يمكن تحديد القضايا الرئيسية لتنظيم التسويق في المؤسسة على النحو التالي:
- - تعريف مجموعة وظائف التسويق ومحتواها؛
- - توزيع وظائف التسويق بين الأقسام الهيكلية وموظفي المنظمة، وتأمينها في الأوصاف الوظيفية ذات الصلة؛
- - تحديد الروابط الوظيفية بين الموظفين الذين ينفذون وظائف التسويق؛
- - إنشاء نظام للتفاعل بين المتخصصين المسؤولين عن التسويق وغيرهم من المتخصصين في الشركة، وضمان تنسيق التسويق والمجالات الوظيفية الأخرى لأنشطة الشركة (بين الاتصالات الوظيفية.
يتلخص تنظيم الأنشطة التسويقية في الشركة في اختيار هيكل تنظيمي محدد لإدارة التسويق. ويعكس توزيع وظائف التسويق على مستوى الإدارات، ومجالات اختصاص ومسؤولية الموظفين المعنيين.
تشكل كل مؤسسة هيكل إدارة التسويق الخاص بها بطريقتها الخاصة.
تقوم العديد من الشركات بإنشاء خدمات تسويقية خاصة. وكقاعدة عامة، هذه مؤسسات كبيرة أو متوسطة الحجم. في المؤسسات الصغيرة، سيكون من الصعب علينا العثور على خدمات تسويقية تم إنشاؤها خصيصًا. في الوقت نفسه، تنفذ أي مؤسسة وظائف التسويق. يتم توزيع وظائف التسويق بطريقة معينة بين إدارة المؤسسة.
استنادا إلى الخبرة الحالية، يمكننا تحديد عدة نماذج نموذجية لتنظيم خدمة التسويق في المؤسسات:
- - وظيفي؛
- - بقالة (سلعة)؛
- - الإقليمية؛
- - قطعي
- - مصفوفة.
تتمثل المهمة الرئيسية لمراقبة التسويق في زيادة كفاءة جميع أنشطة الإنتاج والمبيعات والأنشطة العلمية والفنية للشركة في الظروف الحقيقية لتطوير السوق. تسمح لك مراقبة التسويق بتحديد الجوانب الإيجابية والسلبية للقدرات التنافسية للشركة وإجراء التعديلات المناسبة على برامجها وخططها التسويقية على الفور. هناك ثلاثة أنواع من الرقابة التسويقية: الرقابة على تنفيذ الخطط السنوية، ومراقبة الربحية، والرقابة الاستراتيجية (تدقيق التسويق). إن مراقبة تنفيذ الخطط السنوية تعني مقارنة المؤشرات الحالية بالأرقام المستهدفة للخطط السنوية، وإذا لزم الأمر، يتم اتخاذ التدابير لتصحيح الوضع. التحكم في الربحية - تحديد الربحية الفعلية لمختلف المنتجات والأسواق وقطاعات السوق والقنوات التجارية. الغرض من هذا النوع من المراقبة هو معرفة كيف تجني الشركة الأموال وأين تخسرها. المراقبة الإستراتيجية هي فحص منتظم لمدى امتثال الأهداف الإستراتيجية الأولية للشركة مع الفرص المتاحة في السوق. يساهم التقييم المحايد والنقدي لاستراتيجية التسويق للشركة في تحسين عملياتها وتحقيق كفاءة تسويقية عالية. اعتمادًا على المجالات التي يتم التدقيق فيها في أنشطة الشركة، يمكن أن تكون السيطرة أفقية أو رأسية. التحكم الأفقي، والذي يشار إليه غالبًا بمراجعة هيكل التسويق، يتحقق من الحالة العامة لتسويق الشركة في جميع مجالاتها (وظائفها). التحكم الرأسي هو دراسة متأنية لأحد جوانب الأنشطة التسويقية للشركة، على سبيل المثال، العمل الإعلاني، وتخطيط تطوير المنتج، وما إلى ذلك.
9.1 منظمة التسويق في المؤسسة
من الواضح أن التسويق، مثل أي نشاط آخر، يحتاج إلى تنظيم بطريقة معينة في المؤسسة. من الضروري تحقيق الاتساق والمنهجية والكفاءة من وجهة نظر التنظيم "الخالص" للأنشطة التسويقية ( التسويق نفسه)، ومن وجهة نظر "موقعها" العضوي في النظام العامإدارة المؤسسة.
وفي الإدارة يتم التمييز بين مفاهيم مثل "وظائف المنظمة" و"وظائف الإدارة"، فإذا كانت وظائف المنظمة تعكس معنى أنشطتها، فإن وظائف الإدارة تعكس معنى إدارة هذه الأنشطة وظائف المنظمة هي وظيفة التسويق تتضمن إدارة هذه الوظيفة التنظيمية تنفيذ مهام الإدارة مثل: تحليل; تخطيط; تطبيق.
يتلخص تنظيم الأنشطة التسويقية في الشركة في اختيار نوع معين الهيكل التنظيمي لإدارة التسويق. ويعكس توزيع وظائف التسويق على مستوى الإدارات، ومجالات اختصاص ومسؤولية الموظفين المعنيين.
تشكل كل مؤسسة هيكل إدارة التسويق الخاص بها بطريقتها الخاصة.
إنشاء العديد من الشركات خدمات تسويقية خاصة.وكقاعدة عامة، هذه مؤسسات كبيرة أو متوسطة الحجم. في المؤسسات الصغيرة، سيكون من الصعب علينا العثور على خدمات تسويقية تم إنشاؤها خصيصًا. في الوقت نفسه، تنفذ أي مؤسسة وظائف التسويق. يتم توزيع وظائف التسويق بطريقة معينة بين إدارة المؤسسة.
