

где П п – коэффициент среднемноголетнего прироста;

n – количество лет периодов;

П и – прибыль от продаж в исходном году, тыс. руб;

П с – средняя прибыль за 5 предыдущих лет, тыс. руб.

где У прогноз – прогнозируемая прибыль, тыс. руб;

1,2,3… - срок, на который прогнозируется прибыль (год, два года и т.д.).

Таблица 4.1 - Динамика прибыли за 5 лет (тыс. руб)

У прогноз = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 *2,3 и т.д.

Таблица 4.2 - Прогнозируемая прибыль на 2011-2014 годы

Срок реализации стратегии – 4 года.

Согласно данному расчету ежегодно прирост прибыли составит 2,4 %, а общий прирост к 2014 году составит 11 %, что характеризует экономическую эффективность предлагаемых мер.

Внедрение предлагаемых стратегий позволит ЗАО «ППРЗ» снизить риски.

В результате изучения основных тенденций и особенностей развития ЗАО «ППРЗ» выделен комплекс специфических черт, отличающих фирму от других компаний на данной региональном рынке, включающий:

а) разнообразие предложений и т.д.;

б) эластичность по цене, доходам, и по времени;

в) значительная территориальная разобщенность и подвижность;

г) высокая степень замещаемости.

Построена на основе метода SWOT-анализа матрица развития ЗАО «ППРЗ» в современных условиях, дающая возможность проследить и оценить реальные социально-экономические проблемы и опасности, с которыми сталкивается фирма, а также выявить сильные стороны ЗАО «ППРЗ» и перспективные возможности, эффективная реализация которых может стать инструментом для преодоления потенциальных угроз и основой успешного позиционирования ЗАО «ППРЗ» на рынке с учетом открывшихся перспектив.

На современном этапе развитие рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества продукта в конкурентной борьбе.

Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования предприятий.

Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж ЗАО «ППРЗ».

В зависимости от этапов жизненного цикла, на которых находятся различные продукты, строится продуктовая стратегия фирмы.

Внедрение и использование данных стратегий в ЗАО «ППРЗ» позволит:

Создать единую систему учета и контроля за формированием и движением продукта;

Сократить временные параметры продвижения материального, финансового и информационного потоков;

Автоматизировать процессы учета и контроля материального, финансового и информационного потоков; сократить время и улучшить обслуживание потребителей продукта;

Сократить численность обслуживающего персонала, уменьшить объем циркулирующей документации, существенно уменьшить число ошибок в учетно-отчетной документации и др.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в настоящее время в практике ЗАО «ППРЗ» происходят следующие процессы:

1. постепенный рост оборота,

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно.

4. детальная разработка комплекса маркетинга и логистики с целью воздействия на решения о покупке продукта потенциальными клиентами ЗАО «ППРЗ»;

5. сокращение времени и улучшение уровня обслуживания потребителей продукта;

6. проведение стратегического планирования деятельности по определению продуктов сбыта на рынке;

8. привлечение специалистов по вхождению на новые сегменты национального и международного рынков услуг, позиционированию продуктов, маркетинговому анализу, логистическому обеспечению.

Следует подчеркнуть, что для ЗАО «ППРЗ», как для компании, стремящейся к развитию, особенно важно использовать опыт зарубежных компаний в области разработки маркетинговой и управленческой политики.

Заключение

Подведем итоги исследования, сделав следующие выводы:

Конкуренция – борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Главные стратегии ЗАО «ППРЗ», которые существовали на данный момент, это стратегии дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

В результате анализа конкурентного положения и стратегия конкуренции ЗАО «ППРЗ» было определено, что наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ППРЗ» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

Необходима также стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки.

В настоящее время в практике ЗАО «ППРЗ» происходят следующие процессы:

1. постепенный рост оборота,

2. рост конкуренции и усиление роли других фирм.

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно. Для взаимодействия с конкурентами рекомендуется создание стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

1. создание единой системы учета и контроля за формированием и движением продукта;

2. дифференциирование рынка с целью определения целевых потребителей;

3. организация позиционирования продукта с целью закрепления в сознании потребителей определенного образа, отличительных черт продукта;

4. проведение стратегического планирования деятельности по определению продуктов сбыта на рынке;

Предложены следующие направления совершенствования стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ».

Локализация проекта «поставка пружин на сборочный конвейер» Kia;

Поставки на ОАО «АвтоВАЗ». Для увеличения объема производства а/м Шеви-Нива и Лада Калина, мощности для производства пружин начинают сокращаться, поэтому в скором времени АвтоВАЗ будет переходить к внешним закупкам пружин;

Поиск крупно-оптовых дилеров в каждом из регионов страны;

Проведение агрессивной маркетинговой политики, повышение качества и эффективности рекламы.

Анализ поставок на сборочный конвейер различных марок а/м, производящихся в России и ближнем зарубежье, например производство Дэу Нексия в Узбекистане.

При условии соблюдения ЗАО «ППРЗ» вышеперечисленных рекомендаций предприятие сможет повысить эффективность работы, снизить издержки и выйти на новые рынки сбыта.

Список литературы

1. Баканов М.И: Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2007.

2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2008.

3. Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2006.

4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2006.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». М.:МГУ, 2005.

6. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. Пер. с англ. М. СПб: Бук Чембер ИНТЕРНЕШНЛ, 2008.

7. Ковалев A.M., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2003.

9. Мурахтанова Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2005.

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

11. Эриашвали Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2007.

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рынку, конкуренция между предприятиями являются мощным фактором реального роста эффективности производства. Вместе с тем, в реальных условиях российской экономики в процессе деятельности новых экономических структур повышается фактор неопределенности и увеличивается коммерческий риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными операциями, коммерцией. Поэтому предприятиям необходимо контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями товаров-аналогов, поставщиками и потребителями.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Поэтому удачная разработка конкурентной стратегии предприятия очень важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в условиях рынка.

Актуальность выбранной темы состоит в том, то современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Конкурентный рынок стимулирует производителей выпускать товары с минимальными издержками (оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы), формирует условия для выпуска только тех товаров, которые необходимы обществу, пользуются спросом. Иными словами, конкурентный рынок можно рассматривать как наиболее эффективную модель организации хозяйственной жизни. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надёжность, инновационность продукции. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него – на меняющиеся потребности, повышение качества продукции. В данном аспекте, маркетинговые исследования, представляющие собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров, незаменимы при принятии управленческих решений. В ходе маркетинговых исследований определяется весь комплекс побудительных факторов, которыми потребители региональных рынков руководствуются при выборе товаров; дается оценка данных, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества на рынке; определяются пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.

Объектом исследования является предприятие хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков, осуществляющее производственно - торговую деятельность.

Предметом исследования явились особенности конкурентной борьбы на российском рынке прямых продаж в современных условиях. Спектр вопросов, связанных с производством и реализацией хлебобулочных изделий весьма широк и затрагивает самые разные сферы. Кроме того, указанная отрасль – одна из наиболее динамично развивающихся и, следовательно, вызывает значительный интерес.

Целью данной выпускной квалификационной работыявляется анализ предприятия хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков», особенностей конкурентной борьбы в данной отрасли, осмысление основных инструментов ее реализации и разработка на основе проведенного анализа конкретных рекомендаций для улучшения конкурентных позиций объекта исследований на внутреннем рынке хлебобулочных изделий.

Для исследования были использованы следующие методы:

Изучение и анализ научной литературы;

Изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;

Тестирование;

SWOT- анализ.

Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия

1.1 Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы её формирующие

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция, которая подчиняет производителей и поставщиков диктату потребителя. Конкуренция достигается при равенстве субъектов рыночных отношений, причём не только среди товаропроизводителей, но и во взаимодействии товаропроизводителей и потребителей, производственной структуры и инфраструктуры рынка, государственных органов и рыночных субъектов. Современный бизнес зачастую требует принятия быстрых и грамотных решений, от этого напрямую зависит возможность получения прибыли либо убытков. При этом скорость принятия решений очень важный фактор, особенно учитывая высокую динамику изменений рыночных условий, условий заключения и осуществления сделок и иных сопутствующих, в том числе финансовых факторов.

В классической модели конкурентной среды предприятия М. Портера на рисунке 1.1, значение и сила влияния каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и в конечном счёте прибыльности бизнеса. Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирмы. Конкуренция внутри отрасли также снижает прибыль фирмы, так как для поддержания конкурентных преимуществ, приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, и др.) или терять прибыль за счёт снижения цен.

Рисунок 1.1 – Модель конкурентных сил Портера определяющих конкуренцию в отрасли

Наличие товаров – заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров, действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой – препятствиями для входа на рынок. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ .

Влияние входных барьеров на конкурентные преимущества. Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счёт входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают:

1) сила потребителей.

Имеют ли потребители большой выбор?

Откажутся ли они от продукта, если цена слишком высока?

2) угроза аналогичной продукции:

Существуют ли другие продукты, которые будут покупать потребители, что ограничит потенциал нового продукта?

3) сила поставщиков:

Достаточно ли продукции на рынке?

Существует ли какой-нибудь компонент добавленной стоимости, позволяющий конкурировать с другими поставщиками.

4) противостояние существующих производителей:

Сколько компаний борются за рынок?

Какова в целом позиция конкурентов?

Какие методы конкуренции используются?

5) угроза новых участников рынка:

С учетом всех факторов, какова вероятность того, что на рынок придут новые игроки?

Как они будут действовать?

6) сила других заинтересованных лиц:

Как правительство влияет на данную отрасль?

Важно ли это для страны?

Имеют ли влияние в отрасли заинтересованные группы?

Роль законодательных и регламентирующих органов?

Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у предприятий, входящих в отрасль, могут быть и несвязанны с крупным масштабом производства. К таким факторам относят:

Высокую защищённость современных технологий патентами, лицензиями и другими исключительными правами;

Затруднённый доступ к используемому / дешёвому сырью;

Занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры географических рынков страны;

Высокие профессиональные навыки и квалификацию, требуемые для производства отраслевой продукции.

Степень дифференциации продукции. Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров одной и той же продукции, т.е. высокая степень её дифференциации, означает глубокую сегментацию рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма затруднительно при высокой степени дифференциации производимой продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей .

Доступность каналов распределения продукции. Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а так же другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период становления бизнеса, облегчая задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.

Потребность в дополнительных капиталовложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение вновь образованной фирмы на начальных этапах её деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств; осуществление расчётов с банками по кредитам, погашения возможных убытков от создания нового бизнеса и тому подобные обстоятельства, с другой, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль .

