إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

نشر على http://www.allbest.ru/

• مقدمة
• الفصل الأول. الخصائص العامة للثقافة المؤسسية
• §1. مفهوم ودور الثقافة المؤسسية

§2 العوامل المؤثرة في تكوين الثقافة المؤسسية

§3. محتويات الثقافة المؤسسية

استنتاجات بشأن الفصل الأول

الباب الثاني. الخصائص العامة للثقافة المؤسسية في شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة الإصلاح والتشغيل "المتراصة الروسية"

§1. أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة الإصلاح والتشغيل "المونوليث الروسي"

§2. تحليل الثقافة المؤسسية الحالية

استنتاجات بشأن الفصل الثاني

الفصل الثالث. مقترحات لتحسين ثقافة الشركة في شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة الإصلاح والتشغيل "المونوليث الروسي".

§1. طرق تحسين ثقافة الشركة في شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة الإصلاح والتشغيل "المونوليث الروسي"

§2. المبررات الاقتصادية لفعالية التدابير المقترحة

ز خاتمة

فهرس

الملحق رقم 1

الملحق رقم 2

الملحق رقم 3

الملحق رقم 4

الملحق رقم 5

الملحق رقم 6

مقدمة

تحدد الحالة الراهنة لتطور اقتصاد السوق التحولات الجذرية التي تحدث على مستوى الإدارة وتقنيات المعلومات والإنتاج، والتي تطرح متطلبات جديدة نوعيًا للإدارة ككل، لمحتوى العمل وتوجهات القيمة لمنظمة الأعمال، ولتحديد أسلوب عمل المديرين من جميع الرتب. يتم لعب دور مهم في عملية تطوير أسلوب الإدارة الفعال من خلال تكوين ثقافة مؤسسية لا تتعارض ولكنها تساهم في التطوير الناجح للمنظمة.

تعمل الثقافة المؤسسية على توحيد جميع الأنشطة وجميع العلاقات داخل الشركة، مما يجعل الفريق أكثر اتحادًا وإنتاجية، كما أنها تخلق الصورة الخارجية للمنظمة، وتشكل صورتها، وتحدد طبيعة العلاقات مع الموردين والعملاء والشركاء. تساعد الثقافة على تركيز الجهود على الاتجاهات الإستراتيجية الرئيسية، والتي يتم تحديدها وفقًا للغرض الرئيسي للمنظمة - مهمتها. من الصعب العثور على شركة لا ترغب في أن يكون لديها ثقافة تنظيمية قوية، لأن الثقافة القوية فقط هي التي يمكنها إنشاء هذا "المجال الاجتماعي والاقتصادي" الذي سيضمن أعلى نجاح للشركة وولاء موظفيها.

يجب التعامل مع ثقافة الشركة بما لا يقل جدية عن أي جوانب أخرى من أنشطة الشركة، وأن تكون قادرة على تشخيص الثقافة بكفاءة، وتحديد اتجاهات التطوير، وتحليل العوامل التي لها التأثير الأكبر عليها، وضبط بعض عناصرها ومعاييرها. لقد كان بناء رأس المال دائمًا ولا يزال أحد أهم أجزاء اقتصاد البلاد، وتعتمد زيادة كفاءة عمله إلى حد كبير على المستوى العالي من الثقافة التنظيمية، التي تشكلت نتيجة لجهود مدروسة تهدف إلى تطوير روح المنظمة . إن تحسين ثقافة الشركات وتحويلها إلى مبدأ محفز وموحد قوي يمكن أن يصبح أحد أدوات زيادة كفاءة المنظمات. فقط في السنوات الأخيرة بدأ الاعتراف بثقافة الشركات باعتبارها المؤشر الرئيسي الضروري للفهم الصحيح لإدارة الشركة.

لذا فإن أهمية موضوع هذه الدراسة ترجع إلى عدة ظروف:

أولاً، تملي علاقات السوق الحديثة على المؤسسات ضرورة تطوير وتنفيذ نظام قيم يسمى ثقافة الشركات؛

ثانيا، يساعد التطوير الكفء وتنفيذ ثقافة الشركات على زيادة كفاءة المؤسسة؛

ثالثا، تسمح ثقافة الشركات للمنظمة بتقديم صورتها الفريدة في عيون العملاء والشركاء، وهو عامل مهم إلى حد ما في القدرة التنافسية للمؤسسة في ظروف السوق.

وبالتالي، يتم تحديد أهمية هذا الموضوع من خلال الحاجة إلى تحسين إمكانية التحكم في الوضع الاجتماعي والاقتصادي للمؤسسة، ونتيجة لذلك، زيادة كفاءة أنشطتها على أساس تشكيل وتحسين ثقافة الشركات العقلانية.

درجة التطور العلمي. لم يكن من الممكن إجراء بحث حول هذا الموضوع لولا عمل مؤلفين أجانب مثل E. Schein وT. Janz وK. Cameron وR. Quinn. في منشورات المؤلفين الروس، يتم تناول هذه القضية، كقاعدة عامة، بشكل عام. الأكثر إثارة للاهتمام هي أعمال V. A. Spivak، V. V. Tomilov، وكذلك A. V. Bandurin، O. S. Vikhansky.

هدفهذه الأطروحة هي شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة الإصلاح والتشغيل "المونوليث الروسي"، و موضوع- تحسين ثقافة الشركات كعنصر من عناصر حوكمة الشركات وعلاقتها بكفاءة المؤسسة.

هدفبحث - تطوير مشروع تدابير لتحسين الثقافة المؤسسية لشركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة الإصلاح والعمليات" متراصة روسية.

لتحقيق هذا الهدف، من الضروري حل ما يلي مهام:

تحديد مفهوم الثقافة المؤسسية، وتحديد العوامل المؤثرة في تكوين الثقافة المؤسسية، ودراسة وهيكلة عناصر ومهام ومراحل تكوينها؛

استنادا إلى أنشطة شركة ذات مسؤولية محدودة "إدارة الإصلاح والتشغيل "المونوليت الروسية""، قم بتحليل ثقافة الشركة الحالية، وتحديد المشاكل الرئيسية؛

الحدودبحث.يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي في هذا العمل للعناصر المهمة لثقافة الشركات مثل:

إعلان المهمة والأهداف ومبادئ المنظمة؛

أسلوب القيادة؛

المناخ الاجتماعي والنفسي.

معايير السلوك.

تم استخدام ما يلي في إنجاز الأطروحة: طرق البحث:

1. الأساليب المنطقية: التحليل، والتركيب؛

2. الأساليب الإحصائية: الطريقة المعيارية، الطريقة المقارنة.

3. الأساليب الاجتماعية: الاستبيانات والمسوحات والملاحظة.

تتكون الرسالة من مقدمة، وثلاثة فصول مقسمة إلى فقرات، وخاتمة، وقائمة المراجع، والملاحق.

الفصل الأول. الخصائص العامة للثقافة المؤسسية

§1يفهمه ودور ثقافة الشركات

لوصف ثقافة المنظمة، يستخدم الباحثون مصطلحات مختلفة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالمعنى: "الثقافة الإدارية"، "ثقافة الإنتاج"، "ثقافة علاقات العمل"، "الثقافة التنظيمية"، "ثقافة الأعمال"، "ثقافة ريادة الأعمال". ، "ثقافة الشركة الداخلية"، "ثقافة الشركة"، "المناخ التنظيمي". في الأدب باللغة الإنجليزية، يتم استخدام مصطلحات "ثقافة الشركات"، "مناخ الشركات"، "الثقافة التنظيمية"، "هوية الشركة"، "ثقافة الأعمال".

تفهم نظرية الإدارة الكلاسيكية مصطلح المنظمة، أولا وقبل كل شيء، كمنظمة أعمال، وفيما يتعلق بمجال الأعمال، تلقت الثقافة التنظيمية اسمها الثاني الشائع للغاية - "ثقافة الشركات". غالبًا ما يستخدم مصطلح "ثقافة الشركات" في أدبيات إدارة الموارد البشرية. ويمكن القول أنه حتى الآن، في معظم الأعمال المخصصة لهذا الموضوع، لم يتم التمييز بوضوح بين مفهومي “الثقافة المؤسسية” و”الثقافة التنظيمية”، على الرغم من أن وجود هذين التعريفين في حد ذاته يبدو أنه يوحي بوجود تمييز بين الفينومينولوجيا الكامنة وراءهما. كل واحد منهم.

تعتبر الثقافات المؤسسية والتنظيمية ظواهر مستقلة لها تقاطعات في عناصرها. تي يو. يعتبر بازاروف إدارة شؤون الموظفين. الكتاب المدرسي الذي حرره T.Yu. بازاروفا، ب.ل. إيرمينا الطبعة الثانية، منقحة وموسعة، 2007، الناشر: دار نشر مجلة "الوحدة"، UNITY-DANA، دار النشر - ص -54. أن الثقافة التنظيمية هي "خاصية متكاملة للمنظمة (قيمها، أنماط سلوكها، طرق تقييم الأداء)، مقدمة في لغة تصنيف معين"، "نظرة شمولية للأهداف والقيم المتأصلة في المنظمة" ومبادئ محددة للسلوك وطرق الاستجابة." ويعرف الثقافة المؤسسية بأنها "مجموعة معقدة من الافتراضات، المقبولة دون دليل من قبل جميع أعضاء منظمة معينة، وتضع الإطار العام للسلوك المقبول من قبل معظم المنظمة. يتجلى في فلسفة وأيديولوجية الإدارة وتوجهات القيمة والمعتقدات والتوقعات وقواعد السلوك. في هذا التفسير، تعد الثقافة التنظيمية نوعًا من النموذج، وهو بناء نظري، وهذا هو اختلافها الرئيسي عن ثقافة الشركات، التي تنفرد بها كل منظمة.

دخل مفهوم "ثقافة الشركات" حيز الاستخدام في الدول المتقدمة في عشرينيات القرن الماضي، عندما ظهرت الحاجة إلى تبسيط العلاقات داخل الشركات والمؤسسات الكبيرة، وكذلك فهم مكانتها في البنية التحتية الاقتصادية والتجارية والصناعية. العلاقات إدارة الابتكار: كتاب مدرسي للجامعات / SD. إيلينكوفا، إل إم. جوخببيرج، S.Yu. ياجودين وآخرون إد. إس.دي. إيلينكوفا. - م: البنوك والبورصات، الوحدة، 1997. ص-106.

في الأعمال التجارية الحديثة، تعد ثقافة الشركات شرطًا مهمًا للتشغيل الناجح للشركة، وأساس نموها الديناميكي، ونوع من الضامن للرغبة في زيادة الكفاءة.

هناك عدد من التعريفات الأكثر شيوعًا للثقافة المؤسسية، يعكس كل منها واحدة أو أكثر من السمات المميزة للثقافة في المنظمة. وفيما يلي عدد قليل منهم، ثقافة الشركات هي:

"أنماط السلوك الملحوظة والمتكررة في العلاقات الإنسانية، مثل اللغة المستخدمة، وأشكال إظهار الاحترام، والأخلاق المقبولة" إ.أ. سميرنوف، أساسيات نظرية التنظيم. م: الوحدة، 1998. ص-14؛

"القيم الأساسية أو المهيمنة التي تتبناها المنظمة" إ.د. فيلكوفيتشينكو، "الجديد في ثقافة العمل والإنتاج والشركة"، الاقتصاد العالمي والعلاقات الدولية، العدد 12، 1994. س - 98؛

"المعايير التي نشأت في مجموعة العمل" V.V. كوزلوف، أ.أ. كوزلوفا، "ثقافة الشركات: "بدلة" الأعمال الناجحة"، UP، العدد 11، 2004. س - 145؛

"قواعد اللعبة المعمول بها في المنظمة، والتقنيات والمهارات التي يجب على الوافد الجديد إتقانها حتى يتم قبوله كعضو في المنظمة" "القاموس التجاري الكبير"، م: 1996، ص-68؛

وبالتالي، وبناءً على ما سبق، شركة كبرىثقافةيمكن تعريفها على أنها مجموعة من القيم الأساسية والمعتقدات والاتفاقات الضمنية والمعايير المشتركة بين جميع أعضاء المنظمة. هذا نوع من نظام القيم والافتراضات المشتركة حول ما يتم وكيفية القيام به في الشركة، والذي يتم تعلمه عندما يتعين على المرء التعامل مع المشكلات الخارجية والداخلية. فهو يساعد المؤسسة على البقاء والفوز بالمنافسة وغزو أسواق جديدة والتطور بنجاح. يتم تحديد ثقافة الشركة بالصيغة: القيم المشتركة – علاقات المنفعة المتبادلة والتعاون – السلوك التنظيمي الجيدإد. فيلكوفيتشينكو، "الجديد في ثقافة العمل والإنتاج والشركة"، الاقتصاد العالمي والعلاقات الدولية، العدد 12، 1994. س.- 98 .

تركز ثقافة الشركة على البيئة الداخلية وتتجلى في المقام الأول وبشكل رئيسي في السلوك التنظيمي للموظفين. وينبغي أن يشمل ذلك استقرار وكفاءة وموثوقية العلاقات التنظيمية داخل النظام؛ الانضباط وثقافة تنفيذها ؛ الديناميكية والقدرة على التكيف مع الابتكارات في المنظمة؛ أسلوب إدارة مقبول عمومًا (على جميع المستويات) يعتمد على التعاون؛ العمليات النشطة للتنظيم الذاتي الإيجابي وأكثر من ذلك بكثير، والذي يتجلى في السلوك المؤسسي للموظفين وفقًا للمعايير المقبولة والقيم المعترف بها التي توحد مصالح الأفراد والجماعات والمنظمة ككل.

عادة، تنشأ ثقافة الشركة بشكل عفوي، "من الأسفل"، ويتم نقلها "عن طريق الكلام الشفهي"، بمساعدة الأمثلة الشخصية والتعليمات الشفهية من القدامى. الأفراد الأكثر جاذبية يقدمون أكبر مساهمة. إنها عاداتهم وقواعد سلوكهم التي يبدأ الموظفون الآخرون في نسخها، وإن كان ذلك دون وعي.

وبطبيعة الحال، إذا كان قائد المنظمة قويا وجذابا، فسيكون له التأثير الرئيسي على تشكيل ثقافة الشركات. وستبدأ ثقافة الشركة في العمل لصالح منشئها.

على الرغم من أن مشكلة ثقافة الشركات قد تم طرحها مؤخرًا نسبيًا، إلا أن أصولها جذبت انتباه الباحثين لفترة طويلة. بدأت دراستها المنهجية في عام 1982، عندما ابتكر الباحثان الأمريكيان تيرينس ديل وألان كينيدي مفهوم الثقافة المؤسسية باعتبارها العامل الأكثر أهمية في التأثير على السلوك التنظيمي وتطوير الشركات. ويمكن العثور على ذكر لهذا في كتاب كلود سانت. جورج الابن "تاريخ الفكر الإداري" في الفصل المعنون "الاستمرارية الإدارية".

قد تشمل القيم والأعراف المؤسسية، من وجهة نظر مستشاري الثقافة الإدارية والتنظيمية، على سبيل المثال لا الحصر ما يلي:

غرض المنظمة و"وجهها" (المستوى العالي من التكنولوجيا؛ أعلى مستويات الجودة؛ الريادة في صناعتها؛ التفاني في روح المهنة؛ الابتكار)؛

الأقدمية والسلطة (الصلاحيات المتأصلة في المنصب أو الشخص؛ احترام الأقدمية والسلطة؛ الأقدمية كمعيار للسلطة)؛

أهمية المناصب والوظائف القيادية المختلفة (أهمية المناصب القيادية، والأدوار والسلطات الإدارية، والخدمة)؛

معاملة الناس (الاهتمام بالناس واحتياجاتهم؛ المعاملة غير المتحيزة؛ الامتيازات؛ احترام الحقوق الفردية؛ فرص التدريب والتطوير؛ الوظائف؛ العدالة في الأجور؛ تحفيز الناس)؛

معايير الاختيار للمناصب القيادية والإشرافية (الأقدمية أو الأداء؛ الأولويات في الاختيار الداخلي؛ تأثير العلاقات والمجموعات غير الرسمية)؛

تنظيم العمل والانضباط (الانضباط الطوعي أو القسري؛ المرونة في تغيير الأدوار؛ استخدام أشكال جديدة لتنظيم العمل)؛

عمليات صنع القرار (من الذي يتخذ القرار، ومن الذي تتم استشارته؛ اتخاذ القرار الفردي أو الجماعي؛ الحاجة إلى الاتفاق، وإمكانية التوصل إلى حل وسط)؛

نشر وتبادل المعلومات (توعية الموظفين، سهولة تبادل المعلومات)؛

طبيعة الاتصالات (تفضيل الاتصالات الشخصية أو المكتوبة؛ التشدد أو المرونة في استخدام قنوات الاتصال الرسمية القائمة؛ الأهمية المعلقة على الجوانب الرسمية؛ إمكانية الاتصال بالإدارة العليا؛ استخدام الاجتماعات؛ من تتم دعوته وإلى أي جهة الاجتماعات قواعد السلوك أثناء الاجتماعات) ؛

طبيعة التنشئة الاجتماعية (من يتواصل مع من أثناء العمل وبعده؛ والحواجز القائمة؛ والشروط الخاصة للتواصل)؛

طرق حل النزاعات (الرغبة في تجنب الصراع والتسوية؛ تفضيل استخدام الطرق الرسمية أو غير الرسمية؛ مشاركة الإدارة العليا في حل حالات الصراع، وما إلى ذلك)؛

تقييم الأداء (حقيقي أو رسمي؛ مخفي أو مفتوح؛ من يقوم به؛ كيف يتم استخدام النتائج) كريستيان شولز، "الثقافة التنظيمية: بين الوهم والواقع"، PT وPU، رقم 3، 1995. س-115.