واستناداً إلى الخبرة الموجودة، هناك العديد منها النماذج القياسية تنظيم خدمات التسويق في المؤسسات:
- وظيفي;
- بقالة (سلعة);
- إقليمي;
- قطعي;
- مصفوفة.
هيكل وظيفىخدمات التسويق - ينص على توزيع المسؤوليات بين الأقسام (الموظفين) في خدمة التسويق بناءً على إسناد وظائف تسويقية معينة لهم. ويشير الخبراء إلى أن هذا الهيكل بسيط نسبيًا، وهو مناسب بشكل أفضل للمؤسسات الكبيرة ذات نطاق منتجات ضيق وغير متنوع.
هيكل المنتج (السلعة). خدمات التسويق - تفترض أن المؤسسة لديها العديد من مديري التسويق المسؤولين عن منتج معين (مجموعة من المنتجات) ويقدمون تقاريرهم إلى أحد كبار المديرين في المؤسسة.
هيكل المنتج شائع في المؤسسات الكبيرة ذات الإنتاج المتنوع. رئيس خط الإنتاج هو الشخص المسؤول في الشركة والذي يتحمل المسؤولية الكاملة عن نتائج السوق لمجموعة منتجاته. يجب أن يستجيب القسم بسرعة للتغيرات في البيئة التنافسية، وظهور تقنيات جديدة، والاتجاهات في سلوك المشترين في السوق.
الهيكل الإقليمي خدمات التسويق - تتضمن وجود أقسام منفصلة تركز أنشطتها على أسواق إقليمية معينة.
عادة ما يكون هذا الهيكل مناسبًا لظروف تشغيل تلك المؤسسات التي تروج لمنتجاتها في أسواق إقليمية محددة بوضوح إلى حد ما.
مراقبة التسويق (مراقبة التسويق) هي ملاحظة منهجية لعناصر إنتاج الشركة وأنشطتها التجارية والتسويقية والبيئة التسويقية.
السيطرة في التسويقهو تقييم منهجي شامل لجميع جوانب الأنشطة التسويقية للشركة. الغرض من مراقبة التسويق هو تحسين الأداء التسويقي للشركة.
مهمة مراقبة التسويق– الكشف عن الفرص الناشئة والانحرافات الناشئة عند مقارنة مؤشرات الأداء الفعلية والنتائج المخططة. ومن ثم فإن الرقابة في التسويق هي آلية إطلاق الإدارة لإيصال مؤشرات الأداء الفعلية إلى المخطط لها، مما يسمح باستعادة حركة الشركة نحو الهدف المنشود.
المبدأ الأساسي للرقابة على التسويق- الكفاءة، والتي تعني "أن تكون تحت السيطرة باستمرار".
آلية الرقابة على التسويقيعتمد على المبادئ التالية:
- تأثير– يجب أن تؤثر مراقبة التسويق بشكل فعال على أولئك الذين يعيقون التقدم ويحققون التجديد المستمر لجميع أنشطة الشركة، وخاصة في مجال التسويق؛
- توقيت- تعمل مراقبة التسويق على التعرف المبكر على الفرص والمخاطر الجديدة للشركة؛
- الترشيح– يجب أن تكون السيطرة عائقاً، ومرشحاً يمنع تنفيذ الأفكار والحلول إذا كانت لا تتوافق مع القيم التسويقية؛
- توثيق- الرقابة تنطوي على تنظيم وتسجيل المعلومات كتابيا.
معلمات مراقبة التسويق.لتنظيم مراقبة التسويق، من الضروري تحديد كل من المعلمات الخاضعة للرقابة نفسها وإنشاء مؤشرات نوعية وكمية موضوعية لهذه المعلمات، والتي ينبغي مقارنة النتائج الحقيقية بها.
التحكم بالتوقيت. ومن الضروري تحديد فترات زمنية لمراقبة المؤشرات التسويقية التي سيتم خلالها إجراء هذه المقارنات.
يتم التحكم في معايير نظام مراقبة التسويق بمؤشرات تسويقية نوعية وكمية وفترات زمنية يتم خلالها تنفيذ الرقابة في الواقع. كما تتضمن معايير نظام الرقابة على التسويق الدقة المقبولة لقياسات الرقابة.
أهداف مراقبة التسويق:
- خطة التسويق. تتم السيطرة على تنفيذ خطط التسويق. الغرض من المراقبة هو التأكد من تحقيق النتائج التي تم الحصول عليها. طرق التحكم - تحليل فرص المبيعات. سوق الاسهم؛ نسب تكلفة التسويق/المبيعات؛ مراقبة مواقف العملاء.
- السيطرة على الربحية.والغرض من الرقابة هو توضيح مصادر الدخل والمصروفات. طرق التحكم - الربحية حسب البضائع والأقاليم وقطاعات السوق والقنوات التجارية وأحجام الطلب.
- السيطرة الاستراتيجية. الغرض من المراقبة هو تحديد ما إذا كان يتم استخدام الفرص التسويقية بأكبر قدر ممكن من الفعالية ومدى فعاليتها.
- السيطرة على العمليات التنظيمية. الغرض من مراقبة العمليات التنظيمية هو التحقق من تنظيم التسويق وارتباطه بالمناطق الأخرى في المؤسسة. الغرض من الرقابة هو اكتشاف نقاط الضعف والقواعد التنظيمية غير المناسبة وإزالة هذه الأخطاء.
