Роль руководителя в управлении. Роль руководителя в организации (навыки, стили руководителя и т.д.)

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Н.И. ЛОБАЧЕВСКОГО

БОРСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ДИСЦИПЛИНА”ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА”

Тема: « РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ »

Г.БОР 2010ГОД

Введение

Глава 1. Общие положения управления персоналом

1.1 Понятия и цели управления персоналом

1.2 Субъекты, функции и методы управления персоналом

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

Глава 2. Параметры эффективного руководства

2.1 Роль и функции руководителя

2.2 Характеристики и личные качества руководителя

2.3 Стратегия руководства коллективом

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная экономика - прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление - прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления - руководство. Результат труда руководителя - решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом.

Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- , так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель КУРСОВОЙ работы - рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

· раскрыть общие элементы управления персоналом;

· определить роль руководителя в управлении персоналом;

· рассмотреть личность руководителя и стили управления;

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

В процессе формирования концепции работы использовались труды Михайлиной Г.И., Матраевой Л.В., Михайлина Д.Л., Беляка А.В, Шапиро С.А., Одегова Ю.Г., Никоновой Т.В, Пугачева В.П., Кричевского Р.Л, Филоновича С.Р., Лилеевой З.А. и других авторов, изучавших данную тематику.

Структура КУРСОВОЙ работы представлена следующим образом. В первой главе рассмотрены общие положения управления персоналом. Вторая глава акцентируется непосредственно на личностных качествах руководителя, его роли и стилях в управлении персоналом. Третья и четвертая главы посвящены неотъемлемым элементам руководства персоналом.

Глава 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятия и цели управления персоналом

Работа любой деловой организации невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии, исключая собственника в том случае, если он непосредственно не выполняет каких-либо производственных функции.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления. Также управление персоналом можно определить как: комплекс деятельности субъектов управления по обеспечению организации оптимальным количеством сотрудников требуемой квалификации и качества (компетентности и мотивации), по руководству сотрудниками и их использованию в целях обеспечения экономической (деловой), а также социальной эффективности организации Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.34 .

Таким образом, управление персоналом существует в 2 взаимосвязанных формах: как деятельность руководителей по повседневному управлению сотрудниками и как подчиненная этому специфическая управленческая функция, выполняемая службой персонала или отделом кадров.

Деятельность любой организации, в том числе и управление персоналом, подчинена достижению целей. В современной литературе выделяют 2 группы целей менеджмента персонала:организационные и личные .

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и в управлении в целом.Их обычно связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках. Применительно к рыночным предприятиям, организационные цели состоят в обеспечении их прибыльности и стабильности, а также адаптируемости к будущим изменениям ситуации при минимальных затратах на персонал, индивидуальные же цели заключаются главным образом в удовлетворенности сотрудников трудом, его компенсацией и пребыванием на предприятии.

Персонал неоднороден по своему составу: Его структура представлена в схеме 1:

Персонал обладает рядом характеристик: Он выступает как:

1. рабочая сила;

2. человек, обладающий свободой воли и принимающий решения;

3. мотивированный человек;

4. член групповых объединений и коалиций;

5. источник денежных и других расходов организации;

6. наемный работник, находящийся в трудовых взаимоотношениях с работодателем, которые оформлены трудовым договором или контрактом Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.7-8 .

Управление персоналом занимает центральное место в управлении предприятием. Применительно к коммерческим организациям управлением ими подразделяется на следующие относительно самостоятельные виды деятельности:

· управление персоналом;

· управление производством;

· управление рынками (сбытом продукции);

· финансовое управление.

Любой вид управления возможен лишь посредством управления сотрудниками, людьми. Поэтому управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия.

1.2 Субъекты, объекты, функции и методы управления персоналом

Вся деятельность по управлению персоналом осуществляется его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этого рода деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), трудовые коллективы и прежде всего их органы: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов: действующие на предприятии отделы качества, профсоюзные и женские организации, объединения рационализаторов, ветеранов и т.п.

Функции управления персоналом представляют собой направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении.

Более точный, но в тоже время и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей, изучение деятельности многих менеджеров и требует больших финансовых и временных затрат.

Выделяют следующие функции управления персоналом:

1. Планирование персонала (включая стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне и сколько изнутри?

3. Маркетинг персонала. Он направлен на обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышения требований к работнику.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течении всей его трудовой жизни.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

7. Мотивация персонала. Мотивация достигается прежде всего через обеспечение совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Данная функция призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие из других функций.

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет того, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего места. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, техничку и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.

11. Обеспечение оптимального распорядка работы. Четкое выполнение это функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации.

12. Кадровое делопроизводство. Это техническая функция необходима для эффективного использования персонала.

13. Управление информацией о сотрудниках. Задача этой функции - получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную и даже вредную информацию.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. На этой функции базируется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

15. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.

16.Управление конфликтами. Оно предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.

17. Правовое регулирование отношений.

18. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

19. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровью сотрудников.

20. Социальное обеспечение сотрудников.

21. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию (усвоение) сотрудниками эстетических норма, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, сотрудничества и поддержки.

22. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью институтами власти.

23. Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала. Эту функцию выполняют сотрудники службы персонала.

24. Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании. В передовых компаниях персонал рассматривают как главное богатство, важнейший ресурс предприятия. Поэтому представляющие управление персоналом руководители непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.36 .

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Однако их перечисление дает представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки управления персоналом.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью разных методов, т.е. способов воздействия на сотрудников.

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществление координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом плане выработаны три группы методов:

1. Административные.

2. Экономические.

3. Социально-психологические.

1. Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

· Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

· Методы организационного воздействия (регламенты, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действующие внутри организации. Эти документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

· Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используемые в процессе оперативного руководства;

· Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности).

2. С помощью экономических методов управление осуществляется путем материального стимулирования коллектива и отдельных работников. Эти методы являются элементами экономического механизма с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы делятся на две группы:

· Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов), для стимулирования населения страны к эффективному труду (с 2001 г в России действует самая низкая в мире ставка НДФЛ - 13%).

· Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале)

3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

· Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических особенностей личности в зависимости от ее направленности - либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).

· Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

· Ориентирующие условия - т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.

· Участие работников в управлении - участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.

· Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников - это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т.п.).

· Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.

· Удовлетворение моральных санкций и поощрений - т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

· Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации.- М.: Гросс-Медиа, 2007, с. 111 .

1.3 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для их выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Согласно существующим тенденциям, совершенствование управления предполагает одновременно развитие и руководителя, и организации в которой он работает. Факторами совершенствования управления считаются:

1. Особенности личности руководителя.

2. Работа, которую выполняет руководитель, то, что он должен делать (требования), чего он не должен делать (ограничения), и то, что он может делать, а может и не делать (возможности).

3. Рабочая группа, в рамках которой трудится каждый руководитель, и неизбежно, как член группы, устанавливает формальные и неформальные рабочие взаимоотношения. Деятельность руководителя определенной степени зависит от эффективности этой рабочей группы в целом и требований, ограничений и возможностей, обуславливающих ее.

4. Организация, в которой работает руководитель, ее цели, политика, управленческая структура.

5. Окружающая руководителя (и организацию) среда и происходящие в ней явления.

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Исследования показывают, что на работе руководители используют всего лишь от 20 до 25 % своих интеллектуальных возможностей. Существуют и другие проблемы - конфликты с вышестоящим руководством, отсутствие широкого простора для реализации возможностей, опасения того, что усилия не будут одобрены, отсутствие веры в возможность изменений.

Специалисты в области организации управления подчеркивают, что для совершенствования управления необходимо больше внимания уделять проблемам корпоративного развития, учету запросов заинтересованных социальных групп, психологическим проблемам адаптации, расширению практики принятия решений в условиях неопределенности, нестандартным ситуациям и т. д.

В современных условиях особое внимание уделяется способности руководителей умело организовывать работу трудового коллектива, наиболее полно использовать творческие способности каждого работника. Изменяются взаимоотношения между руководителями и подчиненными: директивное руководство уступает место обоюдному обмену информацией. Снижается значение функции контроля управляющих за подчиненными и от него во все большей степени требуется общее руководство трудовым коллективом с целью достижения наилучших результатов. Важное значение придается способности руководителя заинтересовать работников в достижении корпоративных целей акционерного общества. Оплата труда руководителя непосредственно зависит от результатов работы руководимого коллектива.

Процесс повышения эффективности управленческого труда состоит из ряда последовательных этапов Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. - М.: Статистика, 1997, с. 92:

Первый этап - изучение внешних факторов, влияющих на эффективность управленческого труда. На этом этапе проводятся:

Оценка основных характеристик и показателей предприятия: их размеры, динамика, прибыльность, рынок сбыта тепловой и электрической энергии, капитальные вложения и т. д.;

Оценка совместимости ценностей, традиций, практики с различными концепциями и принципами управления, например, «соучастное» управление, достаточно эффективное во многих случаях, может быть несовместимо с существующими традицией и культурой, и тогда эффективным оказывается директивный стиль управления;

Определение основных характеристик людей, адекватных культуре данной организации. Например, культура изучаемой организации характеризуется стабильностью, отсутствием риска, четким разграничением функций и т. д. Если люди избегают риска, склонны строго следовать установленным процедурам и не любят изменений, то они, очевидно, легче адаптируются к данному типу культуры;

Определение того, что члены данной организации должны знать и каких позиций они должны придерживаться, чтобы эффективно функционировать в данной организации или ее подразделениях.

Второй этап - изучение требований к руководителю. Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении:

Уровня руководителя - высшее, среднее или низшее звено руководства;

Роли данного руководителя в организации, занят ли он непосредственно на производстве или работает в аппарате управления, обладает реальной властью или должен добиваться от других добровольного выполнения поставленных целей;

Сферы заботы руководителя, поскольку, например, методы руководства исследовательской деятельностью существенно отличаются от методов руководства другими подразделениями.

Третий этап - прогноз изменения требований к руководителю; на этом этапе необходимо выяснить, какие новые факторы и требования возникают, какие из них исчезают, как трансформируется значимость оставшихся.

Четвертый этап - определение и классификация необходимых знаний и навыков.

Пятый этап - изучение и оценка руководителей. На этом этапе важно выяснить особенности управленческого поведения руководителей различных рангов, широту и уровень знаний и степень владения навыками руководства в тех пределах, которые определены при классификации необходимых знаний и навыков, их личные устремления и идеалы.

Шестой этап - определение областей наибольшего внимания в производстве и управлении, оценка их значимости, выработка системы мероприятий по их «разведке». На этом этапе, как правило, определяется различие между желаемым и реальным в уровне знаний, владении навыками, в ценностной ориентации и чертах личности. Необходимо провести ранжирование выявленных «узких мест» с тем, чтобы отчетливо представлять, какие из них особенно препятствуют успеху и в каком направлении возможно совершенствование, способное привести к наибольшему результату. Здесь же определяется стоимость материальных затрат на преодоление выявленных недостатков, соотношение между потерями, которые несет предприятие от недостатков вее деятельности и затратами на преодоление этих недостатков.

Глава 2. ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДСТВА

2 .1 Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя Ансофф И. Стратегическое управление. - М., 1989, с. 301:

1. Роль лидера . В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2. Роль администратора . Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3. Роль планировщика . Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4. Роль предпринимателя . Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в к российским условиям классификации ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1. «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2. «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3. «организатор» - координация работы сотрудников;

4. «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5. «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6. «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7. «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8. «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9. «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10. «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями Менеджмент персонала. Функции и методы. М., 1993, с. 58 .

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях.Можно выделить следующие функции руководителя :

· Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

· Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

· Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

· Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

· Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

· Информирование сотрудников.

· Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) - деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

· Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

· Делегирование задач, компетенций, ответственности.

· Предотвращение и разрешение конфликтов.

· Распространение специфических для организации ценностей и норм.

· Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

· Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

· Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

2 .2 Характеристики и личные качества руководителя

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.