مهام تشكيل ثقافة المنظمةأ.ف. باندورين، أنشطة الشركات. - م: بوكيتسا، 1999. - ص142

التحديد الكامل للموظف في الشركة يعني أنه لا يفهم مُثُل الشركة فحسب، بل يتبع بوضوح قواعد ومعايير السلوك في المنظمة، ولكنه أيضًا يقبل قيم الشركة بشكل كامل داخليًا. وفي هذه الحالة تصبح القيم الثقافية للمنظمة هي القيم الفردية للموظف، وتحتل مكانة قوية في البنية التحفيزية لسلوكه. وبمرور الوقت، يستمر الموظف في مشاركة هذه القيم، بغض النظر عما إذا كان ضمن إطار هذه المنظمة أو يعمل في مكان آخر. علاوة على ذلك، يصبح مثل هذا الموظف مصدراً قوياً لهذه القيم والمثل العليا، سواء داخل المنظمة التي شكلته أو في أي شركة أو مؤسسة أخرى أو ما إلى ذلك. كما ذكرنا سابقًا، بالإضافة إلى القيم، يتضمن هيكل ثقافة الشركات معايير داخل المنظمة وأدوارًا اجتماعية. تُفهم القواعد على أنها قواعد عامة تحكم سلوك الموظف وتؤدي إلى تحقيق الأهداف التنظيمية. تحدد الأدوار مساهمة الجميع في الأنشطة المشتركة، اعتمادًا على المنصب الرسمي أو غير الرسمي الذي يشغلونه في المنظمة، فضلاً عن التوقعات المتبادلة والتحكم المتبادل للموظفين م. سوخوروكوف "القيم كعنصر أساسي في الثقافة التنظيمية"، UP، لا 11(53)، 2000. س-201.

إن فكرة الثقافة الشركاتية مجردة تماما لأننا لا نستطيع رؤيتها أو لمسها، ولكنها حاضرة ومنتشرة.

هناك ثلاثة مقاربات لمفهوم الثقافة التنظيمية وطبيعتها V.A. سبيفاك، ثقافة الشركات. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2001. ص - 156 . الأول يعرفها على أنها نتاج "التطور الطبيعي" للمنظمة، أي. والثقافة التنظيمية، في هذا الفهم، تتطور بشكل عفوي في عملية الاتصال والتفاعل بين الناس.

والثاني، على العكس من ذلك، أنه اختراع «مصطنع» ابتكره الناس، وهو نتيجة لاختيارهم العقلاني.

يعتقد أتباع الثالث أن الثقافة التنظيمية هي نظام طبيعي اصطناعي "مختلط" يجمع بين عمليات الحياة الرسمية والعقلانية والعفوية لإ. سميرنوف، أساسيات نظرية التنظيم. م.: الوحدة، 1998، س-212. .

بغض النظر عن كيفية تشكيل ثقافة المنظمة: 1- سواء تم إنشاؤها بوعي من قبل أعضائها القياديين، أو 2- تطورت مع مرور الوقت، فلا يمكن استعارتها. يمكن استعارة بعض الهياكل وآليات الاتصال التي تنعكس في المشاريع التنظيمية فقط. قد لا يكون زرع صورة السلوك التنظيمي من تربة إلى أخرى ناجحًا. نظرًا لأن كل فريق فريد من نوعه: التركيبة الجنسية والعمرية، وهيكل المؤهلات المهنية للموظفين، والصناعة، والتفاصيل الجغرافية، وما إلى ذلك - كل هذا يترك بصماته في المجلة المصرفية التحليلية، أ. زاخاروف "حوكمة الشركات في روسيا"، العدد 6، 2001. -S.-160. لذلك، يجب أن يكون لكل منظمة ثقافتها الخاصة. تشبه ثقافة الشركة الخصائص الشخصية للشخص: فهي صورة غير ملموسة، ولكنها حاضرة دائمًا، وتعطي المعنى والاتجاه وأساس أنشطة حياته. مثلما تؤثر ثقافة البلد أو الشعب على السلوك البشري، تؤثر الثقافة التنظيمية على سلوك وآراء وأفعال الأشخاص في الشركة. تحدد ثقافة الشركة كيفية تعامل الموظفين والمديرين مع المشكلات وخدمة العملاء والتعامل مع الموردين والاستجابة للمنافسين وكيفية إدارة أعمالهم بشكل عام الآن وفي المستقبل. لا يمكن اعتباره أمرًا معطى ومطلقًا: إنه يتغير باستمرار مع تغير الأشخاص والأحداث في المنظمة Y. Romanova، "تغيير مراقبة الجودة: تكليف الاستشاريين أم أنه من الممكن القيام بذلك بأنفسنا؟"، UP، رقم 11، 2000 - ص-15.

قام كولينز وبوراس، في كتابهما "بنيت لتدوم"، بتحليل قصص نمو 18 شركة ناجحة، في محاولة لفهم ما يميز الشركات المزدهرة عن منافسيها الأقل نجاحاً. إدارة شؤون الموظفين، أ. كوبانيشفيلي "تحول الشركة - البدء بثقافة الشركة"، العدد 1، 2001. - ص23. وخلص المؤلفون إلى أن جميع الشركات الناجحة تميل نحو ثقافة مؤسسية "تشبه العبادة". أولئك. تم الترويج لإيديولوجية الشركة بقوة، وأطاع الموظفون المبادئ الأيديولوجية الأساسية بشكل صارم، وكان على الأعضاء الجدد في الشركة أن يتناسبوا تمامًا مع المنظمة، وتم تطوير والحفاظ على شعور النخبوية بين الموظفين. لاحظ المؤلفون أيضًا أن مثل هذه الشركات تتكيف بسهولة أكبر مع التغييرات التي يمليها العصر.

يتم تحديد أهمية ثقافة الشركات من خلال عدد من الظروف. فهو يمنح الموظفين هوية تنظيمية، تحدد الأفكار حول الشركة، ويعتبر مصدراً مهماً للاستقرار والاستمرارية، مما يخلق شعوراً بالأمان لدى موظفيها. وفي الوقت نفسه، تساعد المعرفة بثقافة الشركة الموظفين الجدد على تفسير الأحداث التي تحدث في المنظمة بشكل صحيح وفهم من حولهم. فالثقافة، أكثر من أي شيء آخر، تحفز على تحمل الموظف المسؤولية العالية عند قيامه بالمهام الموكلة إليه. إنه يجذب الانتباه وينقل الرؤية ويقدر الموظفين المبدعين والفعالين. ومن خلال الاعتراف بهؤلاء الأشخاص ومكافأتهم، تحددهم الثقافة التنظيمية كنماذج يحتذى بها.

إن ثقافة الشركة، كونها جزءًا لا يتجزأ من حياة الشركة، تؤثر بشكل كبير على فعاليتها. ومن خلال فهم ذلك، تسعى إدارة الشركة اليوم إلى خلق ثقافة مؤسسية قوية، تعتمد على فهم مختلف للإنسان ودوره في نظام التقسيم الاجتماعي للعمل بقلم ي. رادشينكو، "الثقافة التنظيمية للمدير"، PT وPU ، رقم 4، 1992 - س-7.

بشكل عام، تتميز الثقافة المؤسسية الفعالة بما يلي: أ. نوموف، "تأثير الثقافة الوطنية على إدارة الأعمال"، الإدارة، العدد 3، 1996. - ص14.

التماسك والتفاعل وما يسمى بروح الفريق؛

الرضا عن العمل والفخر بنتائجه؛

التفاني في المنظمة والاستعداد للوفاء بمعاييرها العالية؛

متطلبات عالية على جودة العمل؛

الاستعداد للتغييرات الناجمة عن متطلبات التقدم والمنافسة، رغم الصعوبات والعقبات البيروقراطية.

وعليه، فإن لها تأثيرًا كبيرًا على سلوك أعضاء منظمة Y. Radchenko "الثقافة التنظيمية للقائد"، PT وPU، رقم 4، 1992. ص-74.

إحدى النتائج الملحوظة لثقافة الشركة القوية هي انخفاض معدل دوران الموظفين. ويرجع ذلك إلى الإجماع بين الموظفين حول هدف المنظمة وما تمثله. وهذا بدوره يخلق التماسك بين الموظفين والولاء والإخلاص للمنظمة، وبالتالي تختفي الرغبة في ترك مثل هذه المنظمة بين الموظفين.

لذلك، تشكل الثقافة المؤسسية صورة معينة للمنظمة تميزها عن أي منظمة أخرى؛ فهو يخلق نظامًا للاستقرار الاجتماعي في المنظمة، كونه نوعًا من الغراء الاجتماعي الذي يساعد على الحفاظ على تماسك المنظمة من خلال ضمان معايير السلوك المتأصلة فيها. إنه يحدد مكان المنظمة في العالم المحيط، ويجسد تلك القوانين والأعراف والقواعد غير المكتوبة التي توحد أعضاء المنظمة وتربطهم معًا. إن الثقافة المؤسسية القوية تجعل المؤسسة تشعر وكأنها عائلة ممتدة، حيث يتخذ كل موظف فقط تلك الإجراءات التي تخدم المنظمة على أفضل وجه.

§2 العوامل المؤثرة في تكوين الثقافة المؤسسية

قبل البدء في استكشاف حالة ثقافة الشركات، من الضروري دراسة العوامل المؤثرة على تكوينها A.V. باندورين، أنشطة الشركات. - م: بوكيتسا، 1999.-ص.200.

صناعة - وهذا هو العامل الأول الذي يترك بصماته على ثقافة الشركة.

على سبيل المثال، في الصناعة الكيميائية أو النووية، السلامة هي الشيء الرئيسي. وستحافظ الثقافة المؤسسية لهذه المؤسسات في المقام الأول على النظام والسلامة في مكان العمل. في قطاع التكنولوجيا الفائقة، يتطلب الابتكار والسرعة، وفي تجارة الملابس الفاخرة، كل شيء ضروري لتلبية احتياجات العميل.

الأزمة التنظيمية.فهو يشكك في الممارسات القائمة ويفتح الإمكانيات لتبني قيم جديدة. ومن أمثلة الأزمات تدهور وضع المنظمة، أو الاستيلاء المالي عليها من قبل منظمة أخرى، أو فقدان عملائها الرئيسيين، أو الاختراق المفاجئ للمنافسين في سوق المنظمة.

تغيير القيادةبوجورادزه أ. ثقافة الإنتاج: الجوهر وعوامل التطوير. - نوفوسيبيرسك: العلوم. فرع سيبيريا، 2003.-P.137 . وبما أن الإدارة العليا هي عامل رئيسي في تشكيل ثقافة المنظمة، فإن استبدال كبار قادتها يساعد على تقديم قيم جديدة. لكن الإدارة الجديدة في حد ذاتها ليست ضمانة لقبول الموظفين للقيم الجديدة. يجب أن يكون لدى القادة الجدد رؤية بديلة واضحة لما يمكن أن تكون عليه المنظمة وما تتمتع به من سلطة.

مراحل دورة حياة المنظمة.من الأسهل تغيير ثقافة المنظمة خلال فترات الانتقال من إنشائها إلى النمو ومن النضج إلى التراجع. عندما تدخل منظمة ما مرحلة النمو، سيكون من الضروري إجراء تغييرات كبيرة في الثقافة التنظيمية. إن ثقافة المنظمة ليست متأصلة بعد وسيقبل الموظفون التغييرات إذا:

* النجاح السابق للمنظمة لا يلبي الشروط الحديثة؛

* الموظفون غير راضين عن الوضع العام في المنظمة؛

* صورة المؤسس (المؤسس) للمنظمة وسمعته موضع شك.

فرصة أخرى لتغيير الثقافة تحدث عندما تدخل المنظمة مرحلة من التراجع. في هذه المرحلة، عادة ما يكون من الضروري تخفيض عدد الموظفين وخفض التكاليف وغيرها من التدابير المماثلة، مما يؤدي إلى تهويل مزاج الموظفين ويشير إلى أن المنظمة تعاني من أزمة.

عمر المنظمة.بغض النظر عن المرحلة التي تمر بها دورة حياة المنظمة، فكلما كانت أصغر سنا، كلما كانت قيمها أقل رسوخا. من المرجح أن يتغير التغيير الثقافي في منظمة شابة.

الثقافة الوطنية- عامل آخر يؤثر على تكوين ثقافة الشركات والأعمال ككل. وهذا العامل مهم بشكل خاص بالنسبة للمؤسسات أو الشركات متعددة الجنسيات التي تدخل السوق الدولية. يعتمد نجاحهم على مدى قدرتهم على القضاء على الاحتكاك بين الموظفين - المديرين والمرؤوسين - من جنسيات مختلفة، مع تقاليد ثقافية مختلفة، وكذلك إلى أي مدى تمكنوا من دراسة الثقافة الوطنية للبلد والتكيف معها التي يدخلون بها السوق. ويتطلب التعاون على مختلف مستويات هذه المؤسسات تبادلا متنوعا للمعلومات. قد يواجه التواصل مع المتحدثين بالثقافات الأجنبية صعوبات غير متوقعة ويؤدي إلى عواقب غير مرغوب فيها. نظرًا لأن الثقافات الأجنبية والاختلافات الثقافية هي ظاهرة معقدة للغاية، فإن التركيز الرئيسي في تدريب المتخصصين وموظفي الإدارة يجب أن يكون على إجراءات محددة، ودراسة معايير السلوك التي تحددها الأصالة الثقافية، مع الأخذ في الاعتبار المواقف ذات الأهمية الخاصة الناتجة عن الصراع ثقافات مختلفة، وليس ظواهر فردية.

هيكل وحجم المنظمة مهم أيضا.في المنظمات ذات الهيكل الهرمي، تكون الثقافة أكثر رسمية ومحافظة مما هي عليه في الشركات ذات الهيكل الإداري الأفقي. من الأسهل تغيير الثقافة في منظمة صغيرة، حيث أن هناك تواصل أوثق بين المديرين والموظفين، مما يزيد من فرصة نشر قيم جديدة. غالبًا ما تكون الشركات الكبيرة بطيئة، بينما الشركات الصغيرة أكثر قدرة على الحركة. سبيفاك، ثقافة الشركات. - سانت بطرسبورغ: بيتر، 2001. - ص 89. .

وجود الثقافات الفرعية. الثقافات الفرعية Shekshnya S. V. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة: دليل تعليمي. الطبعة الخامسة، المنقحة. وإضافية م: كلية إنتل سينتيز للأعمال، 2002. ص-368. يتم تطويرها في المؤسسات الكبيرة وتعكس المشكلات المشتركة أو المواقف التي يواجهها الموظفون أو الخبرات في حلها.

وهي تتطور جغرافيا أو في وحدات منفصلة، ​​عموديا أو أفقيا. عندما يتمتع أحد أقسام التصنيع في إحدى الشركات بثقافة فريدة تختلف عن الأقسام الأخرى في المنظمة، فهذا يعني وجود ثقافة فرعية رأسية. عندما يكون لدى قسم معين من المتخصصين الوظيفيين (مثل المحاسبة أو المبيعات) مجموعة من المفاهيم المقبولة عمومًا، يتم تشكيل ثقافة فرعية أفقية.

المخطط 1. تقسيم ثقافة الشركات إلى ثقافات فرعية

يمكن لأي مجموعة في مؤسسة ما إنشاء ثقافة فرعية، ولكن يتم تحديد معظم الثقافات الفرعية من خلال الهيكل الإداري أو التقسيم الجغرافي. وسوف تشمل القيم الأساسية للثقافة السائدة بالإضافة إلى القيم الإضافية الفريدة لأعضاء ذلك القسم. ومن الواضح أن الثقافات الفرعية المختلفة ستؤثر على بعضها البعض وعلى الثقافة العامة للشركة ككل، وتحدد خصائصها.

تؤثر البيئة الخارجية أيضًا على ثقافة الشركة. وبما أن أي منظمة هي نظام مفتوح، فإنها تتأثر بالعوامل البيئية المختلفة، مثل الوضع السياسي والاقتصادي، والتشريعات، والتقدم العلمي والتكنولوجي، والمستهلكين، والمنافسين، وما إلى ذلك. وبالتالي، سيتم تشكيل الثقافة المؤسسية للمؤسسة على أساس حالة جميع مكونات البيئة الخارجية.

على سبيل المثال، فإن الثقافة المؤسسية للمنظمات في البلدان ذات الاقتصادات المتقدمة والوضع السياسي المستقر أعلى منها في البلدان ذات الوضع الاقتصادي والسياسي غير المستقر. ومن المرجح أن تكون الشركات العاملة في سوق شديدة التنافسية أكثر حساسية للتغيرات واحتياجات المستهلكين من احتكارات الدولة.

وهكذا سلسلة كاملةخارجي (الوضع السياسي والاقتصادي، التشريعات، التقدم العلمي والتكنولوجي، المستهلكون، المنافسون) والداخلي (الصناعة، الأزمة التنظيمية، تغيير القيادة، مراحل دورة الحياة، عمر المنظمة، الثقافة الوطنية، هيكل وحجم المنظمة ، وجود الثقافات الفرعية) العوامل لها تأثير حاسم على تكوين الثقافة المؤسسية للمؤسسة وتحدد عددًا من السمات المحددة للثقافة المؤسسية لمؤسسة معينة.

§3. شركةالحفاظ على ثقافة الشركات

هناك العديد من الأساليب لتحديد السمات المختلفة التي تميز وتحدد ثقافة منظمة معينة على المستويين الكلي والجزئي.

وبالتالي، يقترح إس بي روبينز النظر في الثقافة التنظيمية بناءً على المعايير العشرة التالية Spivak V.A. ثقافة الشركات. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2001.-ص-201:

المبادرة الشخصية، أي درجة المسؤولية والحرية والاستقلال التي يتمتع بها الشخص في المنظمة؛

درجة المخاطرة، أي استعداد الموظف لتحمل المخاطر،

اتجاه العمل، أي وضع المنظمة لأهداف واضحة ونتائج متوقعة؛

تنسيق الإجراءات، أي الموقف الذي تتفاعل فيه الإدارات والأشخاص داخل المنظمة بطريقة منسقة؛

الدعم الإداري، أي توفير التفاعل المجاني والمساعدة والدعم للمرؤوسين من خدمات الإدارة؛

السيطرة، أي قائمة القواعد والتعليمات المستخدمة لمراقبة ومراقبة سلوك الموظفين؛

الهوية، أي درجة ارتباط كل موظف بالمنظمة؛

نظام المكافآت، أي درجة المحاسبة لأداء العمل، وتنظيم نظام الحوافز؛

الصراع، أي رغبة الموظف في التعبير عن رأيه بشكل علني والدخول في صراع؛

نماذج التفاعل، أي درجة التفاعل داخل المنظمة، حيث يتم التعبير عن التفاعل في التسلسل الهرمي الرسمي والتبعية لـ I.A. خابروفا، حوكمة الشركات: قضايا التكامل؛ م: دار النشر "ألبينا": 2005. ص-17.