تدقيق التسويق– هذا هو التدقيق لتحديد نقاط الضعف في مفهوم التسويق. موضوع التدقيق هو القضايا التنظيمية والوظيفية. عادة ما تكون إجراءات التدقيق هي نفسها المتبعة في مراقبة النتائج: وضع معيار، وتوضيح الحالة الفعلية، والمقارنة والتحليل (ولكن قد يكون الترتيب مختلفًا).
تنظيم مراقبة التسويق.عند تنظيم مراقبة التسويق، من الضروري تحديد من يجب أن يتحكم في التسويق - قسم التسويق أو خدمة أخرى للمؤسسة (على سبيل المثال، إدارة المؤسسة) وما إذا كان إنشاء وحدة تنظيمية مستقلة مطلوبًا لأداء مهام التحكم.
يعتمد تنظيم مراقبة التسويق على حجم المؤسسة ومؤهلات الموظفين ومدى تعقيد مهام المراقبة وعوامل أخرى. لا يمكن اتخاذ قرار إجراء المراقبة بمفردك أو بمساعدة خبراء خارجيين إلا مع مراعاة الموقف.
لفوائد السيطرة بمشاركة أطراف ثالثةتشمل: الموضوعية والحياد والمعرفة والخبرة الكبيرة والتغلب على المشاكل المتعلقة بالوقت والموظفين.
إلى الفوائد الرقابة على التسويق الداخليوتشمل هذه معرفة مشاكل الإنتاج، والحفاظ على السرية، وسهولة الاتصال.
عند تنفيذ الخطط التسويقية في الحياة الواقعية، تنشأ العديد من الانحرافات المختلفة عن الخطط والبرامج المطورة. ولذلك، يحتاج قسم التسويق إلى مراقبة التقدم المحرز في الأنشطة المدرجة في الخطة بشكل مستمر. كما يقولون، كل خطة تكون جيدة بقدر التحكم في تنفيذها.
التحكم، باعتباره أحد وظائف الإدارة المهمة، يكمل عملية الأنشطة التسويقية ويسمح لك بتحديد مدى فعالية عمل الشركة. بادئ ذي بدء، هذا شكل من أشكال التأثير المستهدف على فريق المؤسسة، والمراقبة المنهجية لأنشطتها، ومقارنة النتائج الفعلية بالمؤشرات المخططة.
مراقبة التسويق (التدقيق) يمثل عملاً تحليليًا متعمقًا ، ونتيجة لذلك تبحث إدارة المؤسسة الصناعية عن أساليب جديدة لإدارة التسويق وأساليب وآليات التأثير أو التكيف مع عوامل معينة من البيئة الداخلية والخارجية. تظهر مكونات نظام مراقبة التسويق في الشكل. 12.11.
أرز. 12.11. الخامس
الأهداف الرئيسية لهذا النوع من التحكم هي حجم مبيعات المنتجات، ومستويات الربح والتكلفة، ورد فعل المستهلك على السلع والخدمات الجديدة.
تسمح مراقبة التسويق للمؤسسة بتحديد مدى اكتمال وفعالية استخدام الفرص التسويقية الحالية. ويجب أن يفي تنفيذ الرقابة بمتطلبات الكفاية والتوقيت المناسب.
في سياق إدارة التسويق في مؤسسة صناعية، ينبغي إجراء الرقابة في المجالات الرئيسية التالية:
1) امتثال النتائج الفعلية للمؤشرات المخططة؛
2) السيطرة على ربحية إنتاج الشركة وأنشطتها التجارية.
3) الرقابة الإستراتيجية والتدقيق على التسويق.
تهدف مراقبة البيانات الفعلية للإنتاج والأنشطة التجارية إلى إثبات الامتثال أو الانحراف عن المؤشرات المخططة لحجم مبيعات السلع والخدمات والدخل والأرباح والربحية بشكل عام وللسلع الفردية ومجموعاتها المتنوعة لمجموعات معينة من المستهلكين والفترات الزمنية والأسعار وطرق وأشكال البيع ونحوها. عند إجراء مراقبة المبيعات، يستخدم المسوقون بيانات التقارير والحسابات الجارية.
يتضمن تحليل المبيعات بناءً على مؤشراته الكمية تقييم مدى قابلية استراتيجية التسويق للمؤسسة. في هذه الحالة، المصادر الرئيسية للبيانات هي الفواتير التي تحتوي على معلومات ثانوية عن المستهلك، كمية البضائع المطلوبة، السعر المدفوع، شروط الشراء، المنطقة، تاريخ الشراء، ظروف النقل. أيضًا في عملية التحكم، يتم إجراء تحليل للعلاقة بين تكاليف تنفيذ بعض الأنشطة التسويقية والأحجام الفعلية لمبيعات المنتجات، أي تقييم فعالية تكاليف الأنشطة التسويقية.
من المهم للمؤسسة أن تنظم الرقابة على سلوك المستهلكين لمنتجاتها. وعلى وجه الخصوص، تحديد مستوى رضا احتياجات العملاء، ومراقبة سلوك المنافسين، ودرجة تأثيرهم على مكانة الشركة في السوق. بدورهم، يتحمل المديرون الكبار والوسطى للشركة مسؤولية مراقبة تنفيذ المؤشرات المخططة واتخاذ الإجراءات التصحيحية.
تتضمن مراقبة تنفيذ الخطط السنوية مراقبة ربحية أنشطة المؤسسة للسلع الفردية ومجموعاتها المتنوعة وقطاعات السوق والقنوات التجارية والوسائل الإعلانية والطلبات ذات الأحجام المختلفة.