Криминогенное влияние на рынок, в том числе раздел сфер влияния между криминальными структурами, контрабандный ввоз и вывоз товаров в условиях российской действительности также являются реальным барьером для организации легального бизнеса .

Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества обусловлено тем, что потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг. Сила воздействия различных групп потребителей на процесс формирования конкурентных преимуществ значительна при наличии следующих условий:

Перечисленные условия, обостряющие конкуренцию на товарном рынке и инициирующие поиск новых конкурентных преимуществ, не являются абсолютными. Производители, стремятся изменить обстоятельства, порождающие эти условия, в частности, за счёт поиска таких потребителей, которые в меньшей степени отвечают перечисленным выше характеристикам .

Влияние поставщиков продукции на конкурентные преимущества. Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу главным образом с помощью двух средств – цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг. Условия, при которых влияние поставщиков на формирование конкурентных преимуществ существенно, порождены следующими обстоятельствами:

Небольшое количество поставщиков, которые могут определять политику поставок, выбирать наиболее выгодные предложения по поставкам, отказывать (в необходимых случаях) нежелательным клиентам ;

Отрасль потребляет незначительную часть продукции, производимой поставщиками, поэтому изменение цен на данную продукцию несущественно сказывается на себестоимости и цене конечных изделий;

Поставляемая продукция играет важную роль в конечном изделии, выпускаемом потребителем. Это обстоятельство укрепляет зависимость потребителя от поставщика;

Отсутствие эффективных заменителей поставляемой продукции уменьшает возможности выбора и снижает уровень требований к характеристикам поставляемых изделий;

Высокая степень дифференциации поставляемой продукции является следствием высокого уровня специализации поставщиков на выпуске конкретных изделий, что осложняет для потребителя поиск других поставщиков аналогичной продукции;

Низкий уровень вертикальной интеграции производства у потребителя, при котором потребитель не в состоянии производить на своих мощностях закупаемую продукцию и, следовательно, полностью зависит от поставок извне.

Влияние товаров-заменителей на конкурентные преимущества. Изделия, способные в тои или иной степени заменить реализуемые товары, представляют собой важный фактор, влияющий на период действия конкурентных преимуществ. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один товар возрастает, увеличивается спрос на другой, являющийся его заменителем . В результате происходит переориентация покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешёвым способом. Необходимо подчеркнуть, что угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

Количество эффективных заменителей производимого товара;

Объём производства товаров-заменителей;

Разница в ценах между изделием – оригиналом и товарами-заменителями в пользу последних.

Помимо легального производства товаров-заменителей практика бизнеса изобилует примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, так как отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможность нелегальному производителю качественно копировать (имитировать) характеристики товара-оригинала .

Кроме перечисленных факторов, представленных в модели М.Портера, существенное влияние на процесс формирования конкурентных преимуществ оказывает ряд важнейших элементов государственной политики. С одной стороны, любые методы государственного вмешательства искажают конкурентную ситуацию, искусственно ставя отдельны субъектов рынка в более выгодные условия. С другой – различные виды государственной помощи могут использоваться в целях проведения структурной перестройки, помощи нерентабельным отраслям.

1.2 Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс разработки

Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. В отличие от тактических действий на рынке, стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе .

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу, и инициативы, которые она использует для привлечения потребителей, ведения конкурентной борьбы и укрепления своих позиций на рынке. Конкурентная стратегия (таблица 1.1) предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке .

Таблица 1.1 – Базовые стратегии конкуренции

Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения компании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и формирует стратегию управления предприятием. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять базовых стратегий конкуренции, обладающих определёнными преимуществами, но не лишённых и недостатков. Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка .

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия на переменных издержках достигается за счёт высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчёте на единицу продукции, убывая с ростом объёмов продаж, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле – дифференциация его коммерческих характеристик может проводится за счёт продукции с более совершенным, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен . Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, реализующими стратегию снижения себестоимости, и в то же время даёт возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приёмов менее похожих на приёмы конкурентов.

Таблица 1.2 – Условия формирования и конкурентные преимущества базовых стратегий конкуренции

Характеристики стратегий

Вид базовой стратегии

Условия формирования

Конкурентные преимущества

Снижение

себестоимости продукции

1. Большая доля фирмы на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам.

2. Ценовая эластичность и однородность спроса на продукцию фирмы.

3. Преимущественно ценовая конкуренция.

4. Потеря потребителями своего дохода при повышении цен.

5. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации

1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары.

2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка ввиду доступности цен на товары собственной фирмы.

3. Сокращение числа конкурентов, ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичным товаром.

4. Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты.

5. Гарантии на получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов.

6. Возможность вытеснения товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.

Дифференциация продукции

1. Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями.

2. Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию.

3. Неценовая конкуренция

4. Незначительная доля затрат потребителей на приобретение продукции в структуре их бюджета.

5. Неразвитость стратегии дифференциации продукции в отрасли.

1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей благодаря, превосходства в технологии и качестве, обеспечения более широкого диапазона или привлекательности низких цен.

2. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя.

3. Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в отрасль за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей.

4. Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты.

5. Гарантии на получение прибыли от реализации продукции предприятиям, пользующимся услугами только данной фирмы.6. Возможность вытеснения товаров-заменителей путем укрепления связей с потребителями.

7. Хорошие условия для создания имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах.

Сегментирование рынка

1. Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара.

2. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка.

3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка.

1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (покупателей с особыми потребностями, географическом районе).

2. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка.

3. Дополнительный эффект благо- даря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции.

4. Хорошие условия для создания имиджа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей.

Внедрение

новшеств

1. Отсутствие аналогов продукции.

2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества.

3. Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств.

1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен.

2. Сокращение числа фирм желающих попасть в отрасль из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т.д.

3. Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав.

4. Отсутствие товаров-заменителей

5. Создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей.

Ориентация

на потребность

1. Неэластичность спроса на продукцию.

2. Отсутствие трудностей для "входа" и "выхода" из отрасли.

3. Количество конкурентов на рынке невелико.

4. Нестабильность рынка.

1. Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию.

2. Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара.

3. Небольшое количество товаров-заменителей.

4. Возможность создания имиджа фирмы, готовой пожертвовать всем для немедленного удовлетворения изменившихся потребностей покупателей.

Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате создаётся конкурентное преимущество либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента .

Цель конкурентной стратегии – найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей . Таким образом, исходя из всего вышеперечисленного, автором был составлен алгоритм разработки конкурентной стратегии предприятия.

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

1 этап – анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап – анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём .

3 этап – оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап – анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

Предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

Оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

Удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

5 этап – выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап – разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

Адаптация данного алгоритма разработки конкурентной стратегии будет проведена на примере предприятия «Пекарня Хлебков» г. Новосибирск.

Конкурентное преимущество фирмы проявляется в её способности лучше, чем это делаю конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большого спектра дополнительных услуг и т.д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы .

Рассмотрим более подробно три наиболее распространённых и часто используемых российскими фирмами (в зависимости от силы конкуренции) базовые стратегии, которыми может быть обеспечено достижение конкурентных преимуществ: снижение себестоимости, дифференциации продукции, сегментирования рынка .

Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большее число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается либо:

За счёт экономии на масштабах;

На основе передовой технологии;

За счёт свободного доступа к источникам сырья;

За счёт более выгодного географического положения.

Преимущества от снижения издержек фирма получает: при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе; при продаже стандартной продукции; при наличии у покупателя свободы выбора поставщиков и отсутствии затрат на их смену; если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом; при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам; при растущем общем спросе; при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену; при наличии сильной распределительной сети.

Силой стратегии снижения себестоимости по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путём регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем её основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия .

Стратегия снижения себестоимости:

Требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

Сдерживает расширение ассортимента;

Предполагает строгий учёт и анализ всех технологических новинок.

1.3 Значение маркетинговых исследований в формировании конкурентной стратегии предприятия

Маркетинговое исследование – любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение информационно – аналитических потребностей маркетинга .

Маркетинговые исследованияпредставляют собой сбор, обработку и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены на товар, внутренний потенциал предприятия.

Маркетинговое исследование это инструмент маркетинга, или его информационно- аналитическое обеспечение, которое является неотъемлемой частью маркетинга.

Маркетинговое исследование, позволит вам решить, как в комплексе, так и по отдельности, следующие задачи:

Определить реальную и потенциальную емкость рынка Изучение емкости рынка поможет вам правильно оценить свои шансы на данном рынке и избежать неоправданных рисков и потерь;

Определить свою долю на рынке, доля - это уже конкретика, и от нее вполне можно отталкиваться, формируя грядущие планы, и затем, наращивать ее в будущем. Доля на рынке – это индикатор успеха вашей компании;

Проанализировать поведение потребителей (анализ спроса), данный анализ даст оценку степени лояльности потребителя к продукту и компании, ответит на вопрос: "Кто покупает и почему?" А, следовательно, поможет установить конкурентоспособные цены на продукцию, внести изменения в сам продукт, оптимизировать каналы продвижения и рекламную стратегию, то есть скорректировать все компоненты комплекса маркетинга;

Провести анализ конкурентов (анализ предложения), знания о товарах и маркетинговой политике конкурентов необходимы для лучшей ориентации на рынке и корректировки вашей индивидуальной политики ценообразования и продвижения, что обеспечит вам победу в конкурентной борьбе;

Проанализировать каналы сбыта, что позволит определить наиболее эффективный из них и сформировать готовую цепочку оптимального движения ПРОДУКТА до конечного потребителя.

С точки зрения объекта изучения маркетинговые исследования представляют собой комплексное исследование. Так, очень сложно отделить друг от друга такие направления исследований, как рынок, потребитель, конкурент. Рынок немыслим без конкурентной борьбы, потребители формируют своё поведение в определённой рыночной среде (таблица 1.3).

Таблица 1.3 – Частота проведения отдельных маркетинговых исследований

Номера по порядку	Направления маркетинговых исследований	Частота реализации, %
1	Рыночные тенденции	94
2	Рыночная доля	88
3	Удовлетворение потребителей	87
4	Сегментация	84
5	Рыночный потенциал	78
6	Испытание концепций нового продукта	78
7	Отношение к марке	76
8	Конкурентные цены	71
9	Средства массовой информации	70
10	Общественный имидж	65
11	Тестирование продукта	64
12	Тестирование рынка	55
13	Деятельность сбытовиков	35
14	Международные исследования	33

Как можно видеть, понятие «маркетинговые исследования» гораздо шире понятия «исследование рынка», хотя последнее во многом определяет ключевые аспекты маркетинговой деятельности в целом. Ведь необходимость при организации маркетинговой деятельности идти от требований рынка, потребителей, а не от уже выпускаемой продукции, определяет логику проведения маркетинговых исследований .