Пол руководителя . Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. Статистика свидетельствует, что в среднем женщины наиболее полно проявляют себя на производстве и делают карьеру начиная с возраста примерно сорока лет, т.е., тогда, когда у них вырастают дети и они освобождаются от наиболее обремененных семейных забот. В тоже время можно отметить, что в нашем обществе до сих пор существует стереотип - женщина ориентированна на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье . В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии - 63,5 года, в США - 59 лет.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале - знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье - важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Занятие руководящих должностей напрямую зависит от социального происхождения и статуса человека. Как заметил Ф.Е. Фидлер, «лучший способ стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией». Конечно, это вовсе не означает, что дети высокопоставленных родителей занимают руководящие должности, хотя позитивная корреляция между социально-экономическим положением и вхождением в состав руководящих кадров все-таки имеет место.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он социально-экономического положения и богатства человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе - личные качества руководителя относятся:

Интеллект - характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой (Схема. 2).

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006, с.162:

· Доминантность , т.е. стремление влиять на других людей.

· Уверенность в себе . На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

· Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчиовсть .

· Креативность, или способность к творчеству . Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

· Предприимчивость, готовность к обоснованному риску . В условиях рынка менеджер должен обладать способностью замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать и стремясь при этом максимально предвидеть последствия.

· Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами . Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.

· Общительность, умение работать с людьми .

· Способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации . Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства.

Если говорить о российских менеджерах - их индивидуальных качествах и чертах поведения, то можно отметить, что, несмотря на общую кризисную ситуацию в стране и деградацию российского персонала в постсоветский период, наши менеджеры имеют сравнительно неплохие показатели по сравнению с американскими коллегами, а в чем-то и превосходят их. Принципиальное отличие работы российских руководителей состоит в том, что они адаптировались к условиям неопределенности, которая у нас воспринимается как почти нормальное явление. Это преимущество заметили и зарубежные компании, работающие на отечественном рынке. В последние годы они заменили очень многих западных топ-менеджеров на россиян.

По данным журнала Newsweek, по количеству управленческих должностей по отношению к численности национальных диаспор в США Перове место занимают - русские, второе - ирландцы, третье - итальянцы.

В тоже время не следует забывать о недостатках отечественных руководителей (унаследованной от позднего советского периода): низкая исполнительская дисциплина, расхлябанность, инфантилизм и т.д.

Исходя из характеристик и личных качеств руководителя можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд. - М., 1996, с.27-42:

· результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

· желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

· готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

· готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

· искусство принимать быстрые решения;

· способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;

· способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее, и использовать их;

· готовность к общему руководству;

· творческий подход к своей работе;

· постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

· умение правильно использовать свое время;

· готовность к мотивированию себя и персонала;

· готовность к политическому руководству;

· международный кругозор.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, технического и ионного состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов.

2.3 Стратегия руководства коллективом

Руководители, занимающие наиболее высокие посты, должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и «наказывать» тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т. д.

Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством.

Но на более высоких уровнях руководства нужны совершенно иные качества и навыки:

умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;

ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;

способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работающих, поэтому руководящая должность сама по себе не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных командиров производства, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение менеджеров, должно отличаться: некоторой агрессивн о стью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, сам о критичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным о т ношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных ц е лей.

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способн о сти к организации и мотивации групповой работы, установлению пр и оритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, систе м ности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распредел е нию усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчине н ных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с выш е стоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качестве н ном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент.

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.

В связи с этим руководители должны анализировать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты на вакантные должности должны иметь реалистическое представление о своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.

Например, если такие проблемы возникают в зарубежных компаниях, разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным.

Большое значение в современном менеджменте уделяется деловой и поведенческой этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений.

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

Нестандартность таких людей ставит проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия).

Зарубежные исследователи уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д.

Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А» ) может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями.

При распределении руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель «Б» ) следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели « А » , как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели « Б » первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001, с. 41 .

Подобные документы

Теоретические основы эффективного руководства предприятием. Роль и функции руководителя. Необходимые личные качества и формирование стратегии руководства коллективом. Обзор стилей руководства. Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО "Лювена".

курсовая работа , добавлен 12.05.2013


Планирование деловой карьеры. Деятельность менеджера как руководителя коллектива. Стиль руководства и эффективность управления. Личностные качества руководителя в системе управления в ООО "Плюс Гарантия Курск". Совершенствование личности руководителя.

курсовая работа , добавлен 19.05.2012


Личностные качества руководителя как фактор управления производственным коллективом. Способы реализации власти менеджера. Авторитет как прямой результат воздействия личности человека. Роль руководителя в создании психологического климата в коллективе.

реферат , добавлен 16.11.2010


Сущность управленческой культуры современного руководителя, основные элементы культуры управленческого труда. Стили управления трудовым коллективом, профессиональные и социально-психологические качества руководителя. Анализ понятия управления конфликтом.

дипломная работа , добавлен 21.05.2010


Основные понятия психологического компонента управленческой деятельности. Анализ концепций личности руководителя, социальные характеристики. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчинёнными. Стили управления коллективом.

курсовая работа , добавлен 06.05.2009


Личностные качества и способности руководителя как фактор его успешной деятельности в системе управления. Психологические и гендерные особенности личности руководителя. Методы формирования личности эффективного руководителя, его основные роли и функции.

курсовая работа , добавлен 19.01.2012


Роль руководителя в деятельности предприятия, его влияние на принятие управленческих решений. Одномерные и многомерные стили руководства. Оценка эффективности работы руководителя ООО "АвтоДен Брянск" с учетом технико-экономических показателей организации.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Методы управления персоналом как основа эффективного руководства организацией. Личностные особенности руководителя как фактор восприятия его подчинёнными. Анализ основных социально-психологических методов управления персоналом в ООО "НТЦ "Газтехника".

дипломная работа , добавлен 17.06.2014


Понятия и современные модели лидерства. Стили руководства. Восемь принципов менеджмента качества. Организационная структура управления предприятием. Методы подготовки кадров. Оценка трудовой деятельности. Характеристика лидерских качеств руководителя.

курсовая работа , добавлен 13.05.2015


Управление людьми как средство достижения цели. Основные виды управления. Факторы, мешающие развитию индивидуальных качеств у менеджеров. Основные стили лидерства. Личностные характеристики успешного руководителя. Сущность директивного стиля управления.