يتم تحليل تكلفة التسويق على ثلاث مراحل:
1) دراسة البيانات المالية ومقارنة أحجام المبيعات وإجمالي الربح مع بنود المصروفات الجارية (الرواتب والإيجار والإعلانات)؛
2) إعادة حساب أنواع معينة من النفقات حسب وظائف التسويق: نفقات أبحاث التسويق وتخطيط ومراقبة التسويق والإعلان والمبيعات الشخصية والتخزين والنقل؛
3) توزيع تكاليف التسويق حسب السلع الفردية وطرق وأشكال المبيعات وقطاعات السوق وقنوات البيع والمستهلكين وما إلى ذلك.
عادةً ما يتم تنفيذ وظائف مراقبة كفاءة (الربحية) للعمليات في إطار نظام ترويج المنتج الذي تعتمده المؤسسة من خلال خدمة التدقيق الداخلي، والتي تسمى غالبًا خدمة التدقيق الداخلي.
تتضمن المراقبة الإستراتيجية ومراجعة التسويق فحصًا منتظمًا أو دوريًا أو عرضيًا للأنشطة التسويقية للشركة.
تتضمن المراقبة الإستراتيجية تقييمًا من قبل إدارة المؤسسة الصناعية وأهدافها الرئيسية واستراتيجياتها وأنشطتها التشغيلية التسويقية وتنظيم التسويق وما إلى ذلك، والتي يتم إجراؤها بهدف تحديد الصعوبات والآفاق الإيجابية للإنتاج والتسويق والعلمية. الأنشطة الفنية للشركة، ووضع التوصيات لمحتوى الخطط اللاحقة لتحسينها.
الهدف الرئيسي من التدقيق التسويقي- صياغة الأسئلة التي ينبغي العمل عليها للتخطيط المستقبلي للأنشطة وتحديد نقاط الضعف (العيوب)، والتي تتضمن دراسة أهداف واستراتيجيات التسويق وطرق تنفيذها وأنظمة إدارتها. التدقيق التسويقي هو دراسة شاملة ومنهجية ومنتظمة للبيئة التسويقية للشركة وأهدافها واستراتيجياتها وأنشطتها التجارية التشغيلية من أجل تحديد المشاكل الحالية والفرص المستقبلية لوضع توصيات لتحسين الأنشطة التسويقية للمؤسسة ككل.
تتم عملية التدقيق التسويقي على عدة مراحل: يتم تحديد تكوين مجموعة المتخصصين لإجراء التدقيق؛ يتم تحديد وقت وتكرار المراجعة؛ يتم تحديد اتجاه التدقيق، أي تدقيق الهيكل التسويقي وعملية الدراسة التفصيلية لأحد جوانب استراتيجية التسويق، على سبيل المثال، تخطيط المنتج؛
تتم دراسة مصادر المعلومات، وملء النماذج المناسبة؛
يتم إعداد المواد للإدارة العليا، والتي تغطي حالة الشركة وأنشطتها التجارية وغيرها.
لتنفيذ مراقبة التسويق، يمكن للمؤسسة الصناعية إجراء تدقيق داخلي بشكل مستقل إذا كان لديها خدمة تدقيق خاصة بها أو دعوة خبراء مستقلين لديهم الخبرة ذات الصلة بهذا العمل.
في الحالة الأولى، يتم ضمان السرعة والكفاءة وانخفاض تكلفة التدقيق والقدرة على استخدام أي معلومات، حتى السرية. لكن موظفي المؤسسة الذين اعتادوا على البيئة الداخلية قد لا ينتبهون لبعض أوجه القصور في الأنشطة التسويقية. ولذلك، فإن إشراك محترفين مستقلين من الشركات الاستشارية يوفر للشركة دراسة أكثر تعمقا لأنشطتها التسويقية ووضع توصيات لتحسينها.
يعتمد تنظيم مراقبة التسويق من خلال ردود فعل المؤسسة على الروابط بين وظائف المعلومات والاتصالات (الشكل 1). 12.12).
تلعب خدمات العلاقات العامة دورًا مهمًا في إدارة الأنشطة التسويقية للمؤسسة الصناعية. أهداف هذه الخدمة هي التأثير على العوامل المتغيرة للبيئة الخارجية: سلوك المشترين (المستهلكين)، تصرفات الوسطاء التجاريين، الموظفين، رؤساء الفروع، الإدارات ومكاتب التمثيل المختلفة في الدولة وخارجها. يعد نظام الاتصالات الخاص بمؤسسة صناعية مسؤولاً عن دقة الصياغة والتفسير الواضح لجميع المعلومات الإدارية من قبل الأشخاص المقصودين بها.
أرز. 12.12. الخامس
تتيح التعليقات في نظام التحكم في التسويق إمكانية تحديد نجاح أو فشل الحملة الإعلانية وسياسات التسعير والمنتجات والأنشطة الأخرى لتوليد الطلب وتحفيز المبيعات. المعايير الموضوعية لهذا النشاط هي نمو المبيعات أو انخفاضها، زيادة أو نقصان الأرباح، توسع أو انكماش أسواق المبيعات، إلخ. .
يجب أن يوفر الاتصال بين أنظمة المعلومات والاتصالات لإدارة المؤسسة الصناعية بيانات موضوعية حول فعالية تكلفة الأنشطة التسويقية المختلفة.
ترتبط المراقبة في نظام الإدارة ارتباطًا وثيقًا بالمحاسبة وإعداد التقارير، حيث لا تتم المراقبة النهائية فحسب، بل أيضًا التحكم الحالي على أساس البيانات المحاسبية. علاوة على ذلك، يتم استخدام بيانات التحكم الحالية للعملية الظرفية لإدارة المؤسسة.