Исследование рынка предполагает выяснение его состояния и тенденции развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения, но это, однако, только часть проблем, определяющих содержание маркетинговых исследований в целом.

Все маркетинговые исследования осуществляются в двух разрезах: оценка тех или иным маркетинговых параметров для данного момента времени и получение их прогнозных значений. Как правило, прогнозные оценки используются для разработки как целей и стратегий развития организации в целом, так и её маркетинговой деятельности .

Предприятие, которое проводит маркетинговые исследование должно получить информацию относительно того, что продавать и кому, а так же о том, что имеет решающее значение в условиях конкуренции. Результаты исследования могут предопределить изменение целей деятельности предприятия.

Цельмаркетингового исследования - создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанной с ним.

Маркетинг ориентирован на интересы рынка и исходит из приоритета потребительских желаний и предпочтений. Отсюда делается вывод о необходимости изучения потребностей и покупательского спроса, их мотивации, размера, структуры, динамики, эластичности и т.д. Нельзя осуществлять маркетинговую деятельность, не зная сложившейся рыночной ситуации, расстановки там сил, желаний и возможностей потребителей, намерений и действий конкурентов и т.д. . Цели маркетинговых исследований вытекают из выявленных проблем, достижение этих целей позволяет получить информацию, необходимую для решения этих проблем. Список целей, согласованных с менеджером, включает обычно несколько наименований .

При постановке целей маркетинговых исследований задаётся вопрос: «Какая информация необходима для решения данной проблемы?» ответ на этот вопрос определяет содержание целей исследования. Таким образом, ключевым аспектом определения целей исследования является выявление специфических типов информации, полезной менеджерам при решении проблем управления маркетингом. Для определения характера конкурентных отношений в отрасли и выбора конкурентной стратегии необходимы ответы на следующие вопросы :

Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они;

Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер);

Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты;

Насколько силён имидж конкурентов и марки его товаров;

Каковы цены на товары конкурентов;

Каковы главные черты ценовой политики конкурентов;

В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственно-хозяйственной и маркетинговой деятельности конкурентов;

Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы.

Таким образом, при выборе стратегий учитывают не только характер изменения ситуации на рынке, но также факторы успеха и основную компетентность фирмы. Процедура формулирования конкурентной стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: оценка существующей стратегии; формулирование стратегии на перспективу; оценка риска; выбор стратегических альтернатив.

Оценка производится экспертным путём, на базе представленных результатов хозяйственной деятельности предприятия. Формулировка альтернатив и выбор стратегии базируются на результатах SWOT – анализа (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 – SWOT – анализ

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 1.3 перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

ГЛАВА 2 Анализ факторов внутренней среды предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия «Пекарня Хлебков»

Муниципальное предприятие хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков» Новосибирской (именуемое в дальнейшем Предприятие) создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Предприятие является коммерческой организацией, не наделённой правом собственника за закреплённым за ним имуществом, находящимся в ведении Комитета по управлению муниципальным имуществом Администрации Новосибирского района, именуемое в дальнейшем «Собственник».

«Предприятие» руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, законодательством и другими правовыми актами Новосибирской области, нормативными правовыми актами Администрации Новосибирской области и Уставом предприятия.

Учредителем предприятия является Администрация Новосибирской области.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие действует на основе хозяйственного расчёта и самофинансирования.

Место нахождения предприятия: 630097, Новосибирская область, г. Новосибирск, ул. Бердское шоссе 156.

Предприятие создано в целях производства хлеба и хлебобулочных изделий, а также оказание услуг при соблюдении санитарных норм и требований, с целью удовлетворения потребностей населения при высокой культуре обслуживания, направленное на максимальное получение прибыли.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

Оптовая торговля хлеба и хлебобулочных изделий.

На предприятии «Пекарня Хлебков» образовалась линейная структура управления. Линейный руководитель координирует, контролирует и отвечает за результаты выполнения всей деятельности предприятия. В рисунке 2.1 отражена линейная структура управления предприятием.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления на предприятии «Пекарня Хлебков»

Предприятие расположено на расстоянии 15 километров от города, что затрудняет поставки по торговым точкам хлеба. Это увеличивает себестоимость продукции по сравнению с конкурентами, поскольку затраты на поставку продукции увеличены в связи с большим расходованием ГСМ, быстрым износом автотранспорта.

«Пекарня Хлебков» - предприятие хлебопекарной промышленности, предназначенное для производства хлеба и его реализации в торговые точки г. Новосибирска. Режим работы предприятия – круглосуточный, без выходных и праздников, что позволяет обеспечивать население свежей продукцией.

Основной задачей предприятия является:

Удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;

Организация соответствующего уровня обслуживания покупателей с предоставлением разнообразных услуг.

Различные стороны сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов.

Объём выпущенной продукции предприятием «Пекарня Хлебков» в 2009 году составил 3445 тыс. руб., что меньше, чем в 2008 году на 1346,5 тыс. руб., снижение объёма выпущенной продукции составило 28,2%. Убытки предприятия составили 650 тыс. руб. и превысили данный показатель 2008 года на 263 тыс. руб., то есть увеличились на 68%.

Материалоотдача снизилась за анализируемый период 16,7% и составила в 2009 году 2 рубля, то есть на каждый рубль, вложенный в материалы на производство продукции в 2009 году получили 2 рубля выручки, что меньше на 40 копеек по сравнению с 2008 годом.

Производительность труда работников в 2009 году снизилась на 5%, что составило 6,5 тыс. руб. на одного работающего. Затраты на оплату труда работников снизились соразмерно снижению среднесписочной численности предприятия и составили 345,6 тыс. руб., что в относительном измерении составило 24,3%. Отрицательным моментом сказывается то, что при изменении производительности труда в меньшую сторону средняя заработная плата осталась неизменной, что позволяет сделать вывод о неэффективности системы оплаты труда на предприятии. Полагаю, в данном случае имеет место уравнительность в распределении, незначительны различия в дифференциации доходов от трудовой деятельности рабочих и специалистов, работников разной квалификации. В целом размер доходов работающих от трудовой деятельности слабо зависит от результатов трудовой деятельности.

При анализе хозяйственной деятельности предприятия обращает на себя факт абсолютного снижения себестоимости продукции, однако, проведя анализ себестоимости продукции в соотношении к объёму выпуска продукции, мы также наблюдаем, увеличение себестоимости продукции предприятия на 10,1%. Абсолютное снижение себестоимости продукции произошло в результате снижения объёмов производства.

Данная ситуация возникла на предприятии «Пекарня Хлебков» не случайно. В настоящее время администрация г. Новосибирска находится в ситуации острого дефицита бюджета. Многие социальные программы сокращены под воздействием нехватки финансирования, с чем связано общее недовольство населения, повышение социальной напряженности. В данной ситуации Администрация г. Новосибирска, являясь собственником данного предприятия, не даёт повышать руководству предприятия отпускные цены на свою продукцию, опасаясь социальных недовольств, а вместе с тем издержки на её производство растут в значительном темпе. Конечно, эта ситуация хороша для потребителей, которые благожелательно относятся к невысоким ценам на хлебопродукцию и отличному её качеству.

При административном регулировании цен на хлеб дотаций предприятие не имеет, что сказывается на получении прибыли предприятием и возможности расширять производство.

В данной ситуации основной стратегией поведения фирмы на рынке станет базовая стратегия выживания и комплекс сопутствующих ей мероприятий.

2.2 Анализ внутреннего потенциала и реализация комплекса маркетинга на предприятии «Пекарня Хлебков»

Условием разработки конкурентной стратегии является оценка и анализ собственных возможностей фирмы, её конкурентоспособности и производственного потенциала. Фирма должна иметь возможность противостоять конкуренции со стороны других предприятий, т.е. быть конкурентоспособной.

Конкурентоспособность фирмы определяется её рыночным потенциалом, достаточным, чтобы удержать или расширить занимаемую ею долю рынка в условиях конкурентной борьбы.

Потенциал фирмы – комплекс её возможностей, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и достижение поставленных стратегических целей (таблица 2.2).

Таблица 2.1 – Схема элементов потенциала предприятия

Рассмотрим некоторые особо значимые для предприятия блоки элементов потенциала предприятия «Пекарня Хлебков». К ним отнесём: производственный потенциал предприятия, финансово- кредитный потенциал, трудовые ресурсы, товарные ресурсы и качество товаров, имидж фирмы.

Производственный потенциал. Производственная мощность предприятия определяется объёмом продукции, производимой за единицу времени (рисунок 2.1).

Рисунок 2.2 – Загрузка производственных мощностейпредприятия «Пекарня Хлебков» в 2007 - 2009 гг., %

Анализ динамики загрузки оборудования показал, что на протяжении анализируемого периода загрузка производственных мощностей снижалась в связи с уменьшением выпуска продукции. Так, в 2008 году по сравнению с 2007 годом загрузка оборудования уменьшилась на 12,25%, в 2009 году по сравнению с 2008 годом – на 0,75% .

Анализ динамики использования производственных мощностей показал увеличение содержания неиспользуемых производственных мощностей в содержании производственных мощностей. Так, в 2008 году по сравнению с 2007 годом доля содержания неиспользуемых мощностей в общем расходе увеличилась на 2,3%, в 2008 году по сравнению с 2008 годом аналогичный показатель увеличился на 3,4%. На протяжении всего анализируемого периода наблюдается рост неиспользуемых предприятием производственных площадей и снижение используемых площадей. Данная динамика стала возможна в результате снижения объёма производства готовой продукции в анализируемом периоде.

В сторону ухудшения изменились технологические показатели производства хлеба. Так, согласно производственным отчётам, в 2008 году выход готовой продукции составлял 140%. В 2009 году выход готовой продукции составил 126%, то есть уменьшился на 14%, что привело к перерасходу сырья по итогам года на сумму 130 тыс. руб. Процент снижения выхода готовой продукции обусловлен следующим:

По технологии изготовления хлеба в выпечку используют муку, вылежанную на складе от 100 дней. Предприятие «Пекарня Хлебков», не имея запасов сырья на складе, использует для выпечки муку, вылежанную 5-10 дней, что приводит к резкому уменьшению выхода готовой продукции, увеличению себестоимости продукции.