Введение ……………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретическая часть…………………………………………………….5

1. Определение понятия «руководство» …………………………………………...5

2. Стили руководства………………………………………………………………..6

3. Методы управления……………………………………………………………….9

3.1. Административные методы управления………………………………….10

3.2. Экономические методы управления……………………………………..13

3.3. Социально-психологические методы……………………………………..16

3.3.1.Социологические методы управления…………………………..16

3.3.2. Психологические методы управления…………………………..18

3. Характеристики руководителя………………………………………………….24

4.1. Основные характеристики…………………………………………...……24

4.2. Личностные качества……………………………………………………...25

Глава 2. Практическая часть…………………………………………………....28

О «Буревестнике»…………………………………………………………………..28

Анализ роли руководителя в лицее «Буревестник»……………………………...29

Заключение ………………………………………………………………………..30

Список использованной литературы ………………………………………….32

Приложения ………………………………………………………………………..33

Введение

Знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля. Тем более это относится к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. Где бы ни работал будущий специалист и чем бы он ни занимался, он всегда включается в «мир организаций», в систему управления, занимая в ней определенное место (нередко – руководящее). Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге – и жизненного успеха является знание организационных, управленческих закономерностей. Вполне закономерно поэтому, что большое внимание уделяется в настоящее время именно вопросам управления.

Управление, в широком понимании этого термина, - непре­рывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Принципиальные изменения в политической и экономической жизни страны, развитие демократических принципов управления общественным и частным производством настоятельно требуют от руководителей глубо­кого изучения современных методов и форм управления трудовы­ми коллективами. Функции руководителя значительно усложни­лись. Теперь он не только обязан думать о производственном и хозяйственном управлении своим предприятием, фирмой, но и постоянно решать перспективные, стратегические вопросы. Без изучения рынка, без поиска места для своих товаров на нем, без инновационных вложений и банковского кредита предприятие обречено, в условиях рыночных отношений оно погибнет в конкурен­тной борьбе. Рынок имеет в своей основе демократические принци­пы, так как он не может нормально развиваться без самостоятель­ности производителей и потребителей, без равноправия всех форм собственности и свободы выбора. Рыночная конкуренция уже сей­час стала механизмом отбраковки всех нежизненных форм производства и торговли, при ней обречены все неэффективные формы и методы хозяйствования. Для создания цивилизованного рынка не обязателен тотальный переход от государственной собственнос­ти к частной, достаточно законодательно закрепить за предприя­тием право распоряжаться своей продукцией и своим имуществом.

Жизнь ставит перед руководителем такие проблемные зада­чи, как внедрение новых технологий, организация выпуска но­вых, конкурентоспособных товаров, не формальное, а фактичес­кое внимание к качеству выпускаемой продукции, решение комп­лекса социальных вопросов, поиск новых методов стимулирования труда, развитие самоуправления и одновременно укрепление еди­ноначалия и дисциплины. И еще одно новое и очень важное - риск, ответственность. Сейчас в руках руководителя и аппарата управления судьба предприятия; помогать отстающему, как было раньше, никто не будет. Руководители вынуждены самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем, таких как, определение стратегичес­ких целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, декомпозиция задач на конкретные опе­рации, координация деятельности предприятия с другими компа­ниями и фирмами, постоянное совершенствование иерархической структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стилей управления и со­вершенствование мотивации действий сотрудников.

Внедрение рыночной экономики, новые экономические взаимоотношения, дальнейшее расширение сферы влияния, разделение и кооперация, дифференциация и интеграция труда указывают, что деятельность руководителей становится все более интенсивной, а это обуславливает необходимость неустанного совершенствования применяемых методов и приемов. Организации остро ощущают потребность в специалистах, обладающих обширными и глубокими познаниями в области современного менеджмента. Современные условия предъявляют новые требования к руководителям, вызывая более высокую напряженность их труда, умение ценить время, необходимость владеть комплексом организационных и психологических качеств, привносить элемент творчества в работу.

В этой связи особую актуальность приобретают качественные параметры деятельности руководителей. При этом следует учитывать, что их работа – это не только самая сложная область деятельности, требующая широких познаний экономики, техники, технологий, организации производства, физиологии, психологии, права и целого ряда других наук, но и самая ответственная. Недостаточно эффективная и качественная работа руководителя может не только привести к банкротству или снижению экономической эффективности работы предприятия, но понести ущерб государству. Качество работы руководителя, инициатива и предприимчивость, трудовая активность и целесообразная их деятельность – дело не личное, а общественное, государственное

При написании работы ставилась цель определить влияние методов и стилей руководства на деятельность организации в целом и на внутреннюю атмосферу в коллективе, а также выяснить, какие качества необходимы руководителю для успешного и эффективного управления организацией.

Задача данной работы – научиться выбирать эффективные методы и стили управления, направленные не только на улучшение экономических показателей деятельности организации, но и на удовлетворение потребностей сотрудников.

Объектом данного исследования будет выступать руководитель, как основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Предметом – методы, стили управления и их применение на конкретном предприятии.

Роль руководителя одна из главных ролей в управленческих отношениях. Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше выражает слово надсмотрщик. Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид деятельности – следить за целым – составляет суть работы руководителя.

Слово «менеджер» первоначально обозначало умение объезжать лошадей и править ими. Термин «менеджмент» буквально означает «руководство людьми». Практически все известные зарубежные энциклопедии трактуют понятие «менеджмент» как процесс достижения цели организации руками и головой других людей. Функции и методы деятельности, типы менеджеров исторически меняются.

Общие ролевые требования к руководителю (менеджеру) включают ряд функций, направленных на отбор, выполнение групповых производственных задач, а также на поддержание и активизацию деятельности сотрудников и отдельных групп.

Ролевая модель руководителя заключается в выполнении следующих задач:

1) определение целей и задач деятельности организации, подчиненных;

2) постановка задач перед подчиненными;

3) стимулирование работы подчиненных;

4) координация деятельности внутри организации;

5) контроль за выполнением работы;

6) оценка исполнения.

Психологические характеристики деятельности руководителя:

1) большое разнообразие содержания профессиональной активности;

2) повышенная ответственность за состояние ресурсов и результаты деятельности;

3) творческий характер работы при обычном дефиците информации, времени и средств;

4) особая роль коммуникативных функций, поскольку управленческая деятельность протекает посредством общения;

5) высокая общая нервно-психическая напряженность.