كما ذكرنا أعلاه، هناك ثلاثة أنواع من الرقابة التسويقية: الرقابة على الخطط السنوية، والسيطرة على الربحية، والرقابة الاستراتيجية. يوضح الجدول 12.4 الطرق والمهام الرئيسية لكل نوع من أنواع الرقابة، ويوصي أيضًا بالمسؤولين عن تنفيذها.
الجدول 12.4. خصائص أنواع الرقابة التسويقية في المنشأة
|
نوع التحكم |
مهام التحكم |
طرق التحكم |
المسؤول عن تنفيذها |
|
مراقبة تنفيذ الخطط السنوية |
التأكد من تحقيق الأهداف المخطط لها |
تحليل المبيعات تحليل حصة السوق تحليل العلاقة بين تكاليف التسويق والمبيعات تحليل المستهلك |
الإدارة العليا للشركة ادارة مركزية |
|
السيطرة على الربحية |
تحديد وحدات الأعمال الاستراتيجية المربحة وغير المربحة |
تحليل الربحية من خلال: بضائع، إقليم، قطاعات السوق، قنوات المبيعات، العملاء الرئيسيين |
مسؤول التسويق |
|
السيطرة الاستراتيجية |
اكتشف ما إذا كانت الشركة تستخدم بالفعل أفضل الفرص التسويقية ومدى فعاليتها في القيام بذلك |
تدقيق التسويق |
الإدارة العليا مسؤول التسويق |
تتضمن مراقبة تنفيذ الخطط السنوية تحليل المبيعات الفعلية وديناميكياتها واتجاهاتها عند مقارنتها بالمؤشرات المخططة لما يلي:
السلع (الخدمات) الفردية ومجموعاتها المتنوعة؛
أقسام مبيعات منفصلة للمؤسسة وبائعيها؛ أنواع المشترين (الوسطاء والمقاولين من الباطن) وفئات المستهلكين؛
المناطق (الأقاليم) ومناطق الخدمة؛ - فترات زمنية؛
خطوط الأسعار؛
طرق وأشكال توزيع المنتجات وبيعها ونحوها.
ونتيجة لهذه السيطرة، اتضح ما هي المنتجات التي تفي الأسواق بالمؤشرات المخطط لها وتضمن حصتها من حجم التداول، وبأي معايير محددة لم يتم تحقيق المؤشرات المخططة ولأي أسباب.
يهدف تحليل نتائج الأنشطة التسويقية للمؤسسة إلى تحديد مدى فعالية مبيعات منتجاتها. ولهذا الغرض يتم استخدام التقارير المالية، وكذلك بيانات عن حجم المبيعات من مبيعات المنتجات، وتوزيع المبيعات حسب المنطقة، ونتائج جهاز المبيعات، وانتظام الطلبات الواردة إلى الشركة، وتحميل محفظة الطلبات، وطرق البيع، وحالة المخزون ، وما شابه ذلك.
تتيح لك مراقبة الربحية وتحليل تكاليف التسويق للمؤسسة مراقبة ربحية وربحية أنشطة الشركة في سياق:
السلع (الخدمات) الفردية أو مجموعات متنوعة؛
أوامر ذات أحجام مختلفة، وإلحاح، وتعقيد، وما إلى ذلك؛
قطاعات السوق والأقاليم ومناطق الخدمة؛
قنوات المبيعات؛
موظفي المبيعات؛
الترويج يعني.
غالبًا ما يُطلق على نظام إدارة الأنشطة التسويقية في المؤسسة اسم التحكم، والذي يغطي التخطيط والرقابة وإعداد التقارير والإدارة. توضح كل هذه الوظائف دور التسويق في المؤسسة ليس فقط كوسيلة لتكثيف المبيعات وتحسين خدمة العملاء، ولكن كوظيفة إدارية مهمة تحدد تطورها الاستراتيجي.
يتطلب تنفيذ مفهوم التسويق في مؤسسة الطباعة إنشاء خدمة تسويقية مناسبة. وفي الوقت الحالي، بدون مثل هذه الخدمة التي تقدم أبحاث تسويقية لدراسة آفاق الطلب، ومتطلبات المستهلك للمطبوع وخصائصه، والاتجاهات في هذه المتطلبات تحت تأثير العوامل المختلفة، فإنه من الصعب على الشركات المصنعة البقاء في المنافسة. الهدف النهائي لعمل خدمات التسويق هو إخضاع جميع الأنشطة الاقتصادية والتجارية للمؤسسة لقوانين وجود السوق وتطويره. يهتم كل من المصنعين والمستهلكين للمنتجات المطبوعة بهذا.
لقد مرت خدمات التسويق في المؤسسات بعدة مراحل في تطورها، بدءاً من أقسام المبيعات العادية إلى أقسام التسويق الخاصة.
ولكن ليس كل منهم يفي تمامًا بمتطلبات التنظيم الحديث لخدمة التسويق. بادئ ذي بدء، يعتمد ذلك على الدور المخصص للتسويق في المؤسسة. بالنسبة للتنفيذ الحقيقي للتسويق في المؤسسة، لا يكفي إنشاء خدمة مناسبة هناك. الشيء الرئيسي هو ما هي حالة هذه الخدمة، ما هو الدور المخصص لها. لاحظ أخصائي الإدارة الأمريكي الشهير ب. دراكر: "من الضروري تعيين أخصائي تسويق في بداية دورة الإنتاج وليس في نهايتها ودمج التسويق في كل مرحلة من مراحل العمل... يجب أن يؤثر التسويق على التصميم، تخطيط الإنتاج والتحليل الاقتصادي والتوزيع والتسويق وتقديم الخدمات للمنتج. وبالتالي، يمكننا القول أن المؤسسة لم تصل إلى المستوى الحديث للتسويق إلا عندما أصبح التسويق هو أساس أنشطتها. في التين. 