Для доставки готовой продукции на реализацию в г. Новосибирск, на расстояние 15 км. у предприятия имеется специальный автомобиль для подвозки хлеба к торговым точкам. Однако, учитывая, что предприятие работает без выходных и доставка хлеба производится ежедневно, этого явно недостаточно. Автомобиль требует ремонта, и это время предприятие вынуждено производить наём автотранспорта со стороны. Это обходится предприятию в 127 тыс. руб. в год. Эта сумм средств вполне достаточна, чтобы приобрести в собственность ещё один автомобиль, который окупил бы свою стоимость в течение года. Степень износа основных средств составляет 100%.

Данные факты свидетельствует о том, что руководство фирмы не предпринимает каких- либо усилий по оздоровлению ситуации на протяжении вот уже трёх лет (2007 г.-2009г.). Так, данная ситуация сложилась не в анализируемом периоде, а как минимум, в 2007г. Нерациональное использование производственных мощностей, производственных площадей, отсутствие для производства необходимых запасов сырья привело в 2009 году к технологическим потерям на сумму 397 тыс. руб., что составляет 11,5% от объёма выпущенной продукции или 36,9% от годового фонда оплаты труда на предприятии.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что предприятие находится на грани банкротства, финансово-кредитный потенциал очень слабый. Однако, приостановки производства не наблюдается, выплата заработной платы осуществляется своевременно, что свидетельствует о том, что финансовый потенциал предприятия не исчерпан.

Следующим этапом оценки потенциала предприятия являются трудовые ресурсы.

В современных условиях хозяйствования предприятия самостоятельно определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав. Особое внимание в условиях рыночных отношений должно уделяться детальному анализу численности работников, цель которого – изучение состава работников предприятия, эффективность их использования.

Чтобы провести более подробный анализ состава и численности работников предприятия «Пекарня Хлебков», рассмотрим весь персонал данного предприятия в зависимости от его категории (рис. 2.2).

Рисунок 2.3 – Структура персоналапредприятия «Пекарня Хлебков» в 2007 - 2009 гг.

Показатели сокращения численности работников предприятия связаны с ухудшением финансово-хозяйственной деятельности предприятия, отсутствием повышения заработной платы, организационно-штатными сокращениями на предприятии.

Анализ производительности труда работников предприятия «Звезда» показал снижение производительности труда в 2009 по сравнению с 2008 годом на 6,5 тыс. руб. в действующих ценах и на 24,4 тыс. руб. в сопоставимых ценах. Производительность труда на одного основного работника уменьшилась гораздо в большей степени, чем общая производительность труда на предприятии и составила уменьшение на 36,5 тыс. руб. в действующих ценах и 63,8 тыс. руб. в сопоставимых ценах. Это свидетельствует о том, что при резком уменьшении объёма выпущенной продукции на 28,2%, численность основных рабочих уменьшилась на 13,6%, что сказалось на их производительности труда. Следовательно, администрации предприятия необходимо решить вопрос о нормализации данного показателя – либо сокращать численность основных рабочих, либо увеличивать объём выпущенной продукции. Вероятнее всего, в рабочее время основные работники не всё рабочее время заняты производством из-за нехватки сырья, проблемами со сбытом продукции (производят столько, сколько примут на реализацию торговые точки), что подтверждает и выявленный мною ранее факт неполной загрузки производственных мощностей.

Заработная плата является денежной мотивацией работников к труду. Рассмотрим систему оплаты труда на предприятии «Пекарня Хлебков». Согласно штатному расписанию предприятия «Пекарня Хлебков», на предприятии действует тарифная оплата труда. Работникам устанавливается оклад, на который начисляются положенные законодательством накрутки. Данная система оплата труда является наименее эффективной в данном случае для предприятия, поскольку не стимулирует работников, занятых в непосредственно изготовлении готовой продукции (пекарей) к производительному труду. Работник, добросовестно отработавший своё рабочее время и работник, допустивший брак, или выпустивший меньший объём продукции в смену по итогам месяца получат одинаковую заработную плату. Это отрицательно влияет на производительность труда, не стимулирует работников к добросовестному исполнению своих обязанностей, вызывает недовольство некоторых работников. В данном случае предлагается администрации предприятия пересмотреть систему оплаты труда основных работников и внедрить для них сдельно-премиальную систему труда.

Рассмотрев штатное расписание предприятия, мы видим две единицы уборщиков производственных помещений. Учитывая низкую производительность труда основных работников, и, основываясь на опыте других хлебопекарных предприятий, можно рекомендовать руководству предприятия сократить уборщиков производственных помещений, добавив в должностные инструкции пекарей обязанности уборки рабочего места после отработанной смены. Это позволит оптимизировать систему оплаты труда, повысить производительность труда основных работников.

Информационная база представлена наличием статистической отчётности предприятия. Поэтому так же необходимо наладить накопление информации о деятельности фирмы, деятельности конкурентов, проводить их анализ.

Таким образом, предприятия «Пекарня Хлебков» обладает производственно-техническим потенциалом для производства качественной продукции. Покупатели хлеба изготовленного «Пекарня Хлебков» считают продукцию предприятия качественной и при возможности выбора предпочитают её. На предприятии сложился дружный коллектив, готовый к решению поставленных задач. Неудовлетворительным можно признать финансово-кредитный потенциал предприятия, поскольку анализ финансового состояния и расчётов предприятия показал отсутствие прибыли у предприятия на протяжении ряда лет, увеличение размера убытков в периоде с 2007 по 2009 года, а также высокую степень вероятности банкротства.

При условии привлечения инвестиций или дотационной помощи со стороны собственника грамотном управлении предприятия и рациональной организации процесса производства финансово-хозяйственные показатели могут быть удовлетворительны.

Комплекс маркетинга – набор контролируемых переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все то, что фирма может предпринять для оказания воздействия на объём спроса на свой товар. Такие возможности можно объединить в четыре направления: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика и методы стимулирования продаж товара .

Товарная политика представляет собой определенный курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по: формированию ассортимента и его управлению; подержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне; нахождению для товаров определенных товарных ниш (сегментов); разработке и осуществлению стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Отсутствие товарной политики ведет к неустойчивости структуры ассортимента товаров из-за воздействия случайных или преходящих факторов, потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью товаров .

«Пекарня Хлебков» производит продукт повседневного спроса: выпекает хлеб. На сегодняшний день предприятие, в силу сложного финансового положения, сократило номенклатуру выпечки хлеба, и на данный момент выпускает следующий ассортимент продукции (рис. 2.3).

Рисунок 2.4 – Ассортимент хлеба и хлебобулочных изделий предприятия «Пекарня Хлебков»

Таким образом, широта ассортимента продукции предприятия «Пекарня Хлебков» составляет 0,18 и является неудовлетворительным фактом для фирмы, имеющей относительно большую долю рынка производства хлебобулочных изделий в районе. Расчет глубины и полноты ассортимента показал, что значения данных коэффициентов очень малы и, для успешной деятельности предприятия, необходимо увеличивать ассортимент выпускаемой продукции.

Обновление ассортимента – естественный процесс, обусловленный совершенствованием технологий, разработкой принципиально новых товаров, не имеющих аналогов.

При этом все товары имеют свой жизненный цикл, и в зависимости от того, на какой этого цикла они находятся, осуществляются мероприятия по поддержанию, стимулированию реализации или снятию его с производства. Особое внимание требуют к себе товары с коротким жизненным циклом. Обновление ассортимента не ущемляет интересов потребителей, если вводимые на рынок товары способствуют полному удовлетворению потребностей покупателей.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что жизненный цикл товаров производства «Пекарня Хлебков» не совпадает с жизненным циклом аналогичных товаров, реализуемых на рынке хлебобулочных изделий г. Новосибирска.

Снижение объёмов производства обусловлено отсутствием прибыли на протяжении пяти лет с 2006 г по 2009 г., и, соответственно, отсутствием расширения производства, а также появлением конкурентов на рынке хлебобулочных изделий, неэффективной системой управления предприятием.

2.3 Оценка конкурентоспособности продукции предприятия «Пекарня Хлебков»

Конкурентоспособность товара – комплексная характеристика его возможности и вероятности быть проданным на конкурентном рынке в определенные сроки, при наличии на рынке аналогичных товаров- конкурентов .

Следует различать категории «качество» и «конкурентоспособность товара». Качество - совокупность тех свойств изделий, которые делают его способным выполнять заданные функции и удовлетворять тем самым потребность . Конкурентоспособность - рыночная категория, отражающая одну из существенных характеристик рынка - степень конкурентности .

Рассчитаем конкурентоспособность продукции предприятия «Пекарня Хлебков» на основе потребительских параметров, которые рассматриваются как индикаторы предпочтений потребителей. Для этого в процессе маркетинговых исследований проводился опрос потребителей по поводу вкусовых качества хлеба и хлебобулочных изделий, а также отношение к качеству товара покупателей. Путём опроса потребителей определили рейтинг (R i) каждого i –параметра: от 0 (низкий) до 10 (очень высокий), и путём экспертных оценок определили веса их значимости (W i). . Путём произведения данных показателей получили балльную оценку каждого параметра и сложением балльных оценок всех параметров определили интегральную оценку по каждому виду хлеба. Для оценки органолептического качества конкурирующей продукции использовался экспертный метод оценки.

Определим все фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов:

ООО «Объединенные хлебозаводы»;

ОАО «Восход», как предприятия, занимающие основную долю продаж на рынке хлебобулочных изделий г. Новосибирска.

Для проведения анализа конкурентоспособности необходимо определить следующие параметры:

а) вкусовые качества выпускаемой продукции; б) разнообразие ассортимента; в) наличие в продаже; г) эстетичность упаковки; д) цена; е) условия оплаты.

Для оценки органолептического качества конкурирующей продукции использовался экспертный метод оценки. Оценка всех показателей проводилась по 10 бальной системе.

Оценка вкусовых качеств наиболее представительных видов продукции конкурирующих предприятий (по десятибалльной системе)

Таблица 2.2 – Оценка вкусовых качеств

По данным таблицы 2.3 мы можем делать вывод, что хлеб производства «Пекарня Хлебков» по вкусовым качествам превосходит аналогичный показатель основных конкурентов.

ГЛАВА 3 Разработка альтернатив конкурентной стратегии предприятия хлебопекарной промышленности «Пекарня Хлебков»

3.1 Специфика конкурентных отношений в отрасли хлебопекарной промышленности

На специфику конкурентных отношений предприятий в отрасли влияет политика государства, политика местных властей, мировая конъюнктура цен на зерно – основное сырьё для хлебопекарной промышленности. Политика государства в этом вопросе не разработана, отсутствует системный государственный подход к отрасли хлебопечения, местные власти справляются со своими проблемами, как кто может, в том числе административными запретами повышения цен на хлеб хлебопромышленным предприятиям.