ومن خلال تقييم أي منظمة وفق هذه المعايير، يمكن تكوين صورة كاملة للثقافة التنظيمية، التي على أساسها يتشكل الفهم العام للموظفين للمنظمة. س.-17.

في مقالته “القيم كعنصر أساسي في الثقافة التنظيمية” تحدد M. Sukhorukova ثلاثة أشكال رئيسية لوجود القيم المؤسسية: M. Sukhorukova "القيم كعنصر أساسي في الثقافة التنظيمية"، UP، رقم 11(53)، 2000. س-220:

1) المُثُل - أفكار عامة حول التميز في مختلف مظاهر ومجالات نشاط المنظمة التي طورتها الإدارة وشاركتها فيها،

2) تجسيد هذه المُثُل في أنشطة وسلوك الموظفين داخل المنظمة،

3) الهياكل التحفيزية الداخلية لشخصية العاملين في المنظمة، وتشجيعهم على تجسيد القيم المؤسسية في سلوكهم وأنشطتهم.

دعونا نفكر أيضًا في تصنيف آخر للعناصر الرئيسية لثقافة الإنتاج بواسطة N.N. ترينيف، الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات. - م.: قبل، 2005. :

ثقافة ظروف العمل هي مجموعة من الشروط الموضوعية والعوامل الذاتية التي تحدد سلوك الإنسان في عملية أنشطة الإنتاج. يشمل هذا الجزء من ثقافة الإنتاج خصائص ومؤشرات ظروف العمل الصحية والنفسية والفسيولوجية والاجتماعية والنفسية والجمالية.

تتميز ثقافة وسائل العمل وعملية العمل بعناصر مثل إدخال أحدث إنجازات العلوم والتكنولوجيا في الإنتاج، ومستوى الميكنة والأتمتة، وجودة المعدات والأدوات، وإيقاع وانتظام الإنتاج. المؤسسة، ومستوى الدعم المادي والفني، وجودة المنتجات، واستخدام أساليب العمل المتقدمة، وطرق تقييم نتائج العمل، وضمان الانضباط.

يتم تحديد ثقافة العلاقات الشخصية (الاتصالات) في فريق العمل من خلال المناخ الاجتماعي والنفسي، ووجود شعور جماعي، والمساعدة المتبادلة، ووجود ومشاركة قيم ومعتقدات الشركة من قبل جميع الموظفين.

ترتبط ثقافة الإدارة ارتباطًا وثيقًا بأساليب الإدارة، وأسلوب القيادة، والإنسانية، والنهج الفردي، وتصور الموظفين كأصل للشركة، والكفاءة المهنية للمديرين (بما في ذلك كفاءة الاتصال)، وطرق التحفيز التطبيقية، وزيادة مستوى الرضا الوظيفي، وما إلى ذلك.

يمكن تمثيل ثقافة الموظف على أنها مزيج من الثقافة الأخلاقية وثقافة العمل. وللثقافة الأخلاقية مكون خارجي، يتجلى في سلوك الإنسان، ومعرفته بالآداب، وقواعد السلوك، والأخلاق الحميدة. تتكون الثقافة الداخلية من أخلاق تفكيره، وتوجهات القيمة، والمعتقدات وثقافة المشاعر، والقدرة على إدراك حالات الآخرين بشكل تعاطفي، والتعاطف. يتم تحديد ثقافة العمل بناءً على مستوى تعليم الموظف ومؤهلاته وموقفه من العمل والانضباط والاجتهاد والإبداع في مكان العمل.

وفقًا لـ V. V. توميلوف، يعتمد تكوين ثقافة المنظمة على المبادئ الأساسية التالية لـ V.V. توميلوف. ثقافة ريادة الأعمال. - سانت بطرسبورغ: دار بيتر للنشر، 2000. ص-45:

1. مبدأ منهجي.إنه يحدد مسبقًا النظر في الثقافة الناشئة كنظام من العناصر المترابطة، والتي لا يمكن تغييرها (تحسينها) إلا من خلال التغييرات في كل عنصر.

2. مبدأ التعقيد.وهو يتألف من النظر في الثقافة مع الأخذ في الاعتبار تأثير العوامل النفسية والاجتماعية والتنظيمية والاقتصادية والقانونية وغيرها.

3. مبدأ القومية.عند تكوين الثقافة، فإنها تنص على مراعاة الخصائص الوطنية والعقلية والعادات الخاصة بالمنطقة والبلد الذي تقع فيه الشركة وتعمل فيها.

4. مبدأ التاريخية.وهو يستلزم الامتثال لنظام قيم الشركة وممارسة العلاقات الشخصية مع القيم الإنسانية الأساسية الحديثة، فضلا عن مراعاة ديناميكياتها مع مرور الوقت.

5. مبدأ العلمية.ويفترض الحاجة إلى استخدام الأساليب العلمية في تشكيل مراقبة الجودة.

6. مبدأ التوجه القيمة،أي مبدأ الدور التوجيهي الأساسي لنظام القيمة للشركة بأكملها.

7. مبدأ البرمجة النصية،ينص على تقديم جميع التوصيات والأفعال التي تحدد وتنظم علاقات وتصرفات موظفي الشركة في شكل سيناريو يصف محتوى أنشطة جميع موظفيها، ويصف لهم طابعًا وأسلوبًا معينًا للسلوك.

8. مبدأ الكفاءة.ويفترض ضرورة التأثير المستهدف على عناصر ثقافة المؤسسة وخصائصها من أجل تحقيق أفضل الظروف الاجتماعية والنفسية لأنشطة العاملين في المؤسسة وزيادة كفاءة أنشطتها.

عند تشكيل وتطوير ثقافة الشركة، من الضروري أيضًا مراعاة أهم سماتها، وخصوصيتها A.V. باندورين، أنشطة الشركات. - م: بوكيتسا، 1999. - ص112. :

متعدد المستويات، تتمثل هذه الميزة في إنشاء عدة مستويات من الإدارة، على سبيل المثال، الدولة والشركات والصناعة ومستوى السلسلة التكنولوجية ومستوى المؤسسة الفردية.

تعدد مؤشرات الترابط، والذي يتمثل في حقيقة أن أنشطة المنظمة مقسمة إلى تدفقات، كل منها موضوع للإدارة. على وجه الخصوص، داخل الشركة يمكن أن يكون هناك تدفق الإنتاج، والتدفق المالي، وتدفق المعلومات، وتدفق الموظفين.

تكمن قابلية التوسع في استخدام أكبر عدد ممكن من نفس النوع من أساليب التحكم الشاملة على مستويات مختلفة وفي تدفقات مختلفة للنظام.

التآزر، وتتجلى هذه الميزة في الإدارة متعددة المعايير لجميع مستويات وتدفقات كائن التحكم لتحقيق الأهداف العامة للمؤسسة.

في الأدبيات المتعلقة بثقافة الشركات، قدم المؤلفون العديد من التعريفات لمفهوم "ثقافة الشركات"، كما سلطوا الضوء على عناصرها. وبعد تحليلها وتوليفها، تم تحديد ما يلي:

المخطط 2. هيكل ثقافة الشركات.

إعلان مهمة وأهداف ومبادئ المنظمةهو أحد المكونات التي تؤثر على ثقافة الشركات. المهمة هي تعبير قصير عن الوظيفة التي تهدف المنظمة أو المشروع إلى أدائها في المجتمع.

مهمة - وهذا هو سبب وجود المؤسسة. يتم تحديد المهمة في هذه العملية تخطيط استراتيجيإنها الإستراتيجية الرئيسية للمؤسسة والتي يتم بموجبها بناء جميع الأنشطة الأخرى. يتيح اعتماده تحديد الغرض من نشاط مؤسسة معينة بوضوح ولا يمنح المديرين الفرصة للتركيز على المصالح الشخصية. على سبيل المثال، حدد هنري فورد مهمة شركته بأنها تزويد الناس بمركبات رخيصة الثمن. اختيار المهمةيعطي الاستقرار لأنشطة المؤسسة، حيث يتم تحديد المبادئ الأساسية لعملها. تتيح المهمة للمنظمة أن تكون مرنة وتغير ملفها الشخصي إذا لزم الأمر.

لاختيار مهمة، يجب على المؤسسة أن تحدد بوضوح من سيكون عملاؤها وما هي احتياجات العملاء التي ستلبيها. وبناء على المهمة يتم تحديد أهداف النشاط.

الغرض من النشاط - هذه هي الحالة المطلوبة لكائن التحكم بعد فترة زمنية معينة. يعتمد تماسك عمل الموظفين على صياغته الصحيحة. ولكن بغض النظر عن مدى جودة صياغة أهداف المؤسسة، يجب توصيلها إلى الموظفين، وهو ما لا يحدث في كثير من الأحيان في مؤسساتنا بسبب نظام الاتصالات غير المتطور بشكل كاف.

الهدف الرئيسي لأي مؤسسة هو تحقيق الربح. في كثير من الأحيان يتم تحديد هذا الهدف مع المهمة، ولكن هذا يحتوي على صيد كبير للمنظمة نفسها، لأنه في هذه الحالة يكون من الصعب للغاية على المدير التمييز بين أنشطة شركته من المنافسين، ونتيجة لذلك، الاعتماد على فترة طويلة وجود.

في ظروف علاقات السوق، مع الأخذ بعين الاعتبار التغيرات المستمرة في وضع المؤسسة نفسها، ومنافسيها، والوسطاء، والمشترين، وأشكال التمويل وحالة الصناعة التي تعمل فيها المنظمة، فإن الهدف الإلزامي للإدارة هو أيضا للتغلب على المخاطر أو المواقف الخطرة ليس فقط في الوقت الحاضر، ولكن أيضًا في المستقبل.

يتم تحديد الأهداف على أساس المبادئ التالية:

1. ملموسة وقابلة للقياس;

2. إمكانية الإنجاز والواقع. لا يمكن تحفيز الأهداف غير القابلة للتحقيق، ولكن تنفيذ الأهداف السهلة يكون الدافع ضعيفًا، لذلك يجب أن تتوافق الأهداف مع قدرات الموظفين؛

3. توافر المواعيد النهائية;

4. مرونة الأهداف وإمكانية تعديلها. هذا المبدأ مهم بشكل خاص في ظروفنا المتغيرة باستمرار.

يجب أن تكون الثقافة المؤسسية ملائمة لرسالة وأهداف ومبادئ المنظمة لتساعد في تحقيق أهدافها أنسوف I. استراتيجية الشركة الجديدة. - سانت بطرسبرغ: بيتر، 1999. - ص-212.

أسلوب الإدارة والقيادة.

مفهوم "الأسلوب" من أصل يوناني. وكان معناها الأصلي "قضيبًا للكتابة على لوح من الشمع"، ثم أصبح فيما بعد يستخدم ليعني "الكتابة اليدوية". من هنا يمكننا أن نفترض أن أسلوب القيادة هو نوع من "الكتابة اليدوية" في تصرفات المدير T. O. Solomanidin. الثقافة التنظيمية للشركة. درس تعليمي. - م: شركة ذات مسؤولية محدودة "مجلة إدارة شؤون الموظفين"، 2003، ص-45.

التعريف الأكثر اكتمالا لمفهوم "أسلوب القيادة" هو نظام مستقر نسبيًا لطرق وأساليب وأشكال النشاط العملي للمدير.

يحدد أسلوب القيادة نظامًا من الأساليب والتقنيات وأنماط السلوك التي ينظم القائد من خلالها العلاقات الشخصية في الفريق ويؤثر على المرؤوسين لحل المهام المعينة.

يوجد أدناه جدول يحتوي على خصائص نفسية مختصرة لأساليب القيادة Mukhin V.I. أساسيات نظرية الإدارة. - م: دار النشر "الامتحان".2003.-ص-156.

الجدول 1

الخصائص النفسية المختصرة للأسلوب العامهنيا

أسلوبكتيبات	صفة مميزة
	مؤانسة	نغمة الطلبات	كفاءة	المسافة في الاتصالات	وظيفة الكلام
	عالية عند حل المشاكل	خبيث، مهدد		قد يتم تقليله إلى عدم اللباقة	ثقافة الكلام منخفضة ومنخفضة
ديمقراطيأعرة	معتدل	ودي		متوسط، قد يختلف	مفهومة وغير منطقية
ليبراليةبنيويورك		سلمية ومتفائلة	تحت المتوسط	صغيرة، تعبّر عن مشاعرها	متوسط، وأحياناً أقل من المتوسط

بمقارنة خصائص أسلوب الاتصال وأسلوب النشاط الإداري، فإن السؤال الذي يطرح نفسه بطبيعة الحال هو: ما هو أسلوب الاتصال الأكثر قبولاً للنشاط الإداري؟ في الواقع، اعتمادًا على الموقف، وطبيعة المهام التي يتم حلها، والصورة النفسية للمرؤوسين، قد يكون أي من أساليب الاتصال المذكورة أعلاه فعالاً.

يمكن أن يكون كل من أساليب الاتصال التالية فعالاً اعتمادًا على الموقف. لكن المشكلة تكمن في أن كل قائد لديه تثبيت معين لأحد الأساليب، وهيمنته على استخدام نفس وسائل وأساليب الاتصال، بغض النظر عن الموقف. ولذلك، فإن الهدف من التطوير التواصلي لكل مدير هو إتقان أسلوب مرن للتواصل الإداري.

يتم تلخيص الخصائص الموجزة للأنشطة الإدارية للمدير وفقًا لأسلوب اتصال معين في الجدول ومعروضة أدناه.

الجدول 2

خصائص موجزة للإدارة ديأناtelnostiموخين ف. أساسيات نظرية الإدارة. - م: دار النشر "امتحان" 2003. -س.-158

شارعولكتيبات	صفة مميزة
	تأخر هادف	تنسيق الأنشطة	السيطرة على المرؤوسين	أساليب التأثير الإداري	أسلوب النشاط
	يوفر إعداد المهمة	فقط من خلال المدير		الإكراه، القمع، القدوة، الاعتماد على السلطة
الديمقراطيونحنيويورك	ضمان فهم المهام	سواء من خلال المدير وبشكل مستقل	التحكم الذاتي	إعلام، شرح، إقناع، تشجيع، حث	ديمقراطي ، عملي ، رفاقي
ليبراليةبنيويورك	التواصل الرسمي للمهام	أكثر تنظيما بشكل عفوي	الثقة الكاملة مع عناصر التواطؤ	الإقناع، التملق، النقد الذاتي	متساهل، ليبرالي، سلبي

إدارة ثقافة الشركات

يجب أن يتمتع المدير بالقدرة على تجميع الفريق والعمل مع كل فرد من أعضائه، والقدرة على بناء العلاقات الشخصية وتنظيم جهود الموظفين. يتم تسهيل حل مثل هذه المشكلات من خلال أسلوب القيادة - الطريقة (الأساسية) للإدارة، والتي تتميز بمجموعة من التقنيات الفريدة المعتمدة في المنظمة (شركة، شركة، مؤسسة). إن ربط مصالح الشركة بالمصالح الشخصية لكل موظف بحيث يرى نفسه كأفراد في "عائلة واحدة كبيرة" يتطلب القدرة على التأثير على سلوك الآخرين الذين يعملون تحت قيادته. أشكال التأثير على الموظفين:

* الشكل الأساسي: المحادثة، الخطاب العام، وما إلى ذلك؛

* الأشكال الجماهيرية: الاجتماعات والمناقشات والمؤتمرات والتجمعات وما إلى ذلك؛

* التأثير على الشخص: المعلومات، التعليمات، النظام، التهديد، الحوافز، إلخ.

ونتيجة لذلك، تم تطوير أسلوب القيادة (الأسلوب الإداري)، القادر على خلق مناخ محلي في المؤسسة على أساس الاعتقاد بأن الهدف الرئيسي هو حقوق الإنسان، والتي لا ينبغي بأي حال من الأحوال انتهاكها. يجب على المديرين ممارسة القاعدة الذهبية.

يجب على المدير أن يأخذ في الاعتبار ظروف البيئة الخارجية، وحقائق الوضع الحالي، والبنية الاجتماعية للنظام الكبير الذي هو وشركته جزء منه. كما يجب أن يكون لديه المعرفة الكافية بعناصر الثقافة العامة حتى يتمكن من إتقان عناصر الثقافة المؤسسية وغرسها في مرؤوسيه. يهتم المدير الذي لديه ثقافة مؤسسية باستمرار بتحسين نظام الإدارة وزيادة القدرات التكيفية للشركة. وهذا مهم بشكل خاص عندما تكون البيئة الخارجية غير مستقرة. نظرًا لأن الشيء الرئيسي في نشاط المدير هو تطوير قرارات الإدارة، فإن عنصر الثقافة المؤسسية للمدير مثل ثقافة التفكير له أهمية كبيرة. وبما أن مبادرة تشكيل ثقافة الشركة تعود عادةً إلى القائد، فلننظر إلى هذه العملية من وجهة نظر كيف يمكن للقائد استخدام سلطته لنشر أفكاره.

ومن خلال الأشياء التي يوليها القادة اهتمامًا خاصًا، معايير المكافأة وتخصيص الموارد، ومعايير التوظيف والترقية والفصل، والسلوك المميز في مواقف الأزمات، فإنهم يعبرون عن معتقداتهم المتأصلة بوعي أو بغير وعي. يمكن أن تكون الآليات الثانوية أدوات فعالة في خلق ثقافة مؤسسية قوية إذا تمكن القائد من استخدامها بشكل صحيح. كلما زادت أهمية الهياكل والإجراءات والطقوس في تشغيل الشركة، كلما أصبحت مرشحات أو مجموعات من المعايير لاختيار القادة الجدد.