يتم عرض رسم تخطيطي للدور المتغير للتسويق في المؤسسة، والذي يوضح بوضوح كيف أصبح التسويق، باعتباره إحدى الوظائف التي تقوم بها المؤسسة، جوهرها تدريجيًا.
تهتم خدمة التسويق بجميع المشكلات المرتبطة بمستهلكي المنتجات المعروضة. ولذلك، فمن الطبيعي أن ندرك أن قسم التسويق هو وظيفة التنسيق (التكامل) لجميع أنشطة المؤسسة. ومن أجل ضبط وتيرة الإنتاج، من الضروري جعل مكانتها هي الأعلى بين الأقسام الأخرى. هذا هو مفتاح التوجه التسويقي الحقيقي للمؤسسة.
إذا كان قسم التسويق يتمتع بنفس الوضع الذي تتمتع به الأقسام الأخرى في المؤسسة، فإن التناقضات أمر لا مفر منه. قد تنشأ مثل هذه التناقضات: أثناء تطوير المنتج (المطور مهتم بأبسط المنشورات وأكثرها اقتصادا، والتي قد لا تحظى بشعبية في السوق)؛ في إنتاج منشور (يهتم مدير الإنتاج بتخفيض تكاليف إنتاج المنشور، الأمر الذي قد يؤدي إلى تفاقم جودته وخصائصه الاستهلاكية)؛ عند تقييم النتائج ماليا (يسعى موظفو الإدارة المالية إلى تحقيق ربح من كل عملية، في حين تضطر المؤسسة في بعض الأحيان إلى استثمار أموال كبيرة للتغلب على السوق)؛ بالنسبة للائتمان الاستهلاكي (يحاول مدير الائتمان الاستهلاكي منع الديون الكبيرة على القروض، ويضع شروط إقراض أكثر صرامة، بينما يكرس مدير التسويق الكثير من الجهد لتوسيع عدد المشترين)، وما إلى ذلك.
لهذه الأسباب، غالبًا ما ترفض الأقسام الأخرى مفهوم التسويق على أساس أنه، في رأيها، يزيد التكاليف، ويعقد المشاكل المالية، وما إلى ذلك، على الرغم من أنه من المعترف به بالفعل أن السبب القياسي للضعف المالي للمؤسسة هو عدم وجود من التسويق الفعال.
هناك طرق مختلفة لضمان أعلى مكانة لقسم التسويق في المؤسسة. ومن الممكن على سبيل المثال إخضاع قسم التسويق مباشرة لمدير المؤسسة أو نائبه الأول – مدير التسويق. يجب أن يكون الأخير خبيرًا اقتصاديًا جيدًا، وموجهًا نحو التسويق (أي أن يكون لديه عقلية تسويقية)، ومبتكرًا، ولديه نظرة واسعة ونهج غير قياسي لحل المشكلات التي تواجه المؤسسة.
اعتمادًا على حجم أنشطة المؤسسة وخصائصها ومنتجاتها المصنعة وأسواق المبيعات، يمكن اعتماد أي مخطط آخر يمكنه توفير خدمة التسويق بأعلى مكانة.
تعتمد فعالية تنفيذ مفهوم التسويق إلى حد كبير على الهيكل التنظيمي لخدمة التسويق. يمكن أن يكون لها العديد من خيارات البناء. لا يوجد مخطط عالمي هنا. يمكن إنشاء أقسام التسويق على أسس مختلفة. وهي عادة ما تكون جزءًا من النطاق التجاري للمؤسسة. ومع ذلك، في المؤسسات التي تنتج منتجات محددة، تصبح هذه العناصر في بعض الأحيان عنصرا من عناصر المجال الفني. يجب على أي مؤسسة تعمل في مجال الطباعة إنشاء قسم تسويق بطريقة تساهم بشكل أفضل في تحقيق أهداف التسويق (تحديد طلب العملاء غير الراضي، والتوسع الجغرافي للسوق، وإيجاد قطاعات سوقية جديدة، وزيادة الأرباح، وما إلى ذلك).
وفي الوقت نفسه، تعتمد هياكل التسويق إلى حد كبير على حجم موارد المؤسسة، وخصائص المنتجات المنتجة والأسواق التي تباع فيها، وعلى هيكل إدارة المؤسسة الحالي. يمكن أن تكون الخيارات الرئيسية للهياكل التنظيمية لقسم التسويق في المؤسسة:
وظيفي؛
سلعة؛
سوق؛
مختلط (سوق السلع).
يفترض التنظيم الوظيفي لخدمة التسويق أن مسؤولية تنفيذ كل مهمة وظيفية يتم تعيينها لفرد أو مجموعة من الأفراد. 