В удорожании продукции хлебопечения обвиняют хлебопёков. Однако, ситуация здесь такая: В период сбора урожая цена на зерно низкая, соответственно, и цена на муку ниже. Потом, в феврале, марте, цена начинает расти, цена на муку тоже растёт. А вот цена на хлеб должна оставаться неизменной. Поэтому, в «пиковые периоды, когда цена на хлеб максимальная, крупные хлебозаводы работают в убыток, используя накопленные запасы. И если пик продолжается ещё месяц-полтора, то хлебозавод «пролетает». Малый бизнес в этот период, как правило, окончательно уходит в тень . Мини-пекарням невыгодно работать в убыток, и они сворачивают производство. А для хлебозавода это вопрос политический: город без хлеба оставить нельзя. Малому предприятию гораздо легче маневрировать и объёмами и ценами. Хлеб, это товар, на который распространяются экономические законы, общие для всех стран и народов. Повышение цен на хлеб может быть покрыто только из двух источников: или из кармана потребителя или дотациями из бюджета. Причём дотации могут быть как в адрес хлебозавода (выпускающего социально значимый продукт), так и в адрес конкретных граждан.

Россия является одной из ведущих держав мира – производителей зерна со значительным природным и климатическим потенциалом увеличения его производства. Реализация эффективной государственной политики на внутреннем рынке зерна, при его экспорте, в области обеспечения населения страны качественными и безопасными хлебопродуктами возможно только при условии оценки потенциала качества зерновых ресурсов страны, поддержания и совершенствования их товарной классификации в рамках единой государственной системы контроля качества зерна и продуктов его переработки. Для этих целей в 1994 году была создана государственная хлебная инспекция при Правительстве Российской Федерации, главной задачей которой является – обеспечить эффективный контроль, за качеством и рациональным использованием зерновых ресурсов Российской Федерации .

Предприятия хлебопекарной промышленности, действующие на рынке г. Новосибирска относятся к сектору малого бизнеса, за исключение предприятия «Пекарня Хлебков». Появление новых товаропроизводителей хлеба и хлебобулочных изделий на рынке г. Новосибирска в настоящее время может быть только за счёт создания частных предприятий. Появление новых производителей хлеба и хлебобулочных изделий на рынке маловероятно из-за высоких входных барьеров, связанных с эффектом масштаба, экономическими и организационными барьерами. Так, отсутствие программы поддержки малого предпринимательства по России в целом и в Новосибирской области в частности создают экономический барьер появлению новых производителей хлеба. Это обусловлено тем, что срок окупаемости вложений в хлебопекарную промышленность велик в связи с низким уровнем среднеотраслевой прибыли. Всё это относится к экономическим барьерам развития малого бизнеса. Так же на развитие малого бизнеса влияют административные барьеры, связанные с регистрацией предприятий, влиянием государственных органов, как на процедуру регистрации частных предприятий, так и на их деятельность. Развитию малого бизнеса в г. Новосибирске так же мешает неразвитость рыночной инфраструктуры, неразвитая транспортная сеть. Возможность появление предприятий хлебопекарной промышленности ограничена также действиями предприятиями, уже действующими на данном рынке, которые заняли каналы распределения. Однако потенциальная ёмкость рынка хлеба и хлебобулочных изделий г. Новосибирска достаточно велика, существует неудовлетворённый спрос на рынке, что даёт возможность развития уже действующих на рынке предприятий.

На сегодняшний день хлебопекарное предприятие «Пекарня Хлебков» подвержено значительной конкуренции со стороны производителей на рынке хлеба и хлебобулочных изделий. Продукция пекарен не достаточно разнообразна, но существуют определенные традиционные ассортиментные группы. Это, хлеб из пшеничной муки, хлеб из смеси пшеничной и ржаной муки, хлеб из ржаной муки, булочные изделия, сдобные изделия, национальные хлебные изделия, диетические хлебные изделия, сухарные изделия, бараночные изделия и др. Однако как показали рыночные исследования, производители хлеба и хлебобулочных изделий производят, в основном хлеб, булочные изделия, национальные хлебные изделия. Поэтому целесообразно проводить анализ предложения конкурентов и конкурентный анализ по выделенным, выше ассортиментным группам.

Определим фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов для исследуемого предприятия:

Инской хлебокомбинат;

Континент хлеб;

Коопхлеб;

Сибхлеб;

Резон-к;

Писаревский хлеб;

«Пекарня Хлебков», поскольку предлагаемые ими товары аналогичны товарам предприятия, их предложение соответствует масштабам предложения предприятия, их предложение осуществляется на тех же сегментах, что продукция исследуемого нами предприятия.

Предприятие «Пекарня Хлебков» уступает позиции по ассортименту предложенных товаров. Однако предприятие обладает абсолютным ценовым преимуществом в ассортиментных позициях – хлеб из пшеничной муки, хлеб из смеси ржаной и пшеничной муки. И это единственное предприятие, предлагающее хлеб зерновой «Тонус», хотя в ходе маркетинговых исследований в продаже его выявлено не было, в связи с быстрой его реализацией в торговой сети.

Рисунок 3.1 – Схема показателей, раскрывающих конкурентоспособность продукта

На основе данных проведенных маркетинговых исследований, видно, что в торговых точках, реализующих хлеб и хлебобулочные изделия, представлены не все производители данного продукта. В ходе исследования рынка хлеба и хлебобулочных изделий в г. Новосибирске было обследовано 25 предприятий розничной торговли, из которых 19 (76 %) осуществляли реализацию хлеба и хлебобулочных изделий. Все предприятия принадлежат частным предпринимателям, что составляет 100%.

3.2 Оценка конкурентной позиции, анализ спроса покупательских предпочтений на хлеб и хлебобулочные изделия на рынке

Для формулирования конкурентной стратегии для предприятия, с целью наибольшего удовлетворения потребности населения в хлебе и хлебобулочных изделиях, необходимо знать существующий спрос и покупательские предпочтения на данную продукцию. В связи с этим были проведены маркетинговые исследования спроса и покупательских предпочтений на хлеб и хлебобулочную продукцию. Были определены следующие цели данного исследования: 1) какими факторами руководствуются потребители при совершении покупки хлеба; 2) какой хлеб и в каких количествах обычно покупают; 3) какого вида хлеба и хлебобулочных изделий не хватает потребителям.

Исследование проводилось с помощью устного опроса потребителей на улицах города Ужур с использованием метода случайной бесповторной выборки. Численность отбора определили по формуле (3.1) .

n = t 2 σ 2 N, (3.1)

Δ 2 N+ t 2 σ 2

где n– число единиц, которые следует отобрать для (опроса);

t– коэффициент доверия, вычисляемый по таблицам в зависимости от вероятности, с которой можно гарантировать, что предельная ошибка не превысит t – кратную среднюю ошибку (чаще всего опираются на вероятность 0,954, при которой t составляет 2);

σ 2 – выборочная дисперсия (её обычно определяют на основе эксперимента, пробного обследования или же по аналогам);

Δ – предельная (задаваемая) ошибка выборки;

N – численность генеральной (изучаемой совокупности).

Население г. Новосибирска – 1500000 человек, предельную ошибку мы приняли равную 1 руб., коэффициент доверия равен 2, дисперсию возьмём равную 7. Подставив данные в формулу 10, получили объём выборки равный 30 респондентам. Для точности результатов опрошено 50 респондентов.

Таблица 3.1 – Градация опрошенных по уровню доходов

Анализ данных показывает, что 48 % потребителей продолжат поиск необходимого ими изделия в другой торговой точке, если его там нет, куда они зашли. Эту тенденцию категорично не поддерживают только молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. 100 % респондентов данной группы ответили, что даже если в продаже нет желаемого хлеба или хлебобулочного изделия, они приобретут что-то из того, что предлагается к реализации торговой точкой. Так же поступят 27,3 % от опрошенных в возрасте от 30 до 40 лет, 35,7 % потребителей в возрасте от 40 до 50 лет и 33,2% (4 чел.) потребителей в возрасте от 50 до 60 лет. 52 % респондентов совершат покупку там, куда они зашли, даже если в продаже нет предпочитаемого, ими хлеба.

Выявление мнений потребителей о необходимости появления специализированного магазина, реализующего хлеб и хлебобулочную продукцию подтвердило благожелательное отношение населения к данной идее.

Таким образом, анализ спроса и покупательских предпочтений на хлеб и хлебобулочные изделия позволил выявить ряд тенденций, отражающих данное явление на рынке потребления г. Новосибирска:

72 % потребителей хлеба и хлебобулочных изделий это люди, в возрасте от 20 до 60 лет;

Наибольшее число потребителей приобретают хлеб и хлебобулочные изделия 2-3 раза в неделю, приобретают, в основном хлеб пшеничный первого сорта;

Большинство опрошенных респондентов совершают покупку наиболее качественной по их мнению продукции, то есть решающий фактор покупки хлеб для них – качество (74%);

Большинство опрашиваемых отдают предпочтение упакованной продукции;

Большинство респондентов имеют личные предпочтения по производителям хлебной продукции и стремятся совершить покупку именно предпочитаемого ими производителя. 50 % опрошенных сказали, что предпочитают покупать хлеб предприятия «Пекарня Хлебков»;

34 % опрошенных отметили дефицит сдобы, диетических хлебных изделий, хлеба-нарезки.

56% опрошенные, считают цену на хлеб и хлебобулочную продукцию средней;

80% опрошенных качество хлеб также считают средним;

50% респондентов считают ассортимент хлеба и хлебобулочных изделий в г. Новосибирска средний.

3.3 Разработка конкурентной стратегии предприятия «Пекарня Хлебков»

Обеспечение успеха деятельности по разработке новых товаров основывается на постоянном поступлении новых идей. Идеи, поступающие на рассмотрение, должны соответствовать возможностям предприятия.

Источником поступления идеи новых товаров является работа экспертной комиссии. Такая комиссия работала над выбором товара, учитывая его качественные характеристики и возможную цену (таб. 3.2).