الصفات التجارية للقائد http://psylist.net/uprav/kahruk.htm، علم نفس الإدارة، الصفات التجارية للقائد

الصفات التجارية تعني أن المدير لديه القدرات التالية:

1. القدرة على إيجاد أقصر طريق لتحقيق الهدف؛

2. القدرة على التفكير بشكل مستقل وسرعة اتخاذ قرارات مستنيرة.

3. القدرة على ضمان تنفيذها بشكل مستمر واستباقي؛

4. القدرة على إطلاق الطاقة البشرية (المبادرة، الحماس).

يجب على القائد الذي يتمتع بصفات تجارية أن:

1. أن تكون قادرًا على إجراء تحليل مؤهل للموقف وفهم الموقف المعقد؛

2. فهم تعليمات رؤسائهم بدقة.

3. تطوير الحلول البديلة ومن ثم اختيار الحل الأكثر فعالية.

4. تحديد محتوى الإجراءات المطلوبة لحل المشكلات الناشئة في الوقت المناسب؛

5. تحديد المهام بوضوح للمرؤوسين وممارسة الرقابة الفعالة على تنفيذها؛

6. إظهار الإرادة والمثابرة في التغلب على الصعوبات الناشئة.

7. حافظ على النقد الذاتي في تقييم نتائج الأنشطة.

الصفات التجارية هي فئة معقدة للغاية. دون الخوض في تحليل مفصل لها، سنلاحظ فقط أنها عبارة عن تعايش (تعايش، مساعدة بعضنا البعض) مكونين: الكفاءة والقدرات التنظيمية (المعرفة والمهارات).

تُفهم الكفاءة على أنها معرفة شاملة بعمل الفرد وجوهر العمل الذي يتم تنفيذه، وفهم الروابط بين الظواهر والعمليات المختلفة، وإيجاد الطرق والوسائل الممكنة لتحقيق الأهداف المقصودة.

من الواضح أن القائد لا يمكن أن يكون مؤهلاً بنفس القدر في جميع القضايا التي يشارك فيها، ولا يوجد أي مساومة في هذا الأمر. ومع ذلك، لا يستطيع المدير الاستغناء عن قدر معين من المعرفة المهنية الكافية لفهم واضح للأهداف، ولتصور الأفكار الجديدة، وللنظر المؤهل في المواقف الناشئة واتخاذ قرارات مستنيرة بشأنها.

إن القائد غير الكفء الذي لا يفهم الأمر يجد نفسه حتماً في اعتماد مهين على بيئته.

إنه مجبر على تقييم الوضع بناءً على مطالبات مرؤوسيه أو رؤسائه.

كقاعدة عامة، يجد صعوبة في التعبير عن أحكام هامة، واتخاذ إجراءات نشطة، وتقديم نصائح مفيدة بشأن القضايا الخاصة.

غالبًا ما يضطر إلى تقليد الأنشطة المفيدة، لأنه غير قادر على القيام بأفعال حقيقية ومسؤولة.

فهو عادةً، من أجل إخفاء جهله بالأمر، يسعى جاهداً إلى إحاطة نفسه بأشخاص غير أكفاء بنفس القدر وإبعاد العمال الأكفاء.

في ممارسة الإدارة، هناك أيضًا حالات يكون فيها المدير مختصًا تمامًا في مجال معين من المعرفة، ولكن في سياق أنشطته تنشأ مشكلات يجهلها.

وفي الوقت نفسه، قد يكون مخطئًا بحسن نية ولا يدرك بصدق حدود معرفته. ربما يبالغ في تقدير نفسه بشكل عام أو يعاني من نوع من متلازمة الإدارة: منذ أن تم تعيينه رئيسًا، ليس له الحق في عدم معرفة أي شيء. الثقة المفرطة بالنفس لا تسمح لك بالشعور في الوقت المناسب بالحاجة إلى التشاور مع الناس عند إعداد قرارات معينة.

يتم التعبير عن القدرات التنظيمية للمدير بشكل أساسي في V. N. Tsygichko التالي. للمدير حول اتخاذ القرار. - الطبعة الثانية، مراجعة. وإضافية - م.: إنفرا - م، 2006.-ص 76:

وثائق مماثلة

مفهوم وجوهر والعناصر المكونة وعوامل ثقافة الشركات. عملية تحسين الثقافة المؤسسية للمؤسسة باستخدام مثال شركة ذات مسؤولية محدودة STC "Diatex". الحاجة ومهام الأشكال الجماعية للإبداع. تحسين الثقافة المؤسسية.

أطروحة، أضيفت في 29/08/2012


عناصر هيكل الثقافة المؤسسية ودورها ومكانتها في تكوين صورة المنظمة. منهجية تشكيل الثقافة المؤسسية وأنواعها الرئيسية. استخدام ثقافة الشركة كأداة إدارية في Bashkiria Airlines OJSC.

أطروحة، أضيفت في 08/01/2012


الاتجاه المتزايد لأهمية الثقافة المؤسسية ودورها في إدارة المنظمات. تحليل نماذج وأنواع وهيكل وعناصر ثقافة الشركات. استخدام الثقافة المؤسسية لتحسين الأداء المؤسسي.

أطروحة، أضيفت في 20/10/2011


مبادئ تشكيل الثقافة المؤسسية. مفهوم ودور الثقافة المؤسسية في المنظمة. محتويات الثقافة المؤسسية. مراحل تشكيل الثقافة المؤسسية. مبادئ تشكيل الثقافة المؤسسية في المنظمة.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 04/03/2007


جوهر وعناصر ومراحل تكوين الثقافة المؤسسية. الخصائص العامة لنظام إدارة شركة Plyos LLC، وتحليل الأنشطة المالية والاقتصادية والثقافة المؤسسية للمنظمة. وضع خطة العمل والتوصيات لتحسينها.

أطروحة، أضيفت في 27/07/2010


مفهوم وهيكل وعناصر الثقافة التنظيمية وتقييم أهميتها في أنشطة المؤسسة الحديثة. تخطيط المهام والوظائف الخاصة بثقافة الشركة وآلية تشكيلها. أنشطة لتحسين ثقافة المنظمة.

أطروحة، أضيفت في 26/12/2010


مفهوم ودور الثقافة المؤسسية في تنظيم الخدمة. القيم الثقافية المحددة للمنظمة. هيكل ومحتوى ثقافة الشركات والخبرة العالمية في تشكيلها وتحسينها. التكيف الثقافي ومراحله الرئيسية.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 30/10/2014


الطرق الرئيسية لتشكيل وتطوير والحفاظ على ثقافة الشركات. السمات الأساسية للثقافة المؤسسية. تحليل وتشخيص ثقافة الشركات في المؤسسة الفيدرالية الحكومية الوحدوية NMZ "Iskra". وضع خطة عمل لخلق ثقافة مؤسسية.

أطروحة، أضيفت في 01/01/2014


مفهوم الثقافة المؤسسية. أنواعها وأنواعها الرئيسية. تأثير ثقافة الشركات على أنشطة مجمع منتجع المصحة. خصائص أنشطة مصحة دون، بياتيغورسك. توصيات لتحسين الثقافة المؤسسية.

أطروحة، أضيفت في 28/05/2010


الجوانب النظرية والمنهجية لتشكيل ثقافة الشركات في المؤسسة. عناصر الثقافة المؤسسية. نظام القيم ومعايير السلوك. الخبرة العالمية في خلق ثقافة الشركات. خوارزمية التشكيل.

ثقافة الشركة هي قواعد اللعبة داخل الشركة، وهي القواعد التي توجه الموظفين في التواصل بين الأشخاص وفي عملهم بشكل عام. أخبرني ما هو نوع الثقافة المؤسسية التي تمتلكها شركتك، وسأخبرك بمدى نجاح الشركة. هذا صحيح. مثلما يمكنك معرفة الكثير عن شخص ما من خلال قيمه ومواقفه الحياتية، يمكنك الحكم على الشركة من خلال ثقافتها المؤسسية.

كل شركة لديها ثقافة مؤسسية. لا يمكن أن تكون غير موجودة. كل مجموعة لها معاييرها الخاصة، والتي يتم تطويرها من تلقاء نفسها كطريقة لوجود المجموعة. إذا كانت الشركة موجودة، فهذا يعني أن لديها ثقافة. أما شكلها ومدى مساهمتها في تطوير الشركة فهو أمر آخر. لا يمكنك إنشاء ثقافة أو إزالتها. ولكن يمكنك التحكم فيه. سأقول أكثر من ذلك، يجب إدارتها.

حل المشكلات المتعلقة بتنظيم العمل الجماعي ومبادئ عمل الفريق وما إلى ذلك. - هذه إحدى المهام الأساسية للمديرين أو مديري الموارد البشرية. لأن الموظفين هم أهم مورد للشركة. عليهم أن الأمر يعتمد على مدى نجاح الشركة، وما إذا كانت الأرباح ستزيد أو تنقص، وهم يشكلون صورة الشركة. الشركة هي موظفيها. إذا شعر شخص ما بعدم الارتياح، فسوف تعاني الشركة بأكملها. لذلك، فإن الحفاظ ببساطة على مستوى رضا الموظفين عن عملهم أكثر ربحية من التعامل مع عواقب التخريب وتسريح العمال.

في هذه المقالة سوف نلقي نظرة على عدة نقاط مهمة تتعلق بثقافة الشركات. لماذا هم مهمون؟ لأنها ستساعدك على خلق جو منفتح وسهل في فريقك، مما يفضي إلى الحفاظ على علاقات جيدة بين الموظفين والإدارة. وهذا سيؤدي إلى نتائج أفضل لفريقك كلاعب في السوق.

في الشركات الروسية، حتى اليوم، من النادر جدًا العثور على وثيقة تعكس مبادئ الثقافة المؤسسية للمنظمة. كثير من الناس لم يدركوا بعد مدى أهمية هذا الأمر. بعد كل شيء، قبل أن نتمكن بطريقة أو بأخرى بدونها.

اسمحوا لي أن أختلف مع هذا البيان: في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية، كانت ثقافة الشركات واحدة من اللحظات الرئيسية في المؤسسة، وكان يطلق عليها بشكل مختلف. وكان المقياس مختلفًا بعض الشيء. كان يُنظر إلى الدولة باعتبارها مؤسسة كبيرة، والأيديولوجية باعتبارها ثقافة مؤسسية. ولعدم الامتثال لمبادئ أخلاقيات الشركات تم "طردهم". نرى اليوم سياسة أصغر حجمًا وأكثر ليبرالية للمديرين تجاه موظفي الشركة.

لذلك، أنت بحاجة إلى وثيقة تحدد مبادئ التشغيل لشركتك.

يسمح لك بحل المشاكل التالية:

• اختيار الموظفين المناسبين، وتشكيل الفريق؛
• التكيف مع القادمين الجدد، والاندماج السريع في الفريق؛
• القدرة التنافسية الناجحة، والوعي بمزاياك التنافسية واستخدامها النشط؛
• من خلال إنشاء صورة للشركة، سيرغب أفضل المتخصصين في العمل لديك.

هل يستحق التعليق على المواقف المذكورة أعلاه والتي يمكن أن تفيدك فيها هذه الوثيقة؟ الشيء الوحيد الجدير بالملاحظة هو أن هذه لا ينبغي أن تكون "قطعة أخرى من الورق" يُعطى للموظف الجديد قراءتها قبل بدء العمل. دع هذه الوثيقة يتم تنسيقها بشكل جميل ونشرها في مكان بارز حتى يتمكن كل موظف من رؤيتها وقراءتها. يجب أن يكون الجو مفتوحًا دائمًا، فهذا سيزيد بشكل كبير من مستوى ثقة الموظف في الإدارة والشركة ككل.

نقدم أدناه عدة نقاط أساسية مهمة عند تنظيم الحياة ضمن الفريق.

مبادئ التشغيل الرئيسية

تعد صياغة قيم الشركة وأهدافها ورسالتها عنصرًا إلزاميًا وضروريًا في المقام الأول للموظفين أنفسهم. سيسمح لك ذلك بفهم الاتجاه الذي يجب أن تتحرك فيه بوضوح، وما الذي يجب أن تسعى إليه، وما الذي يجب تحقيقه. وأيضًا، وهو أمر مهم جدًا، في أي المجالات تكون الأفكار الجديدة ذات أهمية خاصة.

جمع المعلومات عن موظفيك

المبدأ الأول لأي منظمة هو: الموظف هو شخص. وأي شخص يقدر الاهتمام. تهانينا بعيد ميلادك، حتى بالكلمات فقط، في أيام العطل المهنية وغيرها، أظهر اهتمامك بالشخص. يشعر الشخص بالتقدير.

ولا تنس أن تسأل عن الهوايات التي يمارسها موظفوك، وما يحبون القيام به، وما الذي يهتمون به. لماذا؟ ليس فقط لتقديم الهدايا المناسبة، ولكن أيضًا لمعرفة ما يمكنك القيام به لإثارة اهتمامه، وما هي ظروف العمل الفردية التي يجب تقديمها.

تشجيع الموظفين

من الضروري التشجيع. سواء كانت مادية (مكافآت) أو غير ملموسة - في كل حالة يجب تحديدها بشكل منفصل، ولكن من جانب الإدارة، فإن رد الفعل على نجاحات الموظفين ضروري ببساطة. أولا، يحفز هذا الموظفين على أن يكونوا أكثر إنتاجية، حيث لم يرفض أحد مكافآت إضافية بعد. وثانيا، ستتحسن العلاقة بين الإدارة والمرؤوسين بشكل ملحوظ.

الموقف تجاه أخطائهم

ليس من الممكن دائمًا منع الأخطاء. الشيء الرئيسي هو أن الشخص يستمد نتيجة إيجابية من تجربة سيئة. النظام الدقيق ليس فعالاً دائمًا. بل إنه ينقلب الموظف ضد إدارته التي قامت بتثبيته. سيكون من الأكثر فعالية أن يكتشف الرئيس والمرؤوس معًا سبب حدوث ذلك وسبب الخطأ وكيفية منع حدوثه مرة أخرى. دون الضغط على المرؤوس ودون إلقاء اللوم عليه في أي شيء. وتذكر أن الأخطاء تحدث للجميع. الشيء الرئيسي هو أنهم لا يكررون أنفسهم.

الانفتاح كمبدأ رئيسي

إن الانفتاح والشفافية في العلاقات والعمليات هي القيم التي يجب أن توجه شركتك. كلما زادت المعلومات المتاحة للموظف، كلما شعر بأنه أكثر موثوقية في الشركة. إذا كنت تثق في أحد الموظفين، فسوف يثق بك في المقابل.

إذا لم يتم إبلاغ القرارات المتخذة إلى المرؤوسين، فليس من المستغرب أنهم قد يرتكبون أخطاء. بالإضافة إلى ذلك، يؤدي هذا إلى توليد شائعات، والتي، بالطبع، لن تلعب في يديك أبدًا.

دعم المبادرة

لا يفترض الانفتاح حرية الوصول إلى المعلومات فحسب، بل يفترض أيضًا فرصة المشاركة في إنشائها وفي اتخاذ أي قرارات. بالطبع، لا أحد يدعوك إلى تقديم ديمقراطية كاملة، لإخضاع القرارات المتعلقة بأهم قضايا العمل لحكم الفريق بأكمله، ولكن السماح للفريق بالمشاركة في تنظيم حياتهم الخاصة هو ضمن قوة أي شركة.

استمع للموظفين

دعهم يعبرون عن رغباتهم فيما يتعلق بتنظيم العمل. يمكنك تقديم اجتماع أسبوعي سريع لمدة 15 دقيقة، حيث سيتحدث الموظفون ويعبرون عن عدم رضاهم عن بعض القضايا والرغبات. إذا لم يتم التعبير عن أي استياء، فقد يؤدي ذلك لاحقًا إلى خلاف داخل الفريق أو التخريب. بالإضافة إلى ذلك، هناك ميزة أخرى لهذا الاجتماع وهي إقامة العلاقات: سواء بين الموظفين أو بين الموظف والإدارة. التفاعل القائم على الخوف ليس مثمرًا على الإطلاق.

الابتكار والأصالة

لا تخافوا من كل ما هو جديد. كن منفتحا. كن مستعدا للتغيير. تحويل الأفكار إلى واقع. يجب أن تكون هناك ديناميكيات دائمًا داخل الفريق. لا تمنح الموظفين الفرصة للاعتقاد بأن الشركة قد نسيتهم.

ومع ذلك، لا تنس أن شركتك فريدة من نوعها. الفريق فريد أيضًا. اختر الأفضل واحفظه وقم بحمايته. وإخضاع الباقي للإصلاح. وما عدو الخير إلا الأفضل.

احداث تجارية

ربما تكون الطريقة الأكثر شيوعًا لتوحيد الفريق بطريقة أو بأخرى وتنظيم الاتصالات غير الرسمية هي عقد أحداث الشركات. فقط لا تقصر نفسك على مشاركة الموظفين. اسمح لهم بالتأثير بنشاط على تقدم تطويرها وإنشائها. ثم سيكون هناك عدد أقل من الشكاوى ضدك كمنظم، وسيكون التأثير أفضل بكثير.

هذه مجرد بعض الأفكار لتحسين ثقافة شركتك. ومن خلال تطبيق بعضها موضع التنفيذ، سوف ينتهي بك الأمر مع موظف متفاني ومستعد للعمل بأكبر قدر ممكن من الكفاءة. بالإضافة إلى ذلك، لن يكون لديك مجرد فريق، بل فريق. ويعد الفريق أحد المزايا التنافسية الرئيسية للشركة.