يعد التنظيم الوظيفي مناسبًا للمؤسسات التي لديها عدد قليل من المنشورات والأسواق. وفي هذه الحالة تعتبر الأسواق والمطبوعات المنتجة متجانسة، ويتم إنشاء وحدات متخصصة للعمل معها. بالإضافة إلى ما سبق، يمكن إنشاء أقسام أخرى: التخطيط التسويقي، إدارة توزيع المنتجات، المطبوعات الجديدة، إلخ. يعتمد التنظيم الوظيفي للتسويق على تقسيم العمل حسب الوظائف القائمة والناشئة حديثًا، وعلى تخصص العاملين. مع مجموعة صغيرة من المنتجات، تتمتع منظمة التسويق الوظيفية بقدرة عالية على المناورة بسبب سهولة الإدارة. ومع ذلك، مع توسيع نطاق المنتجات، تنخفض خفة الحركة في الإنتاج، حيث تزداد فترة الاستجابة للتغيرات في الظروف الخارجية. يتميز الهيكل الوظيفي للتسويق بضعف مرونة الإستراتيجية، لأنه يركز على تحقيق التأثير الحالي، وليس على إدخال الابتكارات. هذا الهيكل للأنشطة التسويقية لا يعزز الديناميكية والابتكار. بشكل عام، مثل هذا الهيكل هو شكل فعال من أشكال التنظيم فقط للإنتاج المستدام لمجموعة محدودة من المنشورات. قد يكون مستخدموها من المؤسسات الصغيرة التي تقدم عددًا محدودًا من عناوين المنشورات المباعة في عدد محدود من الأسواق. ويمكن أيضًا استخدام هذا الهيكل من قبل المؤسسات الكبيرة التي تنتج منشورات فريدة من نوعها في خصائصها التقنية. هيكل التسويق الوظيفي هو الأساس لجميع أشكال تنظيم خدمة التسويق الأخرى.
بالنسبة للمؤسسات التي تنتج عددًا كبيرًا من المنشورات المختلفة التي تتطلب شروطًا محددة للإنتاج والمبيعات، يُنصح بتنظيم سلعة لخدمة التسويق. 
وفي الوقت نفسه، يكون لكل نوع من المنشورات مدير خاص بها مع قسم من الموظفين الذين يقومون بجميع المهام التسويقية الوظيفية.
لقد أصبح تسويق منتج معين في الآونة الأخيرة ذو أهمية كبيرة لأنه في بلدان الأسواق المتقدمة، أصبح تمايز المنتجات أحد العوامل الرئيسية للمنافسة. في هذا الصدد، تعتبر أنشطة مدير تسويق المنتجات مهمة. ويختلف نطاق مسؤولياته من شركة إلى أخرى. دعونا نلقي نظرة على الوظائف الرئيسية لمدير التسويق للنشر في مؤسسة صناعة الطباعة:
وضع خطة تسويقية وميزانية لمنشورك؛
التنبؤ بالتغيرات المحتملة في سوق النشر؛
جمع المعلومات ودراسة أنشطة المنافسين؛
تنسيق أنشطة جميع أقسام المؤسسة التي تؤثر على تسويق منشور معين؛
مراقبة الأسعار واستخدام الأموال المنصوص عليها في ميزانية التسويق؛
إصدار طبعة جديدة وإلغاء النسخة القديمة.
يعتبر التنظيم السلعي لخدمة التسويق أغلى بكثير من التنظيم الوظيفي. ويرجع ذلك إلى زيادة تكاليف العمالة بسبب زيادة عدد الموظفين. ولذلك، فهو شائع فقط في المؤسسات الكبيرة حيث يكون حجم مبيعات كل منتج كافيا لتبرير الازدواجية الحتمية في العمل. يوجد هيكل تسويقي مماثل في الدول المتقدمة في الشركات اللامركزية الكبيرة، حيث يتخصص كل فرع في إنتاج منتج معين.
بالنسبة لمؤسسة صناعة الطباعة التي تبيع منشوراتها في أسواق مختلفة حيث توجد تفضيلات غير متكافئة للمستهلكين، فمن المستحسن تنظيم السوق لخدمة التسويق. 
إن إدخال منصب مدير السوق يضع احتياجات العملاء في مركز الاهتمام. يتم تعيين الأسواق الرئيسية لمديري السوق، الذين يتعاونون مع المتخصصين من الإدارات الوظيفية في وضع خطط لمختلف مجالات النشاط الوظيفي. يجب أن يكون لكل سوق استراتيجية التسويق الخاصة به.
لتحديد القيود المفروضة على تنظيم السلع والسوق، يمكن للمؤسسات الكبيرة استخدام تنظيم سوق السلع لخدمة التسويق. وهو ينطوي على مزيج من نهج المنتج والسوق باستخدام مبدأ المصفوفة: مديرو المنتجات مسؤولون عن تخطيط المبيعات والأرباح من بيع منشوراتهم، ومديرو السوق مسؤولون عن تطوير أسواق مربحة للمنشورات الحالية والمحتملة. 
يكون هذا الهيكل التنظيمي مناسبًا عندما يكون هناك مجموعة واسعة من المنشورات وعدد كبير من الأسواق التي تعمل فيها المؤسسة.
ويجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه لا يوجد هيكل تنظيمي مثالي لخدمة تسويقية تناسب جميع الظروف. كل من الأشكال المذكورة أعلاه لتنظيم خدمة التسويق لها مزايا وعيوب (الجدول 9.1).