Таблица 3.2 – Результаты исследований возможных разновидностей нового товара

Женевский	С грецким орехом	8 злаков	Фитнес
1	2	3	4	5
Качественные характеристики	Ржано-пшеничный хлеб, приготовленный из смеси пшеничной муки 1 сорта, 2 сорта и ржаной обдирной муки с добавлением кориандра и солода.	Грецкий орех обогащает вкус хлеба, что позволяет рекомендовать его для употребления всем группам населения, а также для лечебно-профилактического питания при атеросклерозе. Хлеб несет в себе высокую биологическую ценность,	Благодаря повышенному содержанию белков, витаминов, пищевых волокон и таких микроэлементов как железо, фосфор, магний и кальций, этот хлеб повышает умственную активность.	Хлеб с проросшими цельными зернами ржи и изюмом. В этом хлебе присутствуют все пищевые и биологически активные вещества.
Женевский	С грецким орехом	8 злаков	Фитнес
Качественные характеристики	Вкус и необычная форма хлеба поразят воображение любого гурмана.	богат витаминами и микроэлементами. улучшает память, укрепляет нервную систему, улучшает работу сердца и системы кровообращения.	и работоспособность организма.	Он нормализует пищеварительные и обменные процессы, способствует выведению из организма вредных веществ. Хлеб «Фитнес» с успехом можно использовать в диетах для похудения, так как он содержит клетчатку.
Цена	Вес 0,35 кг Энергетическая ценность, 213 ккал Цена – до 23 руб	Вес 0,3 кг Энергетическая ценность, 281 ккал Цена – до 28 руб	Вес 0,2 кг Энергетическая ценность, 269 ккал Цена – до 20 руб	Вес 0,4 кг Энергетическая ценность, 263 ккал Цена – до 20 руб

Основные трудности оптимального варианта выбора решения обусловлены сложностью формулирования всех возможных решений.

Информация, характеризующая альтернативы, находится в непосредственной зависимости от критериев решения и представляет собой набор характеристик критериев для данной альтернативы.

На данном предприятии возможно только производства нового изделия по уже существующим рецептурам.

На этапе предварительной оценки идеи нового товара решаются две задачи.

Происходит отбор не подходящих для производства проектов, которые не заслуживают дальнейшего внимания. Из всех оставшихся идей отбираются наиболее удачные и более перспективные.

Основными проблемами на данном этапе являются:

Ожидаемая потенциальная норма прибыли нового товара;

Конъюнктурное положение компании;

Способность фирмы к восприятию нового товара;

Соотношение между наличными финансовыми ресурсами и объемом капиталовложений необходимых для осуществления проекта.

Учитывалось, какое именно оборудование потребуется, какими будут издержки производства, имеются ли в достатке необходимые исходные материалы и можно ли гарантировать непрерывность их поставок.

Для начала были определены следующие критерии:

Эффективность – необходимо учитывать, насколько соизмеримы траты и ожидаемый результат;

Скорость исполнения - чем быстрее будут введен новый товар в производство, тем быстрее он удовлетворит существующий спрос на рынке;

Неординарность подхода - для того, чтобы товар удерживал позиции необходимо, чтобы он выгодно отличался от товаров других производителей хлебобулочных изделий в данном городе (а конкурентов достаточно);

Конкурентоспособность.

Проблему выбора товара решали с помощью морфологически-комбинационной таблицы (таб. 3.3)

Таблица 3.3 – Соответствие товара критериям

Таким образом, были выбраны 3 варианта решений для дальнейшего рассмотрения – хлеб «С грецким орехом», «8 злаков», «Фитнес».

Всесоюзным научно-исследовательским институтом хлебопекарной промышленности (ВНИИХП) предложен способ приготовления хлеба из тонкодиспергированного целого зерна или с внесением тонкоизмельченных фракций отрубей в количестве до 15 %. При этом химический состав смеси муки и отрубей близок к составу целого зерна. В результате тонкого измельчения (размер частиц оболочек - менее 200 мкм) количество доступного азота в хлебе возросло в 1,6 раза, увеличилось содержание минеральных веществ (фосфора, калия, магния), витаминов и повысилась их усвояемость. В настоящее время разработано много рецептур хлебобулочных изделий с отрубями профилактического и диетического назначения, однако диетологи отмечают необходимость строгого контроля химического состава отрубей они могут содержать токсичные вещества от применения ядохимикатов, используемых при возделывании пшеницы.

С применением цельносмолотого зерна и отрубей производится достаточно широкий ассортимент хлебобулочных изделий: хлеб «Зерновой», хлеб «Восемь злаков», хлеб отрубной, хлеб «Фитнес» и др.

Необходимо выбрать вариант повышения продаж предприятия путем внедрения нового товара, обновления ассортимента.

Для правильной оценки процессов обновления ассортимента и удовлетворения спроса необходимо точно раскрыть понятие «новый товар».

Под «новинкой» понимается товар или услуга другого вида, либо недавно появившийся, неизвестный раннее продукт.

можно выделить, например, четыре уровня новизны товара:

Изменение внешнего оформления при соблюдении существующих потребительских свойств;

Частичное изменение потребительских свойств за счет совершенствования основных технических характеристик, но без принципиальных изменений технологии изготовления;

Принципиальное изменение потребительских свойств, вносящее существенные изменения в способ удовлетворения соответствующей потребности;

Появление товара, не имеющего аналогов.

Для формулирования общего определения новизны необходимо четко разделить и выделить такие понятия, как «новое изделие», «новый товар» и «новый предмет потребления».

Новый товар - это новый продукт, поступивший на рынок и отличающийся от существующих товаров сходного назначения каким-либо изменением потребительских свойств.

Процесс создания нового товара можно разделить на следующие основные этапы:

Поиск идеи нового товара;

Предварительная оценка идеи и выбор наиболее приемлемого пути ее осуществления;

Исследование потребительских свойств нового товара и анализ рынка;

Изучение особенностей процесса производства;

Организация опытного производства и пробного сбыта;

Следует иметь в виду, что по окончании каждого этапа проводится всесторонняя ревизия достигнутых результатов.

Одобрение идеи на этапе предварительной оценки предваряет этап проведения исследований технического и экономического характера и исследование рынка.

Этот этап подразумевает выяснение физических свойств нового товара, организацию производства небольших партий этого товара в лабораторных условиях, начало предварительной работы над патентами, проведение предварительных оценок издержек производства. Результаты представлены в таб. 3.4.

Таблица 3.4 – Результаты исследования потребительских свойств товара

Таким образом, самым выгодным оказалось производства хлеба «Фитнес».

По времени данный этап совпал с этапом исследования потребительских свойств товара и анализа рынка.

Были разработаны следующие планы мероприятий, которые необходимо проводить на всех этапах производства и сбыта: установление оптовых закупок муки грубого помола, зерновых и отрубей, первичный контроль, текущий контроль, внедрение усовершенствований, реклама, сбыт розничным покупателям.

Одновременно исследованы проблемы управления качеством нового товара и разработаны планы мероприятий, которые следует проводить в этой области на этапе опытного производства и последующих этапах. Продукту присвоено название (по ассортименту), окончательно установлена цена на хлеб и объемы производства. Определены окончательные розничные цены

Опытное производство и продажа ограниченной партии новинки показало, что объемы товара можно расширить, издержки производства оказались немногим больше, чем было рассчитано в связи с тем, что зерновые более скоропортящийся продукт, но зато розничная цена оказалась выше. По результатам пробных продаж, новинка хорошо разошлась по сети розничных продаж и на нее сформировался спрос, в среднем, выше на 14% от ожидаемого.

Утверждение проекта высшим руководством означило, что товар передается в серийное производство и следует приступать к осуществлению комплексной программы его сбыта. Пока развертывается серийное производство, заканчивают разного рода работы, начатые на предшествующих этапах процесса, такие, как разработка рекламы, подготовка товаропроводительной документации и т. п.

Была организована выставка, на которой товар распродавался по ценам ниже розничных. В результате выставки были привлечены покупатели, и товар получил освещение в средствах массовой информации. Было решено организовать продажу товара по части Новосибирской области.

При освоении рынка новыми товарами фирма всегда должна решить когда, где, кому и как его предложить.

Первым следует принять решение о своевременности выпуска новинки на рынок. В группе последовательно осваиваемых рынков фирма должна выбрать наиболее выгодные и свои основные усилия по стимулированию сбыта сосредоточить на них. А также необходимо разработать план действий для последовательного вывода новинки на рынок.

В условиях конкуренции завоевать соответствующий рыночный сегмент можно, только представив потенциальным потребителям достоверную информацию о качестве товара. Исходя из необходимости обеспечения потребителя объективной и достаточной информацией о качестве, стал распространяться такой вид контроля, как сертификация. Сертификация - это деятельность по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям. Она осуществляется третьей, независимой организацией.

Почти во всех странах Западной Европы, США и Японии обязательная сертификация получила значительное распространение и связана, как правило, с безопасностью, охраной здоровья и окружающей среды. Во многих странах сертификация основывается на законах о безопасности, сертификации продукции, потенциально опасной для людей и окружающей среды.

Сертификация базируется на следующих основных принципах:

1) обеспечение общественных и государственных интересов при оценке безопасности продукции и достоверности информации о ее качестве;

2) добровольность либо обязательность;

3) объективность, т. е. независимость от изготовителя и потребителя;

4) достоверность, т. е. использование профессиональной испытательной базы;

5) исключение дискриминации в сертификации продукции отечественных и зарубежных изготовителей;

6) предоставление изготовителю права выбора органа по сертификации и испытательной лаборатории;

7) установление ответственности участников сертификации;

8) правовое и техническое обеспечение, а также многофункциональность использования результатов сертификации (сертификатов и знаков соответствия) изготовителем, торговлей, потребителями, органами надзора, таможней, страховыми организациями, биржами, аукционами, арбитражем, судом;

9) открытость информации о положительных результатах сертификации или о прекращении действия сертификата;

10) разнообразие форм и методов проведения сертификации продукции с учетом ее специфики, характера производства и потребления. Организация сертификации включает две стадии:

Обеспечение и реализация условий для создания и производства продукции, подлежащей сертификации;

Организация и проведение сертификации продукции как подтверждение ее соответствия требованиям нормативно-технической документации.

Существует множество причин, способных привести к провалу появления нового изделия на рынке:

Идея создания товара была хороша, но объем рынка переоценен;

Готовый товар имеет конструктивные недостатки;

Новый товар был неудачно позиционирован, его рекламная кампания оказалась неэффективной или была установлена слишком высокая цена;

Затраты на разработку оказались выше расчетных;

Ответный удар конкурентов был сильнее, чем ожидалось.

Кроме того, существует еще несколько факторов, тормозящих разработку новых товаров.

В некоторых областях производства ощущается недостаток новых революционизирующих идей, когда практически отсутствуют возможности дальнейшего усовершенствования.

Фрагментирование рынка: острая конкуренция ведет к дроблению рынка. Компаниям приходится направлять новинки на мелкие сегменты рынка, а это может означать, что сбыт каждого товара окажется меньше ожидаемого, а значит, понизится и прибыль.