• ثقافة الشركات

الكلمات الدالة:

1 -1

في هذه المقالة سوف تقرأ

• ما هي ثقافة الشركات
• قواعد تشكيل ثقافة الشركات
• عندما يكون من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركة
• كيفية نقل قيم الشركة إلى المرؤوسين
• لماذا تموت روح الشركات

واجه العديد من رجال الأعمال موقفًا حيث استثمروا أموالًا كبيرة في الشركة، بعد أن اكتسبوا عملاً مربحًا، وخططوا للحصول على دخل ثابت، لكن جميع الموظفين تقريبًا قرروا ترك الشركة وتركوها. ويبدو أنهم حصلوا على حزمة تحفيزية وراتب جيد، لكن قرارهم لم يتغير. على الرغم من طبيعتها المتناقضة، فإن مثل هذه المواقف حقيقية تمامًا – كما تؤكد تجربة Euroset. استحوذت الشركة على شبكة متاجر الاتصالات في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية - وبدا كل شيء على ما يرام. بعد كل شيء، كانت الشبكة تعمل بسلاسة، ولم يكن من المفترض أن تكون هناك أي مشاكل. ومع ذلك، في الممارسة العملية، كان كل شيء مختلفا تماما - تم إبلاغ الموظفين باحتمال العمل في أحد قادة السوق الأوروبية، ووعدوا برواتب مستقرة، والنمو الوظيفي وبرامج التحفيز الحالية. لكننا لا نزال نواجه عدم ثقة خطير من الموظفين. نتيجة لذلك، من بين 250 موظفا، غادر حوالي 230 شخصا في أسبوعين.

لتجنب النقص الخطير في الموظفين، اضطرت إدارة شركة Euroset إلى نقل أكثر من 200 شخص بشكل عاجل إلى فورونيج للعمل في أحد فروع الشبكة. استغرق الأمر حوالي 3 أشهر حتى يستقر الوضع. سبب هذا الوضع هو التغيرات الجذرية في ثقافة الشركات.

ما هي ثقافة الشركات

تعتبر ثقافة الشركات للأعمال التجارية المحلية مصطلحًا جديدًا نسبيًا. ما هي الثقافة المؤسسية للمنظمة؟ وتنطوي على مجموعة من المبادئ الأساسية في عمل الشركة، اعتماداً على استراتيجية التطوير ورسالة الشركة، مع مجموعة من الأعراف والقيم الاجتماعية التي يتقاسمها غالبية الموظفين. تتكون الثقافة المؤسسية من:

• نظام القيادة المعتمد؛
• نظم الاتصالات؛
• أساليب حل حالات الصراع؛
• الرموز الحالية - المحظورات والقيود في المنظمة، والشعارات والطقوس المعتمدة؛
• موقف كل شخص في الشركة.

عندما يكون من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركة

إذا كان تكوين ثقافة الشركة مبنيًا في البداية على مبدأ غير رسمي (من فئة "افعل كما أفعل")، فمع مرور الوقت، مع توسع الشركة، سوف تتآكل. يظهر موظفون جدد، لذلك لم يعد المدير قادرا على التأثير على الجميع بالقدوة الشخصية. بدلا من المثال الشخصي للمخرج، تظهر العديد من القواعد والقصص والتقاليد والحكايات غير المكتوبة. خلال هذه الفترة، من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركات.

يقول الممارس

ألكسندر رزنيك،

مع تطور الشركة، تنشأ الحاجة إلى هيكلة جميع العمليات المؤسسية، بما في ذلك إدارة شؤون الموظفين. يجب على كبار المديرين والمتخصصين في الموارد البشرية مساعدة الرئيس التنفيذي في هذا الأمر. ويتعين على المدير تشكيل مثل هذا الفريق الإداري، مع الإلهام للعمل وتحديد الأهداف الاستراتيجية.

في الشركات النامية، مطلوب زيادة المسافة بين الإدارة والموظفين. بالطبع، يصعب على الموظفين القدامى الاستسلام لمثل هذه التغييرات - حيث يصبح أحد الزملاء رئيسًا، ويظل الآخر مرؤوسًا. قد يكون هناك استياء بين الموظفين القدامى، لكن الموظفين الجدد يقبلون بسرعة قواعد اللعبة المعمول بها مع الحفاظ على مسافة معينة. ويتم تدمير الثقافة القديمة الراسخة. تنشأ فرق قديمة وجديدة في الفريق - يجب على المدير العام اختيار المجموعات التي سيعمل معها، أو اتخاذ الإجراءات اللازمة لتوحيدها. فقط الهدف المشترك سيسمح لنا بتوحيد الفريق. سيتعين على الرئيس التنفيذي إنشاء هذا الهدف ونقله إلى موظفيه.

الكسندر فيرينكوف، نائب المدير العام لشركة ZAO BDO Unicon، موسكو

يعتبر نظام القيمة الأكثر ديمومة هو النظام الذي يعتمد على القيادة. ففي نهاية المطاف، يجمع هذا النظام بين السلطة والرؤية والدعم الإداري. الجانب الرئيسي في تكوين جو اجتماعي ونفسي إيجابي هو الدور القيادي. ولكن هل سيكون مثل هذا النظام قادرًا على التحول والتطور في المستقبل في سياق النمو السريع للصناعة؟ بالكاد. في ممارستنا، كان هناك موقف عندما بدأ العديد من الموظفين في مغادرة منظمة تتمتع بثقافة مؤسسية ممتازة. إن التغيير المتكرر للشركاء الأجانب لم يناسبهم ببساطة - فكل واحد منهم دمر بسرعة أشياء كثيرة، ولكن ببساطة لم يكن لديه الوقت لإنشاء أشياء جديدة.

ما هي التدابير التي ينبغي التخلي عنها عند إنشاء ثقافة الشركات؟

1. الرقابة الإدارية. مع إدخال نظام الغرامات والرقابة على الموظفين وغيرها من الإجراءات الرادعة. ونتيجة لذلك، يتم بناء الأعمال التجارية على ردود أفعال مشروطة معينة، ويتم إعطاء المكان الرئيسي لعبادة القوة. وعلى الرغم من الحد الأدنى من البيروقراطية، فإن هذا النهج ينطوي على العديد من العوامل العاطفية والذاتية في عملية صنع القرار. عادة ما تكون هناك مشكلة عدم كفاية تدريب المديرين المتوسطين، مع ارتفاع معدل دوران الموظفين والتعيين التعسفي للمديرين. في عمل مثل هذه الشركات، غالبا ما تسمع تصريحات حول القيم غير الرسمية والجماعية. في الواقع، تتميز القيم في الشركة بالذاتية، ويتم تفسيرها في كل مرة بالطريقة الأكثر ملاءمة. كل المحاولات لتشكيل ثقافة مؤسسية باءت بالفشل. ومن المثير للاهتمام أن إضعاف المركز يؤدي إلى عواقب مدمرة على الشركة - حيث ينتهك التشغيل العادي للنظام. إن البحث عن مركز قوة جديد لا يأتي بنتائج. الشركة في حالة ركود أو انهيار، أو ستكون هناك عواقب وخيمة عند التعافي من الأزمة.
2. تعيين الموظفين المسؤولين عن خلق ودمج الثقافة المؤسسية. غالبًا ما يتم تشكيل أقسام كاملة يبدأ موظفوها في تحديد مصطلح "ثقافة الشركة" بوضوح وتطوير مبادئها. يشار إلى المبادئ المتقدمة لثقافة الشركات في الوثائق الرسمية. لكن تنفيذ مثل هذه التدابير يواجه عقبات خطيرة. ومع عدم الفهم الكافي لهذا الموضوع، تقتصر إجراءات الموظفين على خلق ثقافة زائفة لن يقبلها الفريق بشكل كامل. بعد مرور بعض الوقت، يتعين عليك ببساطة تقليص هذا العمل أو إعادة هيكلته بالكامل، ويتم التخلي عن فكرة إنشاء ثقافة مؤسسية لفترة طويلة.
3. استقطاب المتخصصين الخارجيين الذين سيعملون على حل المشاكل الداخلية للشركة. إدراكًا لأوجه القصور في ثقافة الشركة، ولكن دون فهم كيفية التعويض عنها، يبدأ الرئيس التنفيذي في جذب مستشارين خارجيين. ولكن حتى الإيديولوجي الممتاز لن يكون قادرًا على إقامة ثقافة مؤسسية مثالية. فهي في نهاية المطاف ستبني مبادئها على أفكارها الخاصة التي قد تختلف جذرياً عن رأي المدير العام. تبين أن تصحيح الأخطاء التي ارتكبت في تشكيل مهمة أو أيديولوجية هو عملية طويلة وصعبة إلى حد ما مع نتائج لا يمكن التنبؤ بها دائمًا.

المدير العام يتحدث

ألكسندر رزنيك،المدير العام لشركة Trial Market LLC، موسكو

تعد التغييرات في تشكيل ثقافة الشركات مهمة حساسة إلى حد ما، والتي تحتاج إلى متخصص في الموارد البشرية. لا يمكنك تعيين شخص مسؤول عن خلق ثقافة مؤسسية فحسب، بل إن الأمر يقتصر على أن الرئيس وقائد الفكر لا يمكنهما مشاركة نفس المفهوم. يجب أن يُعهد الدور القيادي إلى المدير الأعلى، الذي سيكون قادرًا على "توجيه" مرؤوسيه. لا يتم تنفيذ هذه المهمة من قبل المسؤول فقط. يجب أن يكون متكاملاً في العلاقات ورجل أعمال بالروح. ويتولى المالك هذا الدور في مرحلة تأسيس الشركة. وفي المستقبل يمكن أن يتم ذلك عن طريق المدير العام الذي يشارك صاحب العمل قيمه.

كرئيس تنفيذي، أعتبر أنه من الضروري تقييم المناخ المحلي في الفريق. إذا كان لدى الشركة ما بين 100 إلى 200 موظف، فسيظلون جميعًا مرئيين - وستكون خصوصيات تواصل الأشخاص وصراعاتهم ومن يستمعون إليه ملحوظة. لاستخدام الأدوات الرسمية مع الموظفين، تحتاج الشركة إلى الوصول إلى مستوى معين. شركتنا لديها ما لا يقل عن 100 موظف. على الرغم من أن هذا المبلغ فردي، إلا أنه يعتمد على العمل. في رأيي أن بعض الشركات تطلب تعريفًا واضحًا لكل شيء حتى لو كان عدد موظفيها 20 موظفًا. الشرط الرئيسي هو الحفاظ على روح ريادة الأعمال في الشركة.

بإختصار، أستطيع أن أتحدث عن تطور الثقافة المؤسسية للشركة في كل مرحلة وفقا لقوانينها الخاصة. مع شركة أكبر، يجب أن يكون هناك عمل أكثر رسمية وتنظيمًا معها.

تشكيل الثقافة المؤسسية للمنظمة خطوة بخطوة

دور الرئيس التنفيذي في تشكيل الثقافة المؤسسية

الثقافة المؤسسية للمنظمةينبغي أن يأتي في البداية من كبار المسؤولين في الشركة. يجب أن يكون الرئيس التنفيذي ومؤسسو الشركة بمثابة الأيديولوجيين وحامل ثقافة الشركة. في رأيي، هذه الطريقة لتشكيل ثقافة الشركة والحفاظ على روح الشركة هي الأكثر فعالية وطبيعية.

المدير العام يتحدث

أليكسي كوماروف،المدير العام لشركة RusHunt، موسكو

لا يلعب الشخص الأول في العديد من الشركات الناجحة دورًا رائدًا فحسب، بل يصبح أيضًا "أسطورة الشركة" الحقيقية - فقط تذكر شركتي ميشلان وإيكيا. يعرف كل موظف في هذه الشركات سيرة المؤسس، وقصة نجاحه، وما إلى ذلك. عند التواصل مع القادمين الجدد، غالبا ما يتم اقتباس الأمثال من المؤسس، ومناقشة حلقات من حياته وطريق النجاح. يجب الحفاظ على مثل هذه الهالة. بعد كل شيء، تصبح صورة المؤسس والمالك العنصر المحفز الرئيسي.

المبادئ الأساسية لتشكيل ثقافة الشركات

حرية.كل شخص لديه أحلام الحرية والبحث عن الحقيقة. ومع ذلك، كلما زاد مستوى المعرفة، زاد اعتماد الشخص عليها. كلما اكتسبت المزيد من الحرية، فإن درجتها في الحياة تنخفض فقط. أصبحت هذه المفارقة أساس المبدأ الأول المتمثل في خلق ثقافة الشركات. ومع شعور أكبر بالحرية في الشركة، كلما كان أكثر إخلاصًا لمبادئ الفريق.

عدالة.تم تصميم ثقافة الشركة لجمع مجتمع من الناس معًا. حريتهم الشخصية محدودة بالقيم والأهداف العامة للشركة. ومع ذلك، لا ينبغي أن يتجاوز هذا التقييد الحدود، والتغلب على الشعور بنقص الحرية. مثل هذه الحدود بالكاد تعتبر ظلمًا.

لا تعتمد ثقافة الشركات على العدالة والحرية فحسب، بل تقوم أيضًا على القيم الروحية العالمية الأخرى الضرورية للإنسان في المجتمع.

المبادئ القطبية لتشكيل ثقافة الشركات

يشير عمل دوجلاس ماكجريجور إلى مبدأين أساسيين تقوم عليهما نظرية الإدارة:

1. كل الناس، بحكم تعريفهم، هم في البداية لصوص، كسالى وغير فعالين. ولذلك، فإنها تتطلب السيطرة المطلقة. يتم تكوين ثقافة الشركة في هذه الحالة وفقًا لمبادئ الجزرة والعصا.
2. الإنسان كائن عقلاني. لتجسيد أفضل صفات الشخص، من الضروري توفير الظروف المناسبة المواتية لذلك.

وهذان المبدأان يحددان القطبين المتطرفين، والحقيقة تختفي دائمًا في المنتصف.

يقول الممارس

نينا ليتفينوفا،

تعتمد الثقافة المؤسسية لشركتنا على مبدأ "الاحترافية في كل شيء". أصبحت هذه القاعدة عقيدة الشركة التي توحد جميع الموظفين. في عمل الشركة، يصبح الموقف تجاه الموظفين عنصرا هاما في ثقافة الشركة. يتم الاستثمار في تطوير موظفيها. ربما تكون شركتنا أول من يقترح إدخال خيارات لكل موظف.

من أجل التشغيل الناجح للشركة، من المهم أن يتم قبول قيم الشركة بالكامل من قبل الفريق بأكمله. نشأت مواقف عندما تقرر الانفصال عن الموظفين فقط بسبب عدم الامتثال لمعايير الثقافة المؤسسية للشركة.

ألكسندر فيرينكوف،نائب المدير العام لشركة CJSC BDO Unicon، موسكو

يمكن أن تعتمد ثقافة الشركة على مبدأ الفردية - مع مراعاة الخصائص الفردية لموظفي الشركة. الأعمال التجارية الحديثة في ذروة النزعة الفردية، لذلك يحتاج الرئيس التنفيذي إلى فهم علم النفس البشري. يمكن للأفراد فقط تشكيل فريق حقيقي، لذلك من المهم احترام وتقدير موظفيك. وفي الوقت نفسه، من الأفضل، إن أمكن، التخلص من الموظفين المهملين الذين لا يستحقون الاحترام. في البيئة الديناميكية للأعمال الحديثة، لا يوجد عمليا وقت لإعادة التعليم. من الضروري تحفيز الموظفين. في بعض الأحيان يتم التعبير عن الرأي القائل بأن العلامة التجارية المعروفة تغرس الوطنية في الشركة، ولكن تبين أن هذا خطأ. سيتم تشكيل وتعزيز روح الشركة المشتركة عندما يفهم الفريق بأكمله النتائج التي تم تحقيقها.

ألكسندر رزنيك،المدير العام لشركة Trial Market LLC، موسكو

عند العمل على ثقافة الشركات، يتم إعطاء أهمية كبيرة لتشكيل المناخ المحلي المناسب. يجب أن يكون لدى الأشخاص الرغبة في العمل في المنظمة، ويجب أن يكون لديهم شعور بالفخر بعملهم والشعور بالراحة. ويتجلى الرضا الوظيفي من خلال الولاء للشركة، على الرغم من وجود مكان عمل آخر، والاستمتاع بالذهاب إلى العمل وإنجاز المهام.

في حين أن المناخ المحلي في الفريق هو عامل مهم بالنسبة للشخص، فسيبقى في الشركة. عندما تبدأ الأولوية في إعطاء عوامل أخرى (بما في ذلك الحالة الاجتماعية أو الراتب)، تتم ملاحظة البحث عن عروض أخرى. في ثقافة الشركات، يعد التفاهم المتبادل بين الموظفين أمرًا مهمًا. من الصعب توقع النجاح في ظروف الصراعات المنتظمة وعدم الاتفاق.

كيف يؤثر نوع الشركة على الثقافة المؤسسية للمنظمة

عند تشكيل قيم الشركات، يجب أن يؤخذ في الاعتبار نوع نشاط الشركات. على وجه الخصوص، في سوق الخدمات، فإن الموقف تجاه الناس له أهمية أساسية. من بين أمور أخرى، الحب الصادق للعملاء مهم. في هذه الحالة فقط يمكن للعميل أن يقع في حب الشركة حقًا من أجل البحث عن خدماتها بانتظام. يجب أن تتمتع الشركات في سوق الخدمات بجو من الإبداع والاحترام المتبادل والمبادرة. للحفاظ على هذا الوضع، هناك حاجة إلى مسلمات من شأنها أن تجسد قيم الشركة. عند تعيين موظفين جدد، عليك التأكد مما إذا كانوا سيتشاركون قيمًا مماثلة.

بالنسبة لموظفي المنظمات الصناعية، فإن الاستقرار هو الأكثر أهمية. والسبب في هذه الأولوية هو أن موظفي الإنتاج يركزون بشكل أساسي على العمليات. ويصبح الاستقرار هو العامل الرئيسي للنجاح.

بالنسبة للشركات الموجودة في قطاع السوق الذي يشهد منافسة كبيرة، سيكون من المفيد الاندماج على خلفية التهديد الخارجي. على وجه الخصوص، من الممكن توحيد الموظفين ضد منافس، ليصبح فريقا حقيقيا منسقا جيدا باسم هدف مشترك.

كيفية جعل الثقافة المؤسسية تعمل لصالح شركتك

لكي تنجح ثقافة الشركات، من الضروري تغيير مبادئها الأساسية. هذا الشرط مهم للغاية بالنسبة للمؤسسات الكبيرة. تظهر التحولات نتيجة الاتصال الدائم بين المديرين والموظفين، وذلك بسبب ظروف الاتصال غير الرسمية. إذا كان هناك شعور بالتنفيذ المتسق والعادل لمبادئ ثقافة الشركات، عندما تتوافق الإجراءات مع الكلمات، فمن الممكن الاعتماد على نجاح هذه التغييرات. هناك عمل شاق حقا في المستقبل، ولكن النتيجة تبرر تماما مثل هذه التدابير.