الجدول 9.1
نقاط القوة والضعف في الهياكل التنظيمية لخدمة التسويق
| نقاط القوة | الجوانب الضعيفة |
|
التنظيم الوظيفي |
|
| سهولة الإدارة وصف واضح لمسؤوليات كل موظف إمكانية التخصص الوظيفي للمسوقين كعامل في نمو مؤهلاتهم المهنية المنافسة بين المشاركين الأفراد كحافز لزيادة كفاءة العمل |
انخفاض جودة العمل مع توسيع نطاق المنشورات عدم وجود آلية للبحث عن الأنواع والمجالات غير التقليدية لنشاط المنشأة المنافسة بين المشاركين الوظيفيين الأفراد "المحلية" والصراع من أجل المصالح الخاصة وليس من أجل المصلحة العامة للمؤسسة |
|
منظمة السلع |
|
| تسويق كامل لإصدار كتاب القدرة على دراسة الاحتياجات المحددة والمستهلكين الرئيسيين لكل مطبوعة |
مجموعة واسعة من مسؤوليات موظف واحد تجعل من الصعب زيادة المؤهلات وجود العديد من الأقسام المكررة لبعضها البعض (بالمعنى الوظيفي). |
|
تنظيم السوق |
|
| تنسيق أفضل للخدمات عند دخول السوق القدرة على تطوير برنامج شامل للذهاب إلى السوق توقعات السوق أكثر موثوقية مع الأخذ في الاعتبار تفاصيلها |
بنية معقدة انخفاض درجة التخصص في الأقسام ازدواجية الوظائف ضعف المعرفة بمجموعة المنتجات عدم المرونة |
|
تنظيم سوق السلع |
|
| تنظيم أفضل للعمل عند دخول السوق القدرة على تطوير برنامج شامل للذهاب إلى السوق توقعات السوق أكثر موثوقية مع الأخذ في الاعتبار تفاصيلها المعرفة الكافية بالنشر |
أعلى تكلفة للحفاظ على الخدمة إمكانية الصراع في حالة الحل الغامض للقضايا في نفس السوق من خلال خدمات مختلفة (تقاطع نتائج التسويق) |
إن الخيارات المدروسة للهياكل التنظيمية لبناء خدمة تسويقية مبسطة تمامًا، دون مراعاة إمكانيات إنشاء العديد من الهياكل الهجينة. وبشكل عام، فإن اختيار الهيكل التنظيمي الأكثر فعالية لنوع معين من النشاط هو عمل يتطلب المهارة والصبر والتفكير الرصين. عند اختيارهم، من الضروري أيضا أن تأخذ في الاعتبار حقيقة أن المخططات التي تبدو جميلة على الورق ليست بأي حال من الأحوال ضمان الفعالية في الممارسة العملية.
عند تنظيم الهيكل التسويقي للمؤسسة، من الضروري مراعاة المبادئ الأساسية التالية لبناءها.
المبدأ 1. بساطة الهيكل التسويقي. كلما كان الهيكل أبسط، مع تساوي الأمور الأخرى، كلما كانت إدارته أكثر قدرة على الحركة وزادت فرص النجاح.
المبدأ 2. نظام فعال للاتصالات بين الإدارات. وهذا يضمن التواصل الواضح وردود الفعل.
المبدأ 3. انخفاض مستوى الهيكل التسويقي. كلما قل عدد الروابط التي يتميز بها الهيكل، زادت كفاءة نقل المعلومات، سواء من الأعلى إلى الأسفل أو من الأسفل إلى الأعلى.
المبدأ 4. المرونة والقدرة على التكيف. تحت تأثير التغيرات السريعة في طلب المستهلك، وارتفاع معدلات التقدم العلمي والتكنولوجي، وتزايد حجم الإنتاج وتعقيده، بالإضافة إلى عوامل أخرى، تتغير طبيعة واتجاه أهداف المؤسسة وطرق تحقيقها.
ولهذا السبب، لا يمكن اعتبار هياكل التسويق مرنة إلا إذا كانت قادرة على تغيير أشكالها التنظيمية عندما تتغير استراتيجية المؤسسة. يمكن أن تكون إعادة الهيكلة التنظيمية سريعة ودون تقليل كفاءة المؤسسة، إذا كانت القدرة على التغيير متأصلة في الهيكل نفسه. لكي تكون هياكل التسويق مرنة، يجب أن يكون لدى المؤسسات باستمرار معلومات حديثة حول الوضع الداخلي والبيئة الخارجية، والتي تتمثل في العوامل الديموغرافية والاقتصادية والطبيعية والتقنية والسياسية والثقافية.
ليس من الأهمية بمكان لتحقيق الأهداف التسويقية المحددة إنشاء وحدات تنظيمية داخلية في الخدمة التسويقية للمؤسسة. هنا، كقاعدة عامة، يتم تنظيم الأقسام الهيكلية التالية:
الصيانة الفنية (الخدمة)؛
التخطيط والتنبؤ بالتسويق.
اعتمادا على ظروف محددة، يمكن إنشاء وحدات أصغر داخل هذه الوحدات. وبالتالي، قد يشمل قسم أبحاث السوق: مجموعة المعلومات والأبحاث (المكتب)، ومجموعة أبحاث الطلب (المكتب)، ومجموعة الخدمات الفنية لأبحاث السوق (المكتب)، وما إلى ذلك. في كثير من الأحيان، يتم تخصيص قسم الإعلان (المكتب) كقسم مستقل في هيكل خدمة التسويق، ويتم إنشاء قسم الخدمة فقط في المؤسسات التي تنتج سلعًا وآلات ومعدات تقنية معقدة.
إن الاختيار الصحيح للهيكل التنظيمي لخدمة التسويق ليس سوى شرط أساسي لتشغيلها الفعال. من الضروري تزويد هذه الخدمة بمتخصصين مؤهلين تأهيلا عاليا، وتوزيع المسؤوليات بينهم بشكل صحيح، ومنحهم الحقوق المناسبة، وخلق ظروف مواتية للعمل.
يجب على المديرين والمتخصصين الرائدين في خدمات التسويق تلبية المتطلبات العامة لموظفي الإدارة (الكفاءة، والقدرة