Социальные и государственные ограничения: новинки должны удовлетворять таким критериям, как безопасность для потребителя и экологическая совместимость. Высокая стоимость процесса разработки новых продуктов: обычно для того, чтобы выбрать одну, достойную для дальнейшей проработки, идею, компании приходится генерировать и рассматривать множество различных проектов. Кроме того, сегодня затраты на проектно-конструкторские работы, производство и маркетинг очень высоки.

Недостаток капитала: некоторые компании, у которых есть хорошие идеи, не имеют средств, необходимых для их реализации.

Отставание по времени: часто случается так, что одновременно с компанией разработку аналогичной идеи начинают конкуренты, и тогда победа достается быстрейшему.

Используется также система разработки новинок, которая называется конкурентной разработкой новых товаров, когда над проектированием и выводом на рынок новых товаров одновременно работает несколько групп сотрудников, функции которых перекрываются. Если одна из функциональных групп наталкивается на препятствие, она работает над разрешением возникшей проблемы, в то время как остальные команды продолжают двигаться вперед.

Новинка тем успешнее, чем глубже компания понимает нужды потребителей, чем выше отношение степени эффективности деятельности к издержкам, чем больше время, на которое компания опережает конкурентов, чем выше ожидаемая маржа валовой прибыли, чем больше затраты на рекламу и выведение продукта на рынок, чем сильнее поддержка высшего руководства и чем активнее сотрудничество между подразделениями компании при работе над новым товаром.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ни одна фирма не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в большей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. Стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

В связи с тем, что у предприятия имеются свободные производственные мощности и при соответствующей активизации экономической службы и маркетинговой деятельности предприятия целесообразно работать выявлением возможностей предприятия.

На рассматриваемом предприятии при достижении цели стратегии товара было определено, что именно необычность товара и его новизна является основной его конкурентоспособной характеристикой. В условиях реализации стратегии концентрированного роста есть возможность внедрить новый товар на обычном рынке.

Для достижения цели – получить прибыль и удовлетворить существующий спрос на рынке – было решено внедрить новый товар, наиболее оптимальный с точки зрения эффективности и конкурентоспособности.

Для выполнения цели работы были выполнены все поставленные задачи:

Определены условия и факторы, определяющие выбор стратегии и содержание товарной стратегии;

Определены факторы, определяющие выбор нового товара и разработана стратегия развития продукции на конкретном предприятии;

Определено понятие стратегии товара и основные его характеристики. Указано, что товар имеет жизненные циклы.

Описаны все этапы создания и проведения нового товара:

Поиск идеи нового товара.

Предварительная оценка идеи и выбор наиболее приемлемого пути ее осуществления.

Исследование потребительских свойств нового товара и анализ рынка.

Изучение особенностей процесса производства.

Организация опытного производства и пробного сбыта.

Переход к серийному производству и осуществлению комплексной программы маркетинга.

Указана форма организационной структуры предприятия – линейно-функциональная. Структурным подразделением, отвечающим за разработку стратегии товара, является отдел маркетинга.

Снижение материальных затрат: рациональное расходование сырья, увеличение процента выхода готовой продукции, рациональное расходование электроэнергии, снижение стоимости закупаемого сырья за счёт рациональной системы закупок сырья, изготовление продукции с более высоким уровнем прибыли, таких, как хлеб смешанной валки, зерновой хлеб.

Снижение затрат на оплату труда: повышение производительности труда, предотвращение непроизводительных расходов на оплату труда, заменить существующую на предприятии систему оплаты труда основных работников на сдельно- премиальную.

Сокращение расходов по обслуживанию процесса производства, управлению и прочих расходов: предотвращение потерь и непроизводительных расходов, сокращение расходов на содержание неэксплуатируемых площадей, сокращение расходов на наём автотранспорта (за счёт приобретения собственного), относительное снижение прочих затрат.

Базовая стратегия выживания предприятия сочетается с конкурентной стратегией лидерства в снижении издержек предприятия в результате того, что данная конкурентная стратегия, путём сокращения издержек на производство и реализацию товаров, в условиях экономического кризиса в отрасли, в условиях, когда финансовые показатели предприятия имеют устойчивую тенденцию к снижению, позволяет предприятию занять устойчивое положение на рынке.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты

1. Закон о конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках: РСФСР от 22.03.1991 N 948-1: [ред. от 26.07.2006] // Ведомости СНД и ВС РСФСР. – 1991. – N 16. – ст. 499

2. О естественных монополиях: Федеральный закон от 17 августа 1995 г. // Собрание законодательства РФ. – 1995. – № 34. – ст. 3426

3. О государственной программе демонополизации экономики и развития конкуренции на рынках Российской Федерации (основные направления и первоочередные меры): Постановление Правительства РФ от 9 марта 1994 г. // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. – 1994. – №14.

Основная литература

4. Азоев Г. Л. Анализ деятельности конкурентов. – М.: ГАУ, 2003. – 76 с.

5. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 112 с.

6. Аристов О.В. Конкурентность и конкурентоспособность. – М.: Теис, 2009. – 203 с.

7. Барсукова А.В. Формирование конкурентной стратегии фирмы: возможности контрактного подхода. – М.: Знание, 2009. – 608 с.

8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 188 с.

9. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. – М.: Наука, 2008. – 96 с.

10. Гэлловэй Л.А. Операционный менеджмент. – М.: Аспект-Пресс, 2004. –413 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 96 с.

12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Наука, 1992. – 188 с.

13. Крейнина М.М. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и Сервис, 2007. – 270 с.

14. Круглов В.В. Конкуренция: учебное пособие. – М.: ТК Проспект, 2009. – 80 с.

15. Кулешова А.Б. Шпаргалка по конкуренции: учебное пособие. – М.: ТК Велби, 2009. – 32 с.

16. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес – план. – М.: ПРИОР, 2008. – 96 с.

17. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. – М.: ПРИОР, 2007. – 203 с.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Знание, 1997. – 301 с.

19. Тамбовцев В.Л. Контрактная модель стратегии фирмы. – М.: Кнорус, 2009. – 252 с.

21. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. – 55 с.

22. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильяме, 2007. – 236 с.

23. Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. – М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2009. – 584 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – СПб, 2003. – 408 с.

25. Фахтутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Весник, 2000. – 587 с.

26. Фактутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России // Общество и экономика. – 2007. – № 1. – С. 31 – 43.

27. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Гном-Пресс, 2001. – 384 с.