Поведенческая реализация управленческой роли складывается из двух процессов:

1) управленческое общение; 2) управление собой как процесс совершенствования своих личностных качеств.

Управленческое общение , в свою очередь, может реализовываться в двух формах:

1) в форме ситуационных взаимодействий с подчиненными;

2) в форме производственных совещаний, собраний, конференций, т.е. формализованных и организованных встреч руководителей с коллективом.

Управление собой предполагает, что руководитель должен осознавать себя как личность, которой будут подражать, он должен подвергать себя самооценке и создавать свой образ, соответствующий представлениям об эффективном управляющем, т.е. «Я-концепцию. Под управлением собой понимают развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. Эти черты можно сгруппировать следующим образом: 1) поддержание физического здоровья, 2) рациональное распределение сил, 3) преодоление трудностей, 4) рациональное распределение времени.

Еще одним результатом управления собой при выполнении роли руководителя является формирование управленческого менталитета – определенного мироощущения, мировосприятия руководителя. Управленческий менталитет – определенная система образов и представлений руководителя о себе, своих подчиненных, об эффективности своей работы. Все элементы данной системы образов тесно взаимосвязаны и выполняют функцию регулирования поведения руководителя.

В различные периоды существования и развития организации роль руководителя может выполняться по-разному. Рассмотрим содержание некоторых ролей.

Разновидности роли руководителя:

1. Руководитель как предприниматель-новатор. Предпринимательские и новаторские навыки у руководителя должны быть направлены на решение следующих организационных задач:

быть первым среди равных, а значит предприимчивым.

Помнить, что успех на рынке рождается в конкуренции.

Поддерживать свободу творчества и энтузиастов в коллективе

Уметь учитывать коньюктуру рынка и перестраивать оргструктуру организации.

2. Руководитель как коммерсант . Ролевая функция выполняет две задачи:

обеспечение эффективных коммерческих переговоров руководителя с деловыми партнерами.

Формирование у торговых сотрудников инновационного поведения.

3. Руководитель как администратор . Эта роль направлена на формирование персонала фирмы. Процесс планирования людских ресурсов включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

4. Руководитель как лидер-мотиватор . Задачи этой деятельности:

завоевание психологического неформального авторитета среди сотрудников.

Умение лучше других видеть цель совместной деятельности группы.

Выработка индивидуального стиля общения и руководства подчиненными.

Обеспечение эффективной мотивации работников, содействующей эффективному достижению групповых целей.

5. Руководитель как практический психолог-воспитатель . Деятельность направлена на решение следующих задач:

познание и формирование необходимых деловых и личностных качеств сотрудников

обеспечение эффективных управленческих воздействий на трудовое поведение работников.

Создание условий для трудовой самореализации работников.

Развитие персонала (в т.ч. оказание помощи по самосовершенствованию).

6. Руководитель как создатель организационной культуры . Ролевые задачи:

формирование и развитие организационной культуры в организации.

обеспечение идентификации работников с организационной культурой.

Развитие «духа» предпринимательства и новаторства в коллективе.

7. Руководитель как координатор решает следующие задачи:

создание оптимальной организационной структуры управления предприятием.

Организация эффективной совместной трудовой деятельности сотрудников в каждом первичном коллективе.

Обеспечение делегирования подчиненным полномочий и ответственности.

Систематическое осуществление комплексной и объективной оценки результативности трудовой деятельности работников.

8. Руководитель как коммуникатор обеспечивает эффективное взаимодействие членов организации. Его роль заключается в следующем:

организация эффективных деловых коммуникаций (осуществление приема и распространения информации)

обеспечение сбора и переработки информации для обоснования.

Развитие межличностных коммуникаций.

9. Руководитель как социальный контролер . Эта роль связана с выявлением слабых мест и ошибок в управлении, а также своевременным исполнением. Сущность социального контроля в сфере труда выражается в следующих функциях:

оценочной, заключающейся в оценке социально значимых поступков работников и в сравнении их с действующими в коллективе нормами поведения.

Стимулирующая, состоящая в регулировании как позитивной. Так и негативной модели поведения работников (при этом санкции понимаются как антистимул).

10. Руководитель как дипломат . Среди различных навыков и умений руководителя значимым является умение налаживать выгодные контакты, умение ладить с людьми.

Особенности личностных качеств руководителя, понимание, усвоение и выполнение им своей роли определяют и его управленческий стиль.

Индивидуальный стиль выполнения роли складывается из:

1) потребностей, интересов, мотивов личности;

2) ответственности личности;

3) уровня притязаний человека;

4) самооценки личности.

Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (директивный) стиль управления: характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. К мнению коллектива не прислушивается, решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы. Наказания, замечания, выговоры.

Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель выясняет мнения подчиненных по важным вопросам. Принимает коллегиальные решения. Методы управления: просьбы, пожелания, рекомендации, советы, поощрения, реже – приказы.

Либеральный (попустительский) стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Руководитель «плывет по течению», предпочитает не рисковать, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек. Редко контролирует. Такой стиль управления предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и индивидуальностью.

Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новизна продукции. Но помимо указанных критериев, эффектив ность деятельности руководителя оценивается через пси­ хологические критерии.

Психологические критерии эффективности деятельности руководителя:

1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров;

2) мотивация членов коллек­тива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе);

4) самооценка коллектива своей сплоченности, своей успешности функционирования.

Вопросы для самопроверки:

1. Что такое «социальная роль»?

2. Какие факторы влияют на усвоение и выполнение социальной роли?

3. Каковы основные задачи ролевой модели руководства?

4. Из каких процессов складывается поведенческая реализация управленческой роли?

5. Охарактеризуйте разновидности роли руководителя в организации.

Введение 3

Типы руководителей 4

Управление организацией 7

1. Роль руководителя в управлении деятельностью организации 7

   Роль руководителя в работе с персоналом 9

   Организация коллективной работы 12

Заключение 14

Список использованной литературы 15

Введение

Руководство - существенный компонент эффективного управления.

Трудно переоценить роль руководителя в системе управления, успех функционирования которой во многом определяется его способностями, навыками, опытом, умением вызвать к жизни энергию и запас душевных сил всего коллектива. Ведь руководитель - это лидер, организующий и управляющий человеческими массами. Он должен убедить всех в важности и необходимости дела и заразить сложный аппарат воодушевлением и энергией. Его задача - социально-конструктивная.

На руководителей ложится огромная личная ответственность за успех бизнеса. Это требует энциклопедических знаний в самых различных областях, прежде всего в экономике и управлении. Глобализация мирового хозяйства, резкое усиление конкуренции, существенное влияние информационных технологий обусловили появление множества нововведений в управлении предприятием.

Актуальность – от эффективности управления в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность.

Цель – рассмотреть роль руководителя в системе управления.

Задачи – выделить типы руководителей в зависимости от уровня в управленческой иерархии; определить роль руководителя в управлении деятельностью организации, в работе с персоналом, а также в организации коллективной работы.

В ходе работы были использованы работы следующих авторов: В.А.Раевский, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, А.О. Блинов.

1. Типы руководителей

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

В крупной организации первые руководители переходят к руководству процессом их выработки в составе команды. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем , занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны .

Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ""наверху"", и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям - начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия 1 .

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные . Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

2. Управление организацией

Управление организацией представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Роль руководителя в управлении деятельностью организации

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи руководителя. Руководитель должен стремиться организовывать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. 1

Роль руководителя в общем управлении предприятием может быть определена следующим образом: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать.

Функции работы руководителя 2:

Составляющая функция	Действия по реализации данной функции
Установление целей	Определение будущего состояния предприятия
Разработка стратегии	Определение способов достижения цели
Планирование работы	Определение задач конкретным исполнителям
Проектирование работы	Определение рабочих функций исполнителей
Мотивирование к работе	Целенаправленное воздействие на работника
Координация работы	Согласование усилий исполнителей
Учет и оценка работы	Измерение результатов и их анализ
Контроль работы	Сопоставление результатов с целями
Обратная связь	Корректировка целей

Руководитель организует всю работу предприятия; несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; представляет предприятие во всех учреждениях и организациях; распоряжается имуществом предприятия; заключает договоры; занимается поиском клиентов; издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и освобождает работников; применяет мероприятия поощрения и налагает взыскание на работников предприятия; открывает в банках счета предприятия.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по планированию и организации должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. 1

Управление предприятием руководитель осуществляет на базе определенной организационной структуры. При организации предприятия руководитель должен учитывать следующие факторы:

- характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность;

- климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений;

- интерьер и производственный дизайн;

- характер материальных и моральных стимулов;

- морально–психологический климат в производственном коллективе;

- формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;

- состояние социально материальной среды работающих.

2. 2. Роль руководителя в работе с персоналом

Чтобы реализовать глубинные потенциальные возможности коллектива, руководитель должен раскрыть перед ними экономический и социальный аспект заданий или поручений и домогаться их инициативного выполнения, быть смелым и готовым взять на себя ответственность за принятие и таких решений, в успешном результате которых нет полной уверенности.

Практика свидетельствует, что рядовые работники в основном не хотят быть простыми исполнителями распоряжений руководителя. Не следует забывать, что лучше всего выполняются, как правило, те распоряжения, в разработке которых участвуют исполнители. Самая по себе это участие является своеобразной психологической подготовкой, которая воспитывает у работников чувство ответственности за порученное дело и побуждает их выполнять решение за собственной инициативой, без давления со стороны, творчески и оперативно.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организацию управления персоналом руководитель должен вырабатывать на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственный; финансово- экономический; социальный (кадровая политика).

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Выделяют:

Планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все его другие функции.

Определение способов рекрутирования, привлечение персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: - где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения место положения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации.

Маркетинг персонала. Задача – обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Возможность функции определяется растущей стойкостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, и их развитие. Профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

Планирование карьеры, обеспечение профессионального-должностного роста работника . Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, т. к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.

Мотивация персонала . Означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

Руководство персоналом. Центральное место реализации занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». 1

Эти функции не исчерпывают всего их перечисления. Их выделяют большое множество, они от части накладываются друг на друга.

Кадровая политика, формирующая будущий персонал предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Посредством кадровой политики руководитель может увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Посредством кадровой политики руководитель должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. 1

2.3 . Организация коллективной работы

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя – это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Как и знания технические, экономические, управленческие, знания о человеке становятся для руководителя профессионально значимыми. Межличностные отношения в трудовом коллективе, совместимость его членов создают то важнейшее общественно-психологическое явление, которое называют психологическим климатом. Достигается оно при наличии общих для всего коллектива целей, выражающихся в общественно значимых результатах деятельности. Достижение этих целей совместно во взаимопомощи, взаимоответственности всех членов коллектива и составляет сущность коллективной работы.

Коллективная работа основывается на творчестве и инициативе. Важнейшая задача ее организации – создание условий, в которых творческое отношение к работе станет нормой, потребностью каждого работника коллектива. Труд становится подлинно коллективным, если между работниками происходит интенсивный обмен накопленным опытом, советами, ориентированными на совершенствование работы или предметов труда. Деятельность руководителя по организации работы коллектива необходимо подчинить решению этой задачи. Важное психологическое условие организации коллективной работы – это требование уважительного отношения к мнению и работе каждого члена коллектива. Наладить подлинно коллективный труд бывает сложнее или проще в зависимости от того, как он организован.

Среди средств, которыми пользуется руководитель, добиваясь высокой эффективности работы коллектива, важное место принадлежит контролю. Осуществляется он в форме взаимодействия подчиненного и руководителя. При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общения, сочетать требовательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполнении работы. Подчиненными контроль воспринимается как оценка их труда, личного вклада в коллективный результат. Оценка работы членов коллектива зависит от профессиональной подготовленности руководителя: чтобы объективно оценить работу другого, надо быть самому квалифицированным специалистом.

Заключение

Быть руководителем - это профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии.