أمثلة على ثقافة الشركات في اليابان والولايات المتحدة وروسيا

اليابان والولايات المتحدة الأمريكية:

1. تأهيل الشركات للوافدين الجدد لمساعدتهم على فهم عملية العمل.
2. وضع قيم وقواعد وشعارات الثقافة المؤسسية في الرسائل والكتيبات والأكشاك والصفحات الإعلامية المختلفة.
3. تنظم إدارة الشركة بانتظام خطابات، يناقشون خلالها بالتفصيل قيم الشركة وقواعدها وأهدافها.
4. أساليب إلهام الموظفين للعمل – من خلال أداء أفضل الموظفين وإبراز الأهداف للفريق وغناء النشيد الوطني وما إلى ذلك.

روسيا:

1. الاحتفال بالأعياد الفيدرالية - في مكتب الشركة أو مطعمها.
2. غناء نشيد الشركة.
3. تنفيذ الأحداث الرياضية.
4. جولات مشتركة.
5. فيديوهات مخصصة لهوايات الموظفين.
6. الأنشطة الترفيهية المشتركة - بما في ذلك البولينج والصيد والكيرلنغ وما إلى ذلك.
7. التقاليد الخاصة في الشركة - على سبيل المثال، تنظيم حفلات هزلية على شرف عيد ميلاد المنظمة.

بناءً على مواد من الكتاب: Samukina N. التحفيز الفعال للموظفين بأقل التكاليف المالية. م: فيرشينا

يقول الممارس

نينا ليتفينوفا،مدير قسم الموارد البشرية في Arpicom، موسكو

يمكن أن يكون التدريب أحد الوسائل الفعالة لخلق ثقافة الشركة. الشرط الرئيسي هو أن الموظف الذي تلقى هذه المعرفة يمكنه استخدامها عمليًا. كما أشرت سابقًا، تعتمد ثقافة الشركة في شركتنا على الاحتراف. ولتنفيذ هذا المبدأ، بدأنا منذ عام تقريبًا بتنفيذ برنامج تدريب المدير العام. يتم تنفيذ البرنامج من قبل المدير العام، والهدف منه هو تدريب الموظفين ليكونوا فخورين بمهنتهم. وكأداة لذلك، نستخدم أوراق المعلومات، وصحيفة الشركة، وأحداث الشركة، وما إلى ذلك.

المدير العام يتحدث

ألكسندر رزنيك،المدير العام لشركة Trial Market LLC، موسكو

الطريقة الأكثر فعالية (وإن لم تكن بسيطة دائمًا) لصياغة قواعد جديدة في الشركة هي دعوة موظفين جدد. لأن جميع الموظفين الجدد عادة ما يتبعون المتطلبات المحددة. في ممارستي الخاصة، رأيت العديد من الأمثلة المشابهة - موظف غير راضٍ عن إجراءات معينة يترك الشركة، ويتم تعيين موظف جديد مكانه وهو على استعداد لاتباع هذه المعايير. والسبب هو أنه لا يضطر إلى مواجهة الثقافة المؤسسية الجديدة، بل يصبح على الفور أحد اللبنات الأساسية في المنظمة. من الضروري في البداية توظيف موظفين يتناسبون مع ثقافة الشركة الحالية.

عند نشر الثقافة المؤسسية عبر الإدارات البعيدة، سيكون من الضروري مراعاة 3 عوامل:

1. القيم الأساسية العامة والأيديولوجية.
2. يحتاج الموظفون الرئيسيون في الفروع إلى زيارة المكتب الرئيسي بانتظام لاستيعاب طاقته. بعد كل شيء، يتم تكليفهم بدور الوكلاء لإدخال ثقافة مؤسسية مشتركة في عمل الفرع.
3. يجب إضفاء الطابع الرسمي على مبادئ الشركة (موصوفة في الوثائق). وإلا فإن نقل معايير ثقافة الشركات إلى الفروع سيحدث مع التشوهات. بالإضافة إلى ذلك، تعد هذه الوثائق الرسمية ضرورية لتعريف الموظفين الجدد بقواعد السلوك وميزات الثقافة المؤسسية للشركة.

دور الثقافة المؤسسية في الشركة

1. يجب عليك إبلاغ موظفيك بانتظام بمعلومات حول قيم الشركة وقواعدها وما إلى ذلك. إن خطابات الموظفين الرئيسيين أو المدرجات أو وسائل الإعلام الخاصة بالشركة مناسبة لذلك.
2. إذا بدأت عملية تآكل ثقافة الشركات في الشركة، أو إذا كان هناك عدة مجموعات قوية ذات قواعد مختلفة، فأنت بحاجة إلى تحديد المجموعة التي ستكون أكثر راحة للعمل معها.
3. يعد التحكم في ثقافة الشركة غير الرسمية أمرًا مطلوبًا - ضع في الاعتبار القادة غير الرسميين الذين يجب أن يصبحوا مساعدين لك لتعزيز المبادرات في المنظمة.
4. لا تحتاج إلى اللجوء إلى الروافع الإدارية فقط لإدارة ثقافة الشركة. بعد كل شيء، يجب أن يكون أي تعليمات أو أمر مصحوبا باتصال توضيحي مع موظفيها.
5. ليست هناك حاجة لتعيين أشخاص مسؤولين عن ثقافة الشركة - يجب على المدير الأعلى التعامل مع هذه المشكلة من خلال مهنته.
6. لا شيء يمكن أن يعزز الفريق أفضل من الأحداث المشتركة للشركات. لذلك لا تنسوا تنظيم مسابقات رياضية مشتركة وعطلات وحفلات هزلية ورحلات متنوعة وما إلى ذلك.
7. عليك أن تكون قائدا عادلا. يجب أن تكون هناك قرارات موضوعية يمكن التنبؤ بها بشأن العقوبات المفروضة على الموظفين.
8. ينبغي استخدام التدريب المؤسسي لتوصيل قيم المنظمة وأهدافها لموظفيها.

• ثقافة الشركات

الكلمات الدالة:

1 -1

ثقافة الشركات هي الخبرة الجماعية التي اكتسبتها المنظمة على مدار تاريخ تطورها بأكمله. الثقافة المؤسسية متأصلة في أي منظمة وتتجلى في العلامات والرموز والأساطير والقصص والمحرمات والهيكل وطرق تنظيم العمل والعديد من الأشياء الأخرى التي تميز منظمة عن أخرى. يظهر جنبًا إلى جنب مع المنظمة عندما يتم وضع معايير وقيم وأنماط سلوكية نموذجية محددة للشركة بوعي أو في كثير من الأحيان بغير وعي.

ثقافة مؤسسية قوية:

يزود الموظفين بمبادئ توجيهية واضحة؛

تمكن التواصل الفعال.

يعزز اتخاذ القرارات الفعالة؛

يقلل من تكاليف التحكم.

يحفز الموظفين.

يزيد من ولاء الموظفين؛

يساهم في استقرار المنظمة.

عندما تكون الثقافة المؤسسية عائقًا أمام تحقيق الشركة لأهدافها الإستراتيجية، فإنها تحتاج إلى التغيير والتطوير.

يعد تغيير الثقافة المؤسسية للشركة عملية طويلة ومضنية. لا يمكن إدخال القيم والأعراف الجديدة بالأمر. يجب تقديمها بطريقة تجعل جميع الموظفين يصلون إلى نفس الفهم، ويمكنهم قبولها، وإدراك أن امتثالهم يساهم في العمل الفعال لشركة Cherny E.A. الثقافة التنظيمية للمؤسسة في نظام إدارة شؤون الموظفين: أطروحة دكتوراه. ن. -- جامعة ولاية ميشيغان : 2006..

يجب على جميع موظفي الشركة، وبالتأكيد القادة غير الرسميين، المشاركة في تشكيل الثقافة. بعد كل شيء، هم الذين تركز الأغلبية عليهم. وهذا هو السبب في أن التطوير الجاهز لقواعد الشركة (دون مشاركة موظفي الشركة)، الذي يمارسه بعض المستشارين، وخاصة الغربيين، يعطي مثل هذه النتائج المنخفضة. وبهذا الأسلوب تدفع الشركة أموالها مقابل وثيقة ميتة، ثم يحتفظ بها المدير، دون أن يؤثر بأي شكل من الأشكال على الواقع خارج أسوار مكتبه. يتطلب تغيير ثقافة الشركات اتباع نهج شامل. Dugina O. ثقافة الشركات والتغييرات التنظيمية // إدارة شؤون الموظفين. 2006. - رقم 12.

من المنطقي تطوير ثقافة الشركة منذ لحظة إنشاء الشركة. بعد كل شيء، كما يقولون، من الأسهل تربية الطفل عندما "يرقد على المقعد". ولكن إذا كان عمر شركتك سنوات عديدة، فمن الممكن أيضًا تغيير الثقافة، على الرغم من أن الأمر سيكون أكثر صعوبة.

الشيء الوحيد المهم الذي يجب القيام به قبل تطوير الثقافة هو تحديد المعالم الرئيسية للشركة بالنسبة لأصحابها، أي. صياغة رؤية ورسالة الشركة، وتحديد الأهداف ووصف الاستراتيجية. لأن البنك والملهى الليلي يحتاجان إلى ثقافات مختلفة تمامًا.

يتضمن النهج الأكثر استخدامًا من قبل المنظمات ما يلي:

دراسة تستخدم مجموعة متنوعة من الأساليب لتقييم الحالة "الحقيقية" للثقافة المؤسسية للمنظمة. تتمثل مهمة المنظمة في هذه المرحلة في تحديد تلك السمات الثقافية التي تتوافق مع الأهداف الإستراتيجية للشركة وتلك التي تشكل عائقًا أمام تحقيقها.

صياغة القيم وقواعد السلوك الجديدة مع مديري الشركة وموظفيها والتي تتوافق مع الرؤية الجديدة للشركة واستراتيجيتها.

تطوير الأدوات المختلفة التي تتيح تعزيز القيم والأعراف الجديدة، بما في ذلك إنشاء رمز الشركة.

تخطيط وتنفيذ الإجراءات التي تهدف إلى تطوير ثقافة مؤسسية جديدة وعقد الأحداث (المؤتمرات والدورات التدريبية) التي توفر للموظفين الفرصة لتعلم كيفية العمل بطريقة جديدة.

يتم استخدام الطرق التالية لتطوير ثقافة الشركات:

تشخيص وحل مشاكل القسم أو المنظمة ككل من خلال الاستبيانات والدورات التدريبية وما إلى ذلك؛

الكشف عن قدرات الموظفين، ومساعدتهم على تحديد طرق تحقيق الذات؛

خلق جو دافئ وإبداعي في الفريق؛

تشخيص المرشحين للامتثال لمتطلبات ثقافة الشركات؛

تكيف الموظفين الجدد مع معايير وقواعد وتقاليد الشركة؛

تشغيل نظام "مركز التكنولوجيا الفائقة المجهول".

يعرف كل موظف في المنظمة بوضوح معايير ومبادئ السلوك التي يجب عليه اتباعها، والامتثال لمعايير الشركة هو تقليد راسخ بالنسبة لنا. يتم ضمان القدرة على التنبؤ والانتظام والاتساق في أنشطة الموظفين إما من خلال درجة عالية من إضفاء الطابع الرسمي، أو (كما هو الحال في شركتنا) من خلال إشراك الموظف في "البيئة الثقافية" للمنظمة. علاوة على ذلك، يتم تحقيق هذه النتيجة مع الحد الأدنى من الأوراق. علاوة على ذلك، فإن تقليد الموقف الضميري تجاه العمل أكثر فعالية من أي سيطرة رسمية. يقع دعم هذه التقاليد على عاتق كبار المديرين بشكل مباشر، ولكن جميع السياسات والإجراءات في مجال إدارة شؤون الموظفين، بما في ذلك أساليب الاختيار والتكيف وتدريب الوافدين الجدد، تساهم أيضًا في إشراك الأشخاص في القضية المشتركة وتنمية الشعور بالانتماء. الفخر في شركتهم.

إحدى أهم المهام عند تعيين موظفين لشركة ذات ثقافة مؤسسية راسخة بالفعل هي العثور على الأشخاص الذين ليس لديهم المعرفة والمهارات المطلوبة لأداء الوظيفة فحسب، بل يتشاركون أيضًا قيمها الأساسية. يعتمد الاختيار النهائي للمرشح على التقييم الشخصي لصانع القرار، وبالتالي يتم تحديده مسبقًا بواسطة الثقافة المؤسسية للمنظمة. سبيفاك ف. ثقافة الشركات: النظرية والتطبيق. - م: بيتر، 2005.

إن الثقافة المؤسسية الإيجابية تزيد من ولاء الموظفين الذين يعتبر العمل بالنسبة لهم قيمة حيوية.

الموظفون المخلصون لشركتهم "مفيدون اقتصاديًا" لها: فهم يعملون بضمير حي، بشكل مستقل، بتفان كبير، دون المطالبة فورًا بمكافآت إضافية، في حين أن الموظفين غير المخلصين يحتاجون إلى مراقبة مستمرة، فهم بحاجة إلى تحفيز إضافي وتحفيز، وما إلى ذلك.

لذا، ومن كل ما سبق، تجدر الإشارة إلى:

إن تطوير ثقافة الشركات يمنح الشركة عددًا من المزايا:

• 1. يتم تقليل الصراعات وتحسين العلاقات التجارية.
• 2. يتم تقليل الوقت غير المنتج الذي يقضيه.
• 3. تصبح الشركات والعمال الأفراد أكثر كفاءة.
• 4. الكفاءة الاقتصادية للأعمال آخذة في النمو.

تولي معظم الشركات الرائدة في العالم المزيد والمزيد من الاهتمام لمشاكل ثقافة الشركات، لأنه من الواضح أن مكونات نجاح الأعمال ومفتاح التنفيذ الناجح للأهداف والغايات الاستراتيجية ليست مجرد سلسلة إنتاج تكنولوجية مثالية، ولكن أيضًا وكذلك الموظفين العاملين في المنظمة، والمناخ الاجتماعي والنفسي في الفريق، ودرجة اهتمام الموظفين نتيجة للأنشطة الجماعية.

تمنح ثقافة الشركة الموظفين الفرصة للتعريف بأنفسهم في الشركة، وتشكل وتطور الشعور بالالتزام والمسؤولية عن جميع الأحداث التي تحدث في المنظمة، وتعزز وعي الموظفين بأهمية الاتصالات، وتخلق الأساس للاستقرار والتحكم والتضامن. تحديد اتجاه الحركة.

دور الثقافة المؤسسية في نظام إدارة الشركة

إن دور ثقافة الشركات في نظام الإدارة مهم للغاية، والتقليل من شأنه أن يؤدي إلى انخفاض في كفاءة الشركة ككل.

يعد تنظيم العناصر الرئيسية لنظام الإدارة وتحسينها أمرًا مهمًا، ولكنه ليس بأي حال من الأحوال الحلقة الأخيرة في سلسلة خلق المزايا التنافسية. والنتيجة الطبيعية والمنطقية هي "تطوير" ثقافة الشركة التي تدعم التغيير. تعد ثقافة الشركات نوعًا من المكونات غير المرئية التي تربط عناصر نظام الإدارة ببعضها البعض، مما يسمح لك بإسقاط جميع المشاريع بشكل فعال وغير مؤلم على نظام الإدارة الحالي (الشكل 1). إن اللوائح المحددة بوضوح لتفاعل الموظفين وتواصلهم، وثقافة اتخاذ القرارات الإدارية وتنفيذها ستسمح للشركة بتحقيق نتائج أكبر من خلال تحسين عناصر معينة من نظام الإدارة.

عند تصميم نظام الإدارة وتحسينه، من الضروري ليس فقط تحقيق النفعية الإجرائية، ولكن أيضًا تشكيل الموقف الصحيح تجاه هذه الأنشطة من جانب موظفي الشركة، والذي سيكون سببًا للتنفيذ الناجح لجميع قرارات الإدارة.

قبل أن نبدأ بمناقشة عملية تشكيل الصورة المرغوبة لثقافة الشركات، أود أن أشير إلى تلك السمات المميزة المتأصلة في الثقافة المؤسسية الحالية للعديد من الشركات:

■عدم وجود رؤية موحدة للثقافة المؤسسية في الشركة.

■تجزئة الموظفين والإدارات أثناء قيامهم بأنشطتهم؛

■ازدواجية المهام من قبل الموظفين داخل القسم والأقسام ككل؛

■غياب هيئة التنسيق والرقابة على أنشطة الإدارات في مجال الثقافة المؤسسية.

■عدم وجود الوثائق التي من شأنها أن تنظم سير الأحداث المتعلقة بالثقافة المؤسسية.

بالطبع، لاحظنا حدوث مشاكل وثغرات بشكل متكرر، ولكن قد تكتشف أيضًا مخاطر أخرى في شركاتك. يعتمد الوضع فيما يتعلق بـ "تطوير" ثقافة الشركات على العديد من العوامل التي لها تأثير مباشر على العناصر الأساسية للثقافة.

من المهم جدًا تحديد جميع المشكلات المرتبطة بعملية إنشاء ثقافة الشركة وفهمها بوضوح وقبولها تمامًا، لأن هذا يحدد بالضبط الأنشطة التي ستحتاج إلى تنفيذها لتحقيق النجاح.

عملية تشكيل الثقافة المؤسسية

يجب أن يكون المبادرون الرئيسيون في عملية تكوين وتطوير ثقافة الشركات هم كبار مديري الشركة، الذين سيصبحون فيما بعد أحد "المقدمين" الرئيسيين للتغييرات التنظيمية.