Савченко Д.Д., Пантелеева М.С. Разработка конкурентной стратегии предприятия на основе анализа его деятельности // Universum: Экономика и юриспруденция: электрон. научн. журн. 2015. № 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467 РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Савченко Денис Давидович бакалавр экономики, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет», РФ, г. Москва E-mail: [email protected] Пантелеева Маргарита Сергеевна канд. эконом. наук, старший преподаватель каф. экономики и управления в строительстве, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет», РФ, г. Москва E-mail: [email protected] THE DEVELOPMENT OF COMPETITIVE STRATEGY OF THE ENTERPRISE BASED ON THE ANALYSIS OF ITS ACTIVITY Denis Savchenko Bachelor of Economics, FSBEI HPO “Moscow State University of Civil Engineering”, Russia, Moscow Margarita Panteleeva Candidate of Economic Sciences, Senior Lecturer of Economics and Management in the Construction Industry Chair, FSBEI HPO “Moscow State University of Civil Engineering”, Russia, Moscow АННОТАЦИЯ Данная статья актуализирует стратегическое планирование в рамках усиливающегося с каждым годом экономического соперничества. Рыночная экономика заставляет иначе смотреть на внешние условия деятельности компании, причем одним из важнейших аспектов изменяющегося поведения субъектов экономической сферы является частота изменения предпочтений покупателей, качества и ассортимента продукции основных конкурентов. ABSTRACT The article actualizes the strategic planning within the framework of growing economic rivalry year by year. The market economy makes us have another look at the external environment of the company’s activity, and one of the most important aspects of the changing behavior of the subjects of the economic sphere is the rate of consumer preferences change, quality and product assortment of leading competitors. Ключевые слова: экономика, конкурентоспособность, управление, товар, услуги, менеджмент, финансово-экономические показатели, финансовая деятельность, стратегия. Keywords: economics, competitive ability, management, product, services, management, financial and economic indicators, financial activity, strategy. Цель данного исследования заключается в том, чтобы создать алгоритм проведения разработки конкурентной стратегии, а также разработать модель диагностики конкурентоспособности предприятия. Методика, разработанная в данной статье, имеет практическое значение и может быть использована организациями для разработки конкурентной стратегии. Сама по себе стратегия - это фундамент в управлении предприятием, который должен обеспечивать рост и развитие предприятия, а также повышение конкурентоспособности производимой предприятием продукции, товаров и оказываемых услуг. Рыночные «правила» определяют поведение всех фирм: новых и устоявшихся, малых и огромных корпоративных гигантов. Единой стратегии для предприятия не существует, т. к. ее формирование - это очень трудный процесс, зависящий от множества факторов, таких как потенциал предприятия, характеристика услуг или товара, который она производит, а также поведение её конкурентов. Значимость проблемы единого стратегического развития для российских предприятий обуславливает необходимость дополнительных разработок теоретико-методологических основ маркетинга, исследований разработки стратегий, а также теоретических и практических рекомендаций, направленных на повышение конкуренции на предприятии и его развития. Каким бы предприятие ни являлось, ему требуется выбрать определенную модель поведения на рынке (см. таблицу 1), чтобы максимизировать прибыль и оставаться на плаву. Таблица 1. Виды конкурентных стратегий (источник: составлено автором) Виды конкурентных стратегий Описание Стратегия лидерства в минимизации издержек Уменьшение издержек на производство товаров и услуг, а также их реализацию. Целью работы в формате данной стратегии становится поиск путей снижения этих показателей, не прибегая к ухудшению качества продукции. Стратегия диверсификации Подразумевает наличие позитивных качественных отличий предлагаемого продукта от продуктов конкурентов. В рамках данной стратегии минимизация затрат на производство не является первоочередной. Стратегия фокусирования Подразумевает концентрацию на определенном сегменте рынка, при этом используя стратегии минимизации издержек и дифференциации продукта, как одновременно, так и по отдельности. Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка. Данный выбор зависит напрямую от уровня конкурентоспособности предприятия, самостоятельно анализирующего рынок . Исходя из сферы деятельности предприятий, конкурентоспособность зависит от следующих факторов: 1. специфика услуг или товара, предлагаемых на рынке; 2. особенности рынка конкуренции. Является ли он монополистическим, олигополистическим или рынком абсолютной конкуренции; 3. как развита у предприятия производственная деятельность, логистика, управление предприятием, время отклика на новую информацию; 4. сравнительное преимущество предприятия по отношению к конкурентам. Кроме того, необходимо отметить, что конкурентоспособность предприятия является величиной относительной и базой для сравнения ее уровня выступают такие же показатели, как и для оценки предприятий- конкурентов . Факторы конкурентоспособности подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы конкурентоспособности : 1. репутация, 2. уровень персонала, 3. качество товаров и услуг, 4. стоимость предприятия, 5. технологии, 6. логистика, 7. качество уровня управления, 8. мотивация персонала. Внешние факторы конкурентоспособности: 1. таможенная политика, квоты, 2. государственное страхование в стране, 3. правовая защита потребителей, 4. уровень экономического развития, 5. кредитная политика. Внешние факторы не зависят от организации предприятия и способны влиять на его деятельность. Внутренние факторы, наоборот, напрямую зависят от действий руководителей компании . Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо также уделять большое внимание менеджменту. Поэтому внутренние факторы конкурентоспособности особое внимание уделяют уровню управления компании . Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной позиции. Разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1. Рисунок 1 Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии Данная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке: 1. преемственность и накопление; 2. последовательность выполняемых этапов; 3. цикличность. 1) Преемственность и накопление. Предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе, и проверить их актуальность на текущий момент. Изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии . 2) Последовательность выполняемых этапов. Данное правило вызвано зависимостью последующего этапа от предыдущих. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже были в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации данной стратегии. 3) Цикличность проявляется в том, что итоги реализации должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду. Конкурентная стратегия - это важный инструмент в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания. Во-первых, весь материал, полученный и структурированный в ходе создания стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко рассмотреть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения. Во-вторых, конкурентная стратегия приобретает силу организационно- распорядительного документа, то есть концентрирует силы в необходимом направлении. И, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлом, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, реагировать на рыночные изменения, укреплять свои позиции и завоевывать новые рынки и ниши. На практике часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия. Согласно алгоритму на рисунке 1, разработка и внедрение конкурентной стратегии осуществляется с помощью последовательного осуществления 8-и основных этапов. 1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия. 2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке. 3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия. 4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке. 5. Анализ выбранной стратегии. 6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана. 7. Анализ результатов. 8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия. Важно отметить, что в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия. Разработку конкурентной стратегии надо начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии предприятия. В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные функциональные подразделения, необходимо дифференцировать каждый этап алгоритма на три фазы: I. Фаза подготовки (1 и 2): позволяет определить характер ведения борьбы. Например, отступательный или оборонительный. II. Фаза разработки (3, 4, 5): задачи передаются в функциональные подразделения, которые ответственны за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия. III. Фаза реализации (6, 7, 8): происходит непосредственно сама реализация стратегии. Рисунок 2. Модель диагностики конкурентоспособности предприятий (источник: составлено автором) Однако подробный поэтапный план создания и внедрения конкурентной стратегии в рамках рыночного анализа требует оценки ее эффективности. Для этого конкурентоспособность рассматривают как интегральный показатель, состоящий из следующих составляющих: 1. конкурентоспособность продукции; 2. эффективность деятельности предприятия; 3. коммерческая эффективность предприятия; 4. уровень концентрации рынка. Первой составляющей, которая в значительной степени определяет конкурентоспособность строительного предприятия, является его продукция (услуги). Классически под конкурентоспособностью продукции понимают совокупность ее качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих соответствие продукции (товаров, работ, услуг) требованиям рынка в определенный период времени. Все параметры продукции в строительной отрасли классически подразделяются на потребительские, экономические и маркетинговые. Для оценки уровня параметров продукции предлагается использовать экспертный способ балльных оценок, по которым оценочная шкала имеет вид (РI): от 0 до 0,5 - если параметр хуже конкурентного; 0,5 - если параметр полностью идентичен с конкурентным; от 0,5 до 1,0 - если параметр превышает конкурентный. Согласно интегральному уровню конкурентоспособность продукции (Ки) предприятия будет определяться по формуле, приведенной на рисунке 2. Вышеупомянутый подход целесообразно использовать и в отношении оценки параметров продукции в каждой номенклатурной группе. По полученным результатам, если Ки превышает предел 0,5, то продукция является конкурентоспособной по сравнению с продукцией конкурентов, если же этот показатель приближается к 1, то продукцию можно идентифицировать как высококонкурентную. Если же Ки меньше предела 0,5, то это свидетельствует о неконкурентоспособности продукции на соответствующем рынке. Следующей составляющей диагностики конкурентоспособности строительного предприятия является оценка эффективности его функционирования по составляющим: финансово-экономическая эффективность, производственная эффективность и коммерческая эффективность. Финансово-экономическую эффективность предприятия предлагается оценивать выбранными наиболее репрезентативными индикаторами финансового состояния, в частности, коэффициентами рентабельности активов, общей ликвидности, автономии, капиталоотдачи. Вышеуказанные показатели позволяют идентифицировать доходность и интенсивность использования капитала предприятия, структуру капитала и платежеспособность. Оценку производственной эффективности предлагается осуществлять по относительным показателям фондоотдачи, материалоотдачи, производительности, рентабельности производства продукции и доли брака в объеме выпуска. Это позволяет определить уровень ресурсоотдачи производства, прибыльность и качество выпускаемой продукции (услуг) . С целью диагностики коммерческой эффективности предлагается руководствоваться такими показателями, как коэффициент рентабельности реализации продукции, уровень надежности поставок, уровень затоваривания складов готовой продукцией, средние сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности. Вышеуказанные индикаторы позволяют оценить прибыльность реализации продукции, качество сбытовой деятельности и работы с потребителями предприятия. Для формирования интегрального уровня эффективности функционирования предприятия возникает необходимость в переводе показателей в относительные величины по разработанной шкале: от 0 до 0,5 - если показатель хуже, чем базовый; 0,5 - если показатель полностью идентичен базовому; от 0,5 до 1,0 - если показатель превышает базовый. Стоит отметить, что за базовые необходимо принимать среднеотраслевые или среднерыночные показатели. По отмеченной экспертной шкале вышеприведенные показатели переводят в балльные оценки, им также придают весовые значения, что позволяет получить интегральные уровни различных составляющих эффективности функционирования предприятия. На основании обобщения значений этих уровней с использованием средней геометрической определяется интегральный уровень эффективности функционирования предприятия по формуле, приведенной на рисунке 2. Интерпретация полученных результатов осуществляется аналогично: если Эр превышает значение 0,5 и приближается к 1, то мы можем говорить о высоком уровне эффективности функционирования предприятия и превышении по этому параметру среднеотраслевого или среднерыночного уровня; если Эр равно 0,5, то это свидетельствует о полном соответствии стандартам эффективности, сформированным в области. Если же Эр меньше пределов 0,5, то это демонстрирует значительно худшие параметры эффективности функционирования предприятия по сравнению с конкурентами. Важной составляющей диагностики конкурентоспособности строительного предприятия является учет уровня концентрации рынка, ведь если рынок является высоко монополизированным, то даже при наличии качественной и недорогой продукции и высокого уровня эффективности функционирования, предприятие не сможет на нем закрепиться. Учитывая, что показатель оценки уровня концентрированности рынка в нашем методе по своему содержанию является корректирующим, то для его расчета воспользуемся коэффициентом Херфиндаля-Хиршмана (Ik), формула расчета которого приведена на рисунке 2. Если Ik приближается к 0, то это свидетельствует об отсутствии концентрации рынка и его конкурентности; если же Ik приближается к 1, то речь идет о высоко монополизированном рынке. Использование такого показателя осуществляется по обратной шкале. На основании вышеизложенного, рассчитывается интегральный уровень конкурентоспособности предприятия с учетом концентрированности рынка по формуле, приведенной на рисунке 2. На основании результатов расчета мы получим комплексный уровень конкурентоспособности предприятия. Если ККР приближается к 1, то это свидетельствует о высоком уровне конкурентоспособности предприятия, если равен 0,5, то предприятие является равноценным с конкурентом, если же Ккр менее 0,5 и приближается к 0, то предприятие является неконкурентоспособным. Предлагаемый подход позволяет учесть все существенные параметры, которые формируют конкурентоспособность строительного предприятия: продукцию, эффективность функционирования и концентрированность рынка функционирования. Также этот метод предназначен для самодиагностики конкурентоспособности предприятия, поскольку в значительной мере основывается на экспертном оценивании специалистами предприятия собственных конкурентных преимуществ. Сегодня важной проблемой экономического климата страны стала конкурентная борьба, так как конкуренция выступает в качестве аккумулятора деятельности множества экономических агентов. Проблема заключается еще и в том, что зарождение современных строительных предприятий происходит в условиях жестокой борьбы, с которой они не готовы и не умеют сражаться. Своевременно созданная и примененная конкурентная стратегия является эффективным инструментом развития и хозяйственной деятельности любой строительной организации, поэтому современное направление маркетинговой политики предприятия должно тесно переплетаться с внешней средой жизнедеятельности компании, в которую входят не только фирмы-конкуренты, но и покупатели и поставщики. Список литературы: 1. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Маркетинговая политика предприятия как основа системного подхода к анализу его деятельности // Интернет- журнал «Науковедение». - 2015. - Т. 7, № 2 / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (дата обращения: 13.07.2015) 2. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Повышение конкурентоспособности строительного предприятия на базе маркетинговой информационной системы // Научное обозрение. - 2013. - № 3. - С. 277-280. 3. Вайншток Н.Р. Управление конкурентоспособностью специализированных строительных организаций в современных рыночных условиях // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 11 (40). - С. 459-462. 4. Коготкова И.З. Маркетинговые исследования в строительстве. - М., 2009. - 328 с. 5. Кутузова Т.Ю. Управление маркетингом. - М., 2015. - 255 с. 6. Маркетинг: учебник для студентов / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. - М.: Инфра-М, 2013. - 335 с.

Разработка конкурентной стратегии предприятия.

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

Разработка конкурентной стратегии на рынке операторов сотовой связи

Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере кондитерской фабрики Череповца Русский Бисквит

Конкурентные стратегии предприятия

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии конкуренции предприятия

1.1. Сущность и виды стратегий конкуренции

1.2. Обоснование выбора стратегии конкуренции

Глава 2. Анализ конкуренции предприятия (на примере ЗАО «ППРЗ»)

2.1. Краткая характеристика ЗАО «ППРЗ»

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Глава 3. Совершенствование стратегии конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Заключение

Список литературы