Какими бы ни были цели руководителя, он должен создавать средства, с помощью которых можно улучшить понимание и поддержать дух сотрудничества в организации, поощритъ расширенное участие всех людей в решении стоящих перед организацией проблем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью сформировать собственную сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

От руководителя зависит не только эффективность работы организации, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список использованной литературы:

Блинов А.О., Бутырин Г.Н. Управленческий консалтинг корпоративных организаций. – М., 2002

Виханский О.С. Менеджмент. – М., 1998.

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. – М., 1994.

Раевский В.А. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. – М., 1988.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации – М., 1995.

1 А.О. Блинов, Г.Н. Бутырин Управленческий консалтинг корпоративных организаций. – М., 2002. – С. 83

1 В.А.Раевский. «Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий», М., 1988. – С. 17

2 О.С. Виханский Менеджмент. М., 1998. – С. 253

1 З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин «Менеджмент организации», учебное пособие. - М., 1995. – С. 68

1 И. Н. Герчикова Менеджмент. Учебное пособие. - М., 1994. – С. 514.

Руководитель - субъект... детерминированы объективными условиями: особенностями системы управления организацией (организационной культурой и...

Роль информации в системе управления организацией

Реферат >> Бухгалтерский учет и аудит

По дисциплине «Бухгалтерский управленческий учет» Роль информации в системе управления организацией. Сущность и принципы... применение в России 1. Роль информации в системе управления организацией. Одна из важнейших задач руководителя любого предприятия...

Руководитель в системе управления

Реферат >> Менеджмент

Потребности в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления требует высокой степени развития этих... 2 В этой главе хотелось бы рассмотреть роль руководителя в организации на примере муниципального учреждения...

Руководитель в системе управления персоналом (1)

Реферат >> Психология

1. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1 Личностные качества руководителя 1.2 Пути и средства построения отношений руководителя с персоналом 2. РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ 2.1 Роль руководителя в построении...

А. Д. Мамаев

Роль руководителя в управленческой деятельности

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Но руководитель - это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки.

В условиях глубокого разделения труда от него не требуется быть специалистом высокого класса. Его задача - определённым образом организовать деятельность подчинённых и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга структурой выполняемых функций, формой и средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

У руководителей высшего уровня преобладает безличная форма связи с подчинёнными, эпизодичность контактов с ними, постоянное личное взаимодействие с другими менеджерами.

Основные обязанности высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности и формировании структуры и системы управления, в общем контроле, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Всё это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются. Поэтому сегодня в крупной организации первые лица единолично уже не могут принимать все решения и переходят к руководству процессом их выработки в составе команды.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

Обязанности первого руководителя:

Организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;

Распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности;

Заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках;

Решение кадровых вопросов;

Стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их работа в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач.

Через подчинённых руководители низового уровня управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, оценку и вознаграждение персонала, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда и быта, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм; поддерживают благоприятный морально-

психологический климат, оказывают помощь подчинённым. Им предоставлено право решать кадровые вопросы (самостоятельно или по предложению к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчинённых.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом.

Они осуществляют:

Распределение заданий, разработку графиков работы, организацию и координацию труда подчинённых;

Обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;

Контроль хода их осуществления, соблюдения сроков, рационального использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, соблюдения техники безопасности;

Содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера затрачивают на общение с работниками. На практике целесообразно составлять карту ключевых задач руководителя, которая включает следующее:

1. Общие данные (ФИО, должность, место в организации, основные функции, сферы ответственности, права и обязанности).

2. Перечень ключевых задач, оформляемый в виде таблицы.

3. Перечень обязанностей, связанных с решением ключевых задач.

4. Сведения о решении задач.

5. Информация, на основе которой можно определить участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и её возможные формы.

7. Недостатки организационной и управленческой структуры.

8. Недостатки в основной, вспомогательной деятельности и управлении.

Особая роль руководителя состоит в управлении предприятием. Это объясняется тем, что:

Предприятия являются основным звеном единого народнохозяйственного комплекса, им принадлежит главная роль в развитии экономического потенциала страны и в достижении важнейшей цели общественного производства - наиболее полного удовлетворения растущих материальных и духовных потребностей людей;

Руководители - это представители правительства и государства в производственных коллективах, реализующие экономическую и социальную политику;

Они осуществляют согласование и координацию деятельности непосредственных заместителей и помощников.

Руководитель предприятия выступает как организатор выполнения установленных плановых заданий, обеспечения своевременной поставки продукции в соответствии с договорными обязательствами. В этих целях он совместно с соответствующими заместителями осуществляет систематический анализ производственных процессов, изыскивает возможности сокращения длительности производственных циклов, внутрихозяйственные резервы для выполнения встречных планов и т. д.

Особое внимание директор уделяет кадровой политике. Он систематически занимается изучением, расстановкой и воспитанием кадров.

Огромные задачи стоят перед нашей страной по осуществлению научно-технического прогресса. Чтобы осуществлять эту линию, руководителю предприятия необходимо обеспечивать тесную связь науки с производством, расширять и укреплять сотрудничество с научно-исследовательскими институтами, исследовательскими лабораториями, вузами, конструкторскими бюро, проектными организациями, внедрять их разработки в производственные процессы.

Руководителю необходимо также контролировать проведение технической подготовки производства, следить за качественным проектированием прогрессивных видов новой продукции, за обеспечением конструкторской и технологической подготовки, необходимой документацией и соответствующими графиками проведения работы.

В центре его внимания должны также находиться службы материально-технического обеспечения. Необходимо систематически пересматривать и утверждать прогрессивные нормы расхода материалов, устанавливать экономически целесообразные связи с поставщиками и т. д.

Особое внимание руководитель предприятия должен уделять проблемам повышения качества продукции: внедрять и совершенствовать систему управления качеством продукции, утверждать стандарты предприятия, принимать меры к обеспечению служб технического контроля соответствующими методиками и контрольноизмерительной аппаратурой.

Большое место в деятельности руководителя занимают и задачи совершенствования организации труда. Это внедрение передовых форм труда, утверждение эффективных систем

стимулирования работающих, распространение передового опыта организации производства и др.

Руководитель осуществляет также контроль работы бухгалтерско-финансовых служб, утверждает нормативы оборотных средств, следит совместно с работниками бухгалтерии за проведением достоверного учета издержек производства и обращения, исполнением различных смет расходов, своевременного перечисления платежей в бюджет и руководит работой по совершенствованию хозяйственного расчета во всех структурных подразделениях предприятия.

Он возглавляет работу и по широкому внедрению оргтехники и средств механизации и автоматизации в управленческие процессы, руководит капитальным строительством и проводит работу по

охране здоровья людей, удовлетворению их потребностей в жилой площади, детских садах и яслях, медицинском обслуживании, санаторно-курортном лечении.

Руководитель предприятия - это не только организатор производства, но и воспитатель коллектива. Он совместно с общественными организациями осуществляет работу по формированию и сплочению производственного коллектива. Если предприятия входят в состав производственных и научно-производственных объединений, то руководители таких предприятий подчиняются генеральным директорам этих комплексов.

В отраслях народного хозяйства в соответствии с условиями и задачами хозяйственной деятельности, особенностями структуры и организации управления действуют различные виды объединений. Основными видами объединений являются производственные и научно-производственные.

Производственное объединение создается для выпуска отдельных видов продукции (работ, услуг) и состоит из структурных единиц, осуществляющих промышленную, строительную, транспортную и другую деятельность.

Научно-производственное - для разработки и производства в кратчайшие сроки высокоэффективных комплексов машин, оборудования, приборов, технологических процессов и материалов, определяющих научно-технический прогресс в соответствующих направлениях, имеющих важное народнохозяйственное значение.

Научно-производственное объединение создается на базе научно-исследовательских организаций или предприятий, обладающих развитой конструкторской и опытно-экспериментальной базой.

Деятельность генерального директора объединения по сравнению с деятельностью руководителя самостоятельного предприятия имеет ряд специфических особенностей. Прежде всего с созданием объединений резко возрастают объемы производства, а это влечет за собой и увеличение объема управленческой работы. Следует отметить, что генеральный директор объединения имеет большие возможности по сравнению с директором предприятия при проведении углубленной специализации отдельных производств, создании в них предметно-замкнутых технологических линий по выпуску узлов и деталей, необходимых для комплектования готового изделия. Дело в том, что в таких хозяйственных комплексах можно создать мощные инженерные, технические и эксплуатационные службы, экспериментальные цехи, позволяющие значительно ускорять темпы технического прогресса, быстрее осуществлять научно-

исследовательские и опытно-конструкторские разработки, решать крупные и сложные научно-технические проблемы. Генеральный директор производственного или научно-производственного объ-

единения может централизовать различные функции управления. Централизация таких, например, функций, как проведение ремонтных работ и обеспечение инструментами, транспортного обслуживания, складского хозяйства, резко сокращает затраты труда на их проведение и повышает качество выполнения этих видов обслуживания.

Повышению объективности и научности управленческих решений способствует специальный коллективный орган объединения -совет директоров, который рассматривает проекты перспективных и текущих планов, отчеты о производственно-хозяйственной деятельности, вопросы повышения качества продукции и другие актуальные вопросы.

Роль руководителя предприятия и объединения в современных условиях как воспитателя коллектива значительно возросла. Ему необходимо больше внимания уделять совершенствованию социальной структуры производственных коллективов, развитию в них подлинно гармоничных отношений, обеспечению высокого уровня трудового и нравственного воспитания, учитывая при этом особенности различных групп трудящихся. Успешное решение производственных и других задач в огромной степени зависит от чувства ответственности членов коллектива, от понимания ими роли коллектива в общественном производстве.

В связи с тем, что ключевой перспективной задачей нашей страны является сейчас требование выйти на самые передовые научно-технические позиции, руководителям предприятий и объединений необходимо коренным образом улучшить работу по ускорению научно-технического прогресса, одними из важнейших направлений которого являются широкое освоение передовых технологий, автоматизация (развитие робототехники, роторных и роторно-конвейерных линий, гибких автоматизированных производств, обеспечивающих высокую производительность).

В этих условиях директорам предприятий и объединений необходимо более энергично проводить работу по заключению договоров о постоянном творческом содружестве и создании научнотехнических комплексов. В научно-технические комплексы могут входить отраслевые институты, исследовательские лаборатории, заводы. Такая перспективная форма организации управления научно-техническим прогрессом позволяет укреплять связь науки с производством, ускорять внедрение различных разработок институтов и конструкторских бюро.

В центре внимания руководителей предприятий и объединений должно находиться постоянное повышение качества выпускаемой продукции. Комплексная система управления качеством продукции базируется на совокупности стандартов предприятий, в которых

тесно связаны принципы и формы материального и морального стимулирования с качеством работы как структурных подразделений предприятий и объединений, так и каждого исполнителя.

Руководителям объединений и предприятий предоставлена большая самостоятельность в использовании прибыли, фонда развития производства, в осуществлении дополнительных затрат по его техническому перевооружению, в получении кредита на проведение высокоэффективных мероприятий по обновлению основных фондов.

Возрастает роль хозяйственных руководителей в совершенствовании управления, его организационных структур, во внедрении в управленческую деятельность различной организационной и вычислительной техники. Создание и внедрение автоматизированных систем управления, базирующихся на ЭВМ, позволяют значительно повысить производительность труда умственных работников и поднять уровень управления предприятиями и объединениями на качественно новую ступень. Электронно-вычислительные машины обеспечивают хранение и обработку технико-экономической информации, позволяют быстрее осуществлять анализ производственных ситуаций и проблем в математическом, количественном выражении с применением методов линейного программирования, математического моделирования и теории игр.

М. И. Мамаева

Износ основных средств и факторы его определяющие

В условиях рыночной экономики все острее стоит вопрос об усилении внимания к основным средствам, которые в процессе эксплуатации изнашиваются, причем научно-технический прогресс ускоряет износ основных средств. Различают два вида износа: моральный и физический.

Моральный износ - это объективный экономический процесс, который отражает не естественные изменения эксплуатационных свойств в оборудовании, а общественно экономический процесс. Основой морального износа основных средств является технический прогресс, который обеспечивает удешевление и постоянное внедрение в производство новой, более совершенной техники. Сущность морального износа заключается в том, что основные средства по своим физическим качествам могут еще использоваться, но в действительности они оказались морально устаревшими, потому что появились новые, более производительные и работа на старых средствах становится нерациональной.

← Вернуться