الاتجاهات الرئيسية لتطوير ثقافة الشركات هي كما يلي:

■تشكيل وتنفيذ رؤية مشتركة للثقافة المؤسسية في الشركة؛

■تشكيل استراتيجيات الصورة والعلامة التجارية، وتطوير عناصر التصميم وإدخال أسلوب الشركة في الشركة (ربما بمشاركة مستشارين خارجيين)؛

■تشكيل وتطوير آداب العمل (سلوك الشركات) في الشركة؛

■الاندماج في عملية تدريب وتطوير الموظفين لتعزيز معايير وقيم الشركة الداخلية، في المقام الأول للشباب واحتياطي الموظفين؛

■تطوير الأدوات والمنهجية للسياسة التحفيزية.

■تنظيم وإدارة انضباط الأداء على جميع مستويات إدارة الشركة؛

■تنظيم وإدارة عملية الدعاية الداخلية.

■تنظيم وإجراء فعاليات العلاقات العامة الخارجية، وتكوين علاقات مع وسائل الإعلام؛

■تصميم وطباعة وإنتاج منشور للشركة؛

■تنظيم وإقامة الشركات والاحتفالات والمناسبات الثقافية؛

■الحفاظ على التقاليد الحالية وتشكيل تقاليد جديدة في الشركة؛

■المشاركة في الفعاليات الخيرية ورعايتها.

يجب أن تكون النقطة الأساسية في عملية تشكيل ثقافة الشركة هي رؤية موحدة وواضحة لصورتها المرغوبة. الرؤية هي ما يجب أن نعمل عليه، وما يجب أن ننتبه إليه، وأخيرًا، ما ستكون نتيجة أعمالنا المستهدفة.

المبادئ التي يجب أن تتوافر في الرؤية التي تم تشكيلها بنجاح وقبولها من قبل الإدارة هي:

■إمكانية التحقيق (الجدوى) - تم تطوير الرؤية بحيث لا توجد صعوبات في تنفيذها؛

■الوضوح - صياغة واضحة ومفهومة لجميع موظفي الشركة، باستثناء التفسير المزدوج والفهم الخاطئ للمعنى؛

■الاتساق - يتم تطوير الرؤية وفقًا لاستراتيجية التطوير الخاصة بالشركة وإزالة جميع أنواع التناقضات؛

■الانفتاح - يتم توصيل رؤية ثقافة الشركة في الوقت المناسب من قبل جميع رؤساء الأقسام لموظفي الشركة.

أود أن ألفت انتباهكم إلى جانب آخر مهم للغاية. في معظم الشركات، المشكلة الرئيسية في طريق تشكيل فهم واحد وواضح لما يجب أن تكون عليه الثقافة هي عدم وجود وحدة اللغة المهنية. بعد التحدث مع المديرين، يقترح الاستنتاج التالي: من خلال ثقافة الشركة، فهم يفهمون أي شيء، ولكن ليس ما هو ضروري.

في بعض الأحيان يحدث الموقف المعاكس عندما ينتهي الأمر بالمديرين، باستخدام مصطلحات مختلفة، إلى الحديث عن التوقعات والرؤية المشتركة. وفي هذا الصدد، من المهم جدًا تحقيق وحدة اللغة المهنية للحصول على النتائج.

في عملية إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركات، فإن الأمر يستحق إيلاء اهتمام خاص لبعض الأنشطة.

■إجراء مقابلات مع كبار مديري الشركة، وكذلك مع رؤساء أقسام الإدارة المتوسطة الذين يشاركون بشكل مباشر في عملية تشكيل وتطوير ثقافة الشركة

■التطوير والتواصل لجميع الموظفين لمفهوم إضفاء الطابع الرسمي وتطوير ثقافة الشركات.

■تطوير الوثائق المنظمة لأنشطة الشركة في مجال إضفاء الطابع الرسمي على الثقافة المؤسسية.

الوثائق الرئيسية التي يجب على المديرين من خلالها إبلاغ الموظفين باستمرار حول عملية تكوين وتطوير الثقافة في الشركة يمكن أن تكون "اللوائح المتعلقة بثقافة الشركات" و"مدونة أخلاقيات الشركات". ستسمح "اللوائح" للموظفين بفهم مدى أهمية تطوير ثقافة الشركة والحاجة إليها، وستوفر فرصة لفهم المكونات الرئيسية للعملية، وتحديد مجالات السلطة والمسؤولية، وكذلك تعريفهم بنظام تقييم الفعالية. من العملية. ستصبح مدونة أخلاقيات الشركة نوعًا من مجموعة القواعد الأخلاقية الداخلية للشركات وقواعد السلوك الموصوفة لموظفي الشركة للامتثال لها. سيؤدي التنفيذ الناجح لهذه الوثيقة إلى زيادة جاذبية الشركة في نظر البيئة الخارجية وفعالية التفاعل الشخصي بين الموظفين. لجعل هذه الوثيقة "حية" ومثيرة للاهتمام، من الضروري إجراء سلسلة من الدورات التدريبية وألعاب الأعمال لرؤساء الأقسام الهيكلية. سيكون هؤلاء المديرين أحد أهم وسائل الاتصال ووكلاء التغيير في الشركة، وسيكونون بمثابة مثال لكيفية العمل لتحقيق النجاح.

عند تطوير وإعداد الجزء الوثائقي من المشروع، يتم استخدام المصطلحات المفهومة تمامًا لكل موظف في الشركة. يجب أن تكون أي وثيقة بسيطة ومفهومة ويجب أن تستبعد أي تفسير مزدوج لمفهوم ثقافة الشركة أو ذاك، بحيث يطور الموظف بعد قراءتها اهتمامًا شديدًا ووعيًا بالمشاركة في الأنشطة التي يتم الاضطلاع بها في هذا الاتجاه.

وفي حديثه عن التنفيذ العملي للوثائق الموصوفة أعلاه، أود أن أقدم أمثلة على هيكلها المحتمل.

"اللوائح المتعلقة بثقافة الشركات"

قد تغطي اللوائح الجوانب التالية لتشكيل وتطوير ثقافة الشركات.

1. أحكام عامة.

■لوائح التطوير والتنسيق والموافقة.

■إجراء المراجعة.

■ المفاهيم الأساسية.

2. الثقافة المؤسسية في الشركة.

■دور الثقافة المؤسسية في نظام الإدارة.

■رؤية الثقافة المؤسسية.

■ العوامل الرئيسية لنجاح الثقافة المؤسسية.

■عناصر الثقافة المؤسسية.

■مبادئ الثقافة المؤسسية.

■ وظائف الثقافة المؤسسية.

■العوامل المؤثرة في تكوين الثقافة المؤسسية.

3. لوائح إضفاء الطابع الرسمي على الثقافة المؤسسية وتطويرها في الشركة.

■ الاتجاهات الرئيسية لإضفاء الطابع الرسمي وتطوير ثقافة الشركات.

■إجراءات إضفاء الطابع الرسمي على الثقافة المؤسسية وتطويرها.

■ الأقسام التي تساهم بشكل مباشر في تطوير الثقافة المؤسسية.

■الوثائق المنظمة للعناصر الرئيسية للثقافة المؤسسية.

4. تقييم الثقافة المؤسسية في الشركة (ينظم هذا القسم مؤشرات الأداء الرئيسية لتطبيق الثقافة المؤسسية، وإجراءات تقييم عملية تطويرها، وتكرار التقييم).

5. المسؤولية (يجب أن يغطي هذا القسم قضايا المسؤولية عن الالتزام بأحكام اللائحة ومراقبة التنفيذ).

""ميثاق أخلاقيات الشركات""

"مدونة أخلاقيات الشركات" هي وثيقة قد تحتوي على مجموعة مختلفة من الأقسام، لأن هذه اللائحة هي انعكاس فردي لعلم نفس أعمال الشركة. ويجب أن يحتل مكاناً خاصاً فيه القسم الذي ينظم سياسة العلاقات مع البيئة الداخلية والخارجية. على سبيل المثال، من أجل تكوين اتصالات فعالة بين الأشخاص، سيكون من المناسب تنظيم التفاعلات بين الزملاء، وبين المديرين والمرؤوسين، والعلاقات مع شركاء العمل والعملاء، بالإضافة إلى سياسة بناء الاتصالات مع المساهمين.

بالطبع، الأقسام الموصى بإدراجها في هيكل اللوائح مذكورة أعلاه، ومع ذلك، إذا رأى المديرون أنه من الضروري تسليط الضوء بشكل أكبر على أي مجالات، فلن يؤدي ذلك إلا إلى تحسين محتوى الوثيقة وزيادة درجة فهم ما يحدث من قبل الموظفين، وبالتالي اهتمامهم بهذا المجال في الشركة.

"دليل الموظف"

وثيقة أخرى مهمة يجب أن تمتلكها الشركة هي دليل الموظف، والذي يعني باللغة الإنجليزية "دليل الموظف". لا غنى عن هذه الوثيقة في مختلف مراحل ومراحل تطوير ثقافة الشركة ونظام إدارة شؤون الموظفين ككل. تعد هذه اللائحة نوعًا من "دليل الشركة" وهي مفيدة ليس فقط للقادمين الجدد، ولكن أيضًا للموظفين الذين عملوا بنجاح في الشركة لأكثر من عام. يعتمد محتوى وحجم الوثيقة في المقام الأول على الأهداف والغايات التي تحددها إدارة الشركة. واستنادا إلى الخبرة، أستطيع أن أقول إن اللوائح من هذا النوع عادة ما تكون واسعة النطاق إلى حد ما. ومع ذلك، على الرغم من ذلك، فإن الاهتمام بها سيزداد فقط إذا وضعت فيها الكثير من المعلومات والروابط المفيدة لمصادرها. عند تطوير هذا النوع من الوثائق، يجب مراعاة المبادئ التالية:

■الانتقائية والإيجاز - يجب أن تحتوي الوثيقة فقط على روابط إعلامية للوائح الرئيسية التي يمكنك من خلالها العثور على المعلومات الضرورية وذات الصلة؛

■الملاءمة - يجب أن تحتوي الوثيقة على معلومات تتوافق مع الحقائق الموجودة في الشركة؛ مع أدنى تغييرات تنظيمية، يجب إجراء التغييرات المناسبة في الوقت المناسب؛

■التركيز على الموظفين - يتم تقديم جميع المعلومات بلغة مهنية واحدة تكون مفهومة لكبار مديري الشركة والموظفين العاديين.

بالإضافة إلى الوثائق الرئيسية المدرجة التي تشكل أساس عملية إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركة، هناك بالطبع وثائق أخرى يمكن أن يؤدي وجودها إلى زيادة وعي الموظفين وفهمهم لنظام إدارة الشركة. قد تكون هذه الوثائق:

■"اللوائح المتعلقة بالأهداف والغايات الاستراتيجية"؛

■"اللوائح المتعلقة بأنشطة العلاقات العامة الداخلية"؛

■قانون حوكمة الشركات؛

■"اللوائح المتعلقة بإقامة المناسبات الخاصة بالشركات والاحتفالات والعامة"؛

■"اللوائح الخاصة بثقافة الأداء في الشركة".

إن وجود جميع المستندات اللازمة في حد ذاته ليس مفتاح التنفيذ الناجح والتطوير اللاحق لثقافة الشركة. من المهم أن نتذكر أن هذه مجرد خطوة أولى نحو التنفيذ الناجح لعملية إضفاء الطابع الرسمي على الثقافة، وبعبارة أخرى، تنظيم المجالات الرئيسية للنشاط.

أود أيضًا أن أقول إن عملية تنظيم ثقافة الشركات، فضلاً عن تطويرها، هي في المقام الأول عمل فريق من المديرين الذين يفهمون بوضوح ويدركون تمامًا جميع جوانب ومشاكل ما يحدث في الشركة. بمعنى آخر، إنه جهد جماعي ومسؤولية العديد من المديرين. إذا كانت جميع اللوائح المدرجة هي نتيجة عمل مدير واحد، فيمكننا أن نقول بثقة أن المشروع لن ينجح. وفي هذا الصدد، لزيادة كفاءة تنفيذ المشاريع في مجال الثقافة المؤسسية، من الضروري تشكيل مجموعات عمل.

هناك عامل ناجح آخر نحو التنظيم الفعال وتطوير ثقافة الشركات وهو إنشاء لجنة ثقافة الشركات. تبدأ العديد من الشركات في تشكيل مثل هذه الهيئة المؤسسية الداخلية التي يمكن أن تكون مؤشراً لتلك الأحداث التي يتم تنفيذها في إطار ثقافة الشركة. يجب أن تعمل اللجنة كأعلى هيئة جماعية تنسق وتراقب عملية إضفاء الطابع الرسمي وتطوير ثقافة الشركات. وفي كثير من الأحيان يتم إسناد قيادة هذه اللجنة إلى مدير الموارد البشرية، ومع ذلك، في الوقت نفسه، قد تحتفظ الشركة بالحق في انتخاب المدير الذي تراه مناسبًا لهذا المنصب.

ويمكن اعتبار المهام الرئيسية للجنة الثقافة المؤسسية ما يلي:

■تطوير رؤية للثقافة المؤسسية للشركة؛

■تحديد المهام ومراقبة تطوير اللوائح الأساسية وتنفيذ التدابير لإضفاء الطابع الرسمي على الثقافة المؤسسية وتطويرها، وتعيين المسؤولين عن تنفيذ هذه التدابير؛

■تقييم أنشطة الأقسام الهيكلية والشركة ككل في تنمية الثقافة المؤسسية.

يمكن أن يكون أعضاء اللجنة مديرين وظيفيين أو رؤساء أقسام يتميزون بقدرتهم على توليد الأفكار المتعلقة برؤية ثقافة الشركة وتمثيل المديرين في الاجتماعات. يمكن تقديم المرشحين لأعضاء اللجنة من قبل المديرين في المجالات الوظيفية.

أود أن ألفت انتباهكم إلى عدة نقاط لا ينبغي نسيانها عند الحديث عن أنشطة لجنة الثقافة المؤسسية. من المهم أن نتذكر أن هذا النشاط الوظيفي بالنسبة لأعضاء اللجنة ليس هو النشاط الرئيسي. بمعنى آخر، يقتصر نطاق مسؤوليتهم على الأطر الأخرى، ولا يستحق استغلال اهتمامهم ووقتهم. وفي هذا الصدد، يجب تشكيل قواعد عقد الاجتماعات بشكل واضح وتصحيحها. يتم عقد الاجتماعات بدعوة من رئيس اللجنة عند الضرورة، ولكن مرة واحدة على الأقل كل ثلاثة أشهر. لتجنب المناقشات "العاصفة" وغير البناءة أثناء الاجتماعات، يجب عليك تعريف جميع أعضاء لجنة الثقافة المؤسسية مسبقًا بجميع المعلومات والمواد اللازمة للمراجعة والمناقشة الأولية. ويجب أن يتم ذلك قبل أسبوعين على الأقل من تاريخ الاجتماع. يجب أن يتم إعداد المواد لاجتماعات اللجنة، كما تظهر الممارسة الناجحة للمؤلف، من قبل الأقسام الهيكلية للشركة، حيث يتم تخصيص مجالات معينة من ثقافة الشركات لكل منها.

قبل الانتقال إلى مناقشة المرحلة الأكثر إثارة للاهتمام في إدخال ثقافة الشركة - إجراءات التغيير التنظيمي - دعونا نلخص وندمج كل ما سبق في خطة عمل.

لذلك، يمكننا تسليط الضوء على المراحل الرئيسية لعملية تشكيل النموذج المطلوب للثقافة المؤسسية.

1. تشخيص ثقافة الشركة التي تم تشكيلها بالفعل، وقيم الشركة الداخلية، والمواقف السلوكية والاتصالات بهدف تحديد الاختلافات بين النماذج الحالية والمرغوبة ورؤية ثقافة الشركات.

2. تحديد الاتجاه الاستراتيجي للثقافة المؤسسية وقدرة الشركة على دعم التغييرات وتحديد المزالق وتطوير طرق القضاء على هذه المشكلات.

3. تنظيم الثقافة المؤسسية وعناصرها الأساسية.

4.تطوير وتنفيذ الأحداث الداخلية للشركات التي تهدف إلى تكوين وتطوير وترسيخ القيم المعلنة والأعراف السلوكية لموظفي الشركة.

5. تقييم مدى فعالية (نجاح) تنفيذ نموذج الثقافة المؤسسية المنشود وإجراء التعديلات اللازمة على برنامج التغيير التنظيمي.

برنامج التغيير التنظيمي في الشركة

وأخيرا، نأتي إلى مناقشة تلك الجوانب من تنفيذ التغيير التنظيمي التي تثير العديد من الأسئلة لمعظم المديرين.

■ كيف ينبغي أن يبدو برنامج التغيير التنظيمي؟

■ من الذي يجب عليه تطويره وتنفيذه؟

■ من هم وكلاء التغيير، ما هي الكفاءات التي يجب أن يتمتعوا بها لتحقيق النجاح؟

يتطلب أي تغيير تنظيمي، وكذلك تغيير في المواقف السلوكية بشكل عام في الشركة، تطوير نوع من البرامج العالمية، والذي بدوره سيكون بمثابة أداة رئيسية في تنفيذ أي تغيير تنظيمي. الهدف الرئيسي من هذا البرنامج هو تطوير خوارزمية لإدخال التغييرات الداخلية للشركة. يجب أن تكون نتيجة التنفيذ تصورًا واضحًا وكافيًا من قبل الموظفين لما يحدث في الشركة، وبالتالي تشكيل مناخ داخلي للشركة يدعم التغييرات التي تحدث.

إن هدف التغييرات التنظيمية هو الموظفون، ولكن دعونا نتحدث بمزيد من التفصيل عن المواضيع، ما يسمى "مقدمي الخدمات". هناك ثلاثة أنواع من القادة يمكن أن يكونوا "مقدمي" للتغيير التنظيمي:

■كبار المديرين، وبعبارة أخرى، مديري المجالات الوظيفية المختلفة للشركة؛

■إدارة الخط؛

■القادة غير الرسميين.

كل نوع من أنواع الجمهور المذكورة أعلاه له مجال تأثيره الخاص ووظائفه الرئيسية عند إدخال التغييرات، دعونا نلقي نظرة سريعة على الوظائف الرئيسية.

من بين المجموعات الأكثر تأثيرًا وأهمية، بالطبع، كبار المديرين. إنهم نوع من القادة الأيديولوجيين وهم مسؤولون عن فعالية الشركة ككل، لكن تأثيرهم المباشر محدود على مسار الأحداث. كبار المديرين هم مشرعون فريدون "ناقل الحركة" للتغيرات والاتجاهات والاتجاهات الأيديولوجية. يتمتع هذا النوع من القادة بجميع الأدوات، إلا أن عمل كبار المديرين هو عمل استراتيجي بطبيعته، ويتكون أولاً من تحديد الأهداف الإستراتيجية داخل المشروع، وتوزيع المسؤوليات والحقوق والصلاحيات، وثانيًا، في تقييم تنفيذ الأهداف الاستراتيجية. التدابير ودرجة مشاركة جميع أقسام الشركة في هذه العملية، وثالثًا، في البدء اللاحق لمشاريع جديدة. تلعب صورة المدير رفيع المستوى دورًا مهمًا للغاية، وأسلوب سلوكه وطريقة تواصله، والأهم من ذلك، درجة الثقة التي يلهمها. في كثير من الأحيان، قد تنشأ مواقف في الشركات حيث يتمتع الرئيس التنفيذي، على سبيل المثال، بدرجة عالية من الثقة والتفاهم بين فريق الشركة بأكمله، ولكن من المهم ألا يحد هذا من "عبادة الشخصية". عند تنفيذ برنامج التغيير التنظيمي، يمكن أن يكون هذا الجانب بمثابة أداة فعالة للتأثير على المؤشرات السلوكية للموظفين.

يمكن أن يُطلق على المديرين التنفيذيين لقب "القادة حسب الواجب". لديهم سلطة تحديد كيفية تنظيم وتنفيذ العمل ضمن مجال مسؤوليتهم بشكل مستقل. من بين المهام الرئيسية للمديرين المباشرين ما يلي:

■ معلومات كاملة عن التغييرات في أقسامهم.

■تنظيم الاجتماعات والمواعيد.

■رصد التقدم المحرز في المشروع في قسمك.

■الاستجابة السريعة لأي رد فعل سلبي ناجم عن التغييرات التي يتم إدخالها؛

■رصد توقيت مراحل المشروع.

■التفاعل في الوقت المناسب مع كبار المديرين.

■العمل مع القادة غير الرسميين.

مديرو الخط، وفقا للمؤلف، الأكثر مشاركة في عملية التغيير التنظيمي من الناحية التشغيلية. أداء المديرين المباشرينعمل شاق وفي بعض الأحيان أصعب، حيث أنهم هم الذين يتحملون المسؤولية التنظيمية والوظيفية عن كل ما يحدث أثناء تنفيذ المشروع.

وأخيرًا، القادة غير الرسميين أو قادة الرأي (ترحيل الأفكار). وهذه مجموعة مهمة جدًا من الموظفين لأنها تتمتع بمكانة خاصة بين الزملاء. القادة غير الرسميين هم أقرب نفسيا وعاطفيا إلى الفريق بأكمله. إنهم يحققون الأهداف في إطار التغييرات التنظيمية، استنادا فقط إلى المظهر الطوعي للرغبة في تعزيز إدخال الابتكارات. يقوم هؤلاء الموظفون بأنشطتهم مع الفهم والوعي بحقيقة أن النجاح الشامل يعتمد على مساهمتهم الفردية. من الصعب جدًا العثور على هؤلاء الأشخاص في الشركة، ومع ذلك، من خلال تحديدهم، من الضروري إثارة اهتمامهم بكل طريقة ممكنة بمزيد من التعاون، لأن مجال نفوذهم يمكن أن يكون أوسع بكثير مما يبدو للوهلة الأولى.

تهدف جميع الأنشطة الوظيفية لكل "قائد تغيير" على الإطلاق، بدرجة أو بأخرى، إلى تحديد وتحليل الأسباب المحتملة لمقاومة الإصلاحات التنظيمية من جانب الموظفين.

يعتمد تصنيف أسباب المقاومة على مصدر حدوثها. وهي ناجمة عن عدم فهم التغييرات القادمة والخوف من التناقض المحتمل بين المهارات الحالية للموظفين والمتطلبات وظروف العمل الجديدة. وتتحدد هذه الأسباب حسب شخصية الشخص ونفسيته.

تشمل بعض الأسباب التنظيمية الأكثر شيوعًا للمقاومة ما يلي:

■الخوف من عدم القدرة على التكيف مع ظروف العمل الجديدة؛

■الخوف من الفصل.

■الخوف من احتمال حدوث تغيير في مستوى المسؤولية.

■انتهاك أنظمة العمل المعمول بها.

وبالحديث عن الأسباب الشخصية للمقاومة، لا بد من تسليط الضوء بالطبع على ما يلي:

■الخوف من المجهول.

■عدم الاقتناع بالحاجة إلى التغيير ("في نهاية المطاف، الأمر يسير بنفس الطريقة...")؛

■انتهاك التقاليد والعلاقات الراسخة؛

■الأنانية والرفض الفردي.

إمكانية ودرجة التأثير على البيانات مجموعات الأسباب مختلفة: عملية تحييد الأسباب الشخصية أكثر تعقيدًا وطويلة، لأن تخضع الشخصية للتغيير، والتغيير نفسه يهدف إلى تصحيح الدافع الداخلي للإنسان الذي يحدد سلوكه وموقفه تجاه ما يحدث. عند تحييد الأسباب الإدارية، يكفي تحديد المصدر الخارجي وإزالته من أجل تغيير سلوك الموظف.

يعد تحديد الأسباب الجذرية لمقاومة التغيير التنظيمي خطوة أساسية في اختيار استراتيجية تنفيذ التغيير الصحيحة.

يمكن التعرف على أسباب المقاومة من جانبين: تقييم موقف الموظفين من التغيير، أي. استعداده للتغيير، أو تقييم مقاومة تغيير معين على خلفية موقف إيجابي تجاه قضية التغيير على المدى الطويل.

إن عملية تكوين صورة شاملة لاستعداد الموظفين للتغيير ستقودنا إلى بيان أساسي حول الاستعداد/عدم الاستعداد المحتمل مع وجود العديد من العوامل غير المعروفة.

ستكون البيانات الأكثر إفادة في مرحلة التنفيذ هي البيانات التي تم الحصول عليها من دراسة أسباب مقاومة تغيير معين.

هناك طريقتان لتحديد مجموعة من الأسباب الجذرية.

1. استجواب الموظفين في مرحلة التنفيذ النشط للتغييرات.

2. التنبؤ بالأسباب المحتملة للمقاومة مع تحليل مفصل للتغيير الذي تم إدخاله.

دعونا نلخص ذلك

"مقدمو" التغييرات هم قادة من ثلاثة أنواع، يتم تكليفهم بمسؤوليات وظيفية أساسية ويتم تحديد مجالات نفوذهم.

الهدف من التغييرات التنظيمية هو جميع الموظفين الذين، عند الانتهاء من المشروع، يجب أن يدركوا بوضوح وبشكل كاف كل ما يحدث في البيئة الداخلية للشركة. والنتيجة الثانية للمشروع هي تشكيل مناخ داخلي للشركات من شأنه أن يدعم ليس فقط التغييرات التنظيمية التي تم تقديمها بالفعل، ولكن أيضًا جميع التغييرات التنظيمية اللاحقة.

يعتمد تقييم درجة استعداد الموظفين للتغيير على تحديد الأسباب الحقيقية و/أو المحتملة لمقاومة الموظف لأي تغييرات، حتى ولو كانت بسيطة، بالإضافة إلى توصيات بإزالتها (الأسباب).

إن تقسيم الموظفين إلى أنواع اجتماعية ونفسية، واستخدام الأساليب المقترحة لتصحيح سلوك كل نوع واستراتيجيات التغلب على مقاومة الموظفين يساعد "قائد التغيير" على الاختيار السريع للتكتيكات المثلى للتأثير على الموظفين، مما يساعد على تقليل السلبية العواقب الناشئة عن تنفيذ التغييرات التنظيمية، فضلا عن تقليل وقت التنفيذ.

يؤدي الفهم الكافي من قبل القادة لجميع جوانب العملية والاستخدام الشامل لأدوات التغيير التنظيمي إلى تنفيذ سريع نسبيًا و"غير مؤلم" لأي ابتكار في الشركة.

لا يمكن تنفيذ أي تغيير تنظيمي بشكل فعال دون دعم اتصالات واضح ومنهجي. وفي هذا الصدد، في عملية تنفيذ التغييرات الداخلية للشركات، يوصي المؤلف بتطوير إضافة إلى برنامج التغيير التنظيمي - برنامج الاتصالات.

يجب أن يحدد برنامج الاتصالات المستقبلي الخاص بك الأساليب والمبادئ الرئيسية

الاتصالات كجزء من تنفيذ وتطوير عناصر الثقافة المؤسسية. الهدف من هذا البرنامج هو إعلان مبادئ وقواعد عمل موحدة في عملية دعم الاتصال في جميع مراحل تنفيذ ثقافة الشركة.

تعتبر الاتصالات من قبل المؤلف الأداة الرئيسية لتشكيل وتطوير الثقافة المؤسسية من خلال التأثير على وعي الموظفين وتشكيل الفكرة الحقيقية الوحيدة فيهم عن الثقافة المؤسسية للشركة.

ومن بين المبادئ الأساسية لدعم الاتصالات، أود أن أسلط الضوء على ما يلي.

1. كفاءة الاتصالات – سرعة تنفيذها.

2. الجودة - يجب أن تكون عملية الاتصال منظمة بشكل واضح ومنطقي، ويجب أن يكون تصور الاتصالات صحيحًا لتجنب أي تشويه للمعلومات.

3. الملاءمة - يجب إجراء الاتصالات في لحظة محددة، وتحمل بالضبط المعلومات الأكثر أهمية لفترة زمنية معينة. كما يتضمن مبدأ أهمية دعم الاتصالات الاستجابة في الوقت المناسب للمشكلات وحلها لاحقًا.

4. الكفاءة - يجب تنظيم عملية الاتصال بحيث يتم إنفاق أقل قدر ممكن من الجهد والموارد على تنفيذها.

5. الاستهداف - الاستخدام المستهدف للتمويل.

6. الصدق والصراحة - يجب أن تعكس الاتصالات معلومات دقيقة.

7. المنهجية - يجب أن تكون الاتصالات مستمرة ويتم تنفيذها وفق خطة محددة.

8. التوجه نحو الهدف – يجب أن تكون عملية الاتصال مصممة لكل جمهور (الفئة المستهدفة).

9. الاتصال ثنائي الاتجاه - يجب أن تتم الاتصالات "من أعلى إلى أسفل" و"من أسفل إلى أعلى".

يؤثر اختيار أدوات الاتصال بشكل مباشر على فعالية عملية الاتصال ككل. عند تحليل الأدوات من أجل قابليتها للتطبيق، من الضروري تحديد:

■الفئات المستهدفة؛

■ أهداف التواصل لكل مجموعة؛

■حاجة كل مجموعة مستهدفة للمعلومات.

تشمل أدوات الاتصال الشائعة ما يلي:

■منشور مطبوع داخليًا؛

■راديو الشركات.

■الإنترنت؛

■تلفزيون الشركات.

■أحداث الشركات والأعياد.

■برامج تدريبية مستهدفة.

تتضمن عملية الاتصال الموارد المالية (التي تستخدم حسب الحاجة)، والموارد البشرية، وكذلك موارد الوقت. أثناء الاتصالات، من الضروري أن نحدد بوضوح ما إذا كانت عملية الاتصال تتطلب تكاليف، وبأي حجم وفي أي مراحل، ومن يشارك في ماذا، وكذلك توقيت تنفيذها.

بعد تحديد المبادئ والموارد والأدوات اللازمة لدعم الاتصالات، بالطبع، تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأن المجموعات المستهدفة. عند التخطيط لعملية الاتصال كجزء من تكوين وتطوير ثقافة الشركة، من الضروري تقسيم جميع موظفي الشركة إلى مجموعات مع مراعاة أهداف الاتصال، حيث يتم نقل المعلومات بشكل غير متساو اعتمادًا على حالة الموظفين والاحتياجات المقابلة لكل مجموعة . تشمل المجموعات المستهدفة الرئيسية في الشركة، بالطبع، الإدارة العليا (مديري المجالات الوظيفية)، ورؤساء الأقسام الهيكلية، والمديرين والمتخصصين، والنقابة العمالية (في حالة وجود مثل هذه الهيئة)، بالإضافة إلى البيئة الخارجية للشركة. الشركة - سوق العمل.

من خلال توفير دعم الاتصالات التي تستهدف هدفا محددا الجمهور، عليك أن تتذكر نوع رد الفعل الذي تريد الحصول عليه من هذه الاتصالات وكيف يمكن للموظفين إظهاره. الأدوات التنظيمية الأكثر شيوعًا للحصول على التعليقات هي:

■الهاتف - على رقم محدد مخصص لإرسال الاقتراحات والرغبات، ويمكن لكل موظف في الشركة الاتصال بسؤال أو عبارة تتعلق بعملية الاتصال.

■الاستطلاع - إجراء استطلاع رأي بالعينة باستخدام الهاتف ومنشورات الشركة والبريد الإلكتروني لموظفي الأقسام الهيكلية.

■صناديق - استخدام صناديق المعلومات لجمع الاقتراحات والرغبات والأسئلة.

■الاستقبال الشخصي - القيام بأعمال توضيحية من قبل المشاركين الرئيسيين في الاتصالات الجارية.

مؤشرات النجاح في تنفيذ التغييرات التنظيمية

يجب إكمال تنفيذ التغييرات الداخلية المختلفة للشركة من خلال تقييم فعاليتها. تعد مؤشرات مدى فعالية عملية إدخال وتنفيذ الصورة المرغوبة للثقافة المؤسسية في الشركة، وبالتالي التغييرات التنظيمية الإيجابية، من عوامل النجاح الرئيسية.

المجموعات المستهدفة التي هي موضوع التأثير الرئيسي لثقافة الشركات هي:

■البيئة الداخلية - المساهمين، الإدارة العليا (الإدارة العليا)، موظفي الشركة.

■البيئة الخارجية - العملاء وشركاء الأعمال.

ستكون عوامل النجاح الرئيسية للمساهمين هي تعظيم دخلهم، وبالنسبة للإدارة العليا - وحدة الأهداف والغايات، ونظام شفاف ومفهوم لصنع القرار وإعداد التقارير، بالإضافة إلى بيان واضح لإرادة المساهمين في الحوافز.

بالنسبة للبيئة الخارجية (العملاء وشركاء الأعمال) - تحسين نظام الخدمة والعلاقات طويلة الأمد والشفافة، حيث أن قواعد التفاعل الموضوعة بوضوح ستسمح بتحقيق درجة عالية من التفاهم المتبادل، فضلاً عن تقليل النسبة المئوية لحالات الصراع التي تؤثر على مصالح الطرفين.

سيكون المؤشر الرئيسي لفعالية العمل على تطوير ثقافة الشركات هو التغيير في السلوك التنظيمي للموظفين: أساليب الاتصال والتفاعل والتفكير. يجب أن تصبح ثقافة الشركة "منشطات عاطفية" لكل موظف وتحافظ على مناخ صحي في الشركة. ما الذي يشكل، في فهمنا، مناخا صحيا؟ هذه عقلية متطورة وصفات أخلاقية عالية للموظفين والرفاهية العاطفية والجسدية

العمل في فريق متماسك من الناس، والتفاني في قضية مشتركة، وزيادة الدافع الداخلي، ونتيجة لذلك، زيادة إنتاجية العمل. هذه هي المشاركة في إنشاء وتنفيذ الفرص لفتح الإمكانات الفردية لكل موظف، وأخيرا، تشكيل وتطوير التقاليد الحالية والجديدة، والرغبات الشخصية للموظفين معا "للاقتحام إلى مسافات غير معروفة"، والعمل لصالح الشركة والاحتفال بالانتصارات المستحقة مع الشركة.

في الختام، أود أن أقول إن كل موظف هو حامل لثقافة الشركة. حاولت أن أركز انتباهك على أن نجاح الشركة سيعتمد على رغبة ورغبة فريق الإدارة في تحقيق قمة التميز. يمكن لكل موظف ويجب عليه بناء ثقافة مؤسسية. فقط من خلال البدء بأنفسنا يمكننا التحدث عن فعالية التغييرات ونتائج الشركة ككل.

قائمة المصطلحات

ثقافة الشركات- نظام القواعد الداخلية للشركة ومبادئ التفاعل بين الأشخاص بين الموظفين، فضلاً عن ثقافة العلاقات الراسخة مع العملاء وشركاء الأعمال.

رؤية الثقافة المؤسسية- صورة حية لمستقبل الشركة والموظف في هذه الشركة، ماذا يجب أن يكون، ما هي الفكرة التي يجب أن يحملها، ما هي الصفات التي يجب أن يتمتع بها، كيف يجب أن يتصرف وكيف يجب أن يظهر للبيئة الخارجية؛ ما يجب عليه فعله لقيادة الشركة إلى القيادة غير المشروطة. عوامل النجاح الرئيسية هي مؤشرات نجاح وفعالية عملية إدخال وتطوير الثقافة المؤسسية في الشركة.

عناصر الثقافة المؤسسية- المبادئ التوجيهية القيمة الثقافة المؤسسية التي تشكلت في عملية تشكيل الشركة وتطويرها.

مبادئ الثقافة المؤسسية- المبادئ التي تتبعها الشركة بدقة والتي تبني بموجبها علاقاتها مع الموظفين.

وسائل الثقافة المؤسسية- أدوات وطرق الحفاظ على الثقافة المؤسسية في الشركة وتطويرها. قيم الشركة هي معايير السلوك والأفكار والفلسفة التي تلتزم بها الشركة في أنشطتها. فعاليات الشركات هي أحداث تعكس وتدعم القيم الأساسية للشركة في أذهان الموظفين؛ تهدف هذه الأنواع من الأحداث إلى تطوير ثقافة الشركات.

شماكوفا إيكاترينا دميترييفنا - كبير الخبراء في قسم ثقافة الشركات والعلاقات الاجتماعية في شركة SIBUR Holding (موسكو)

إدارة المجلة اليوم ■ 04(46)2008

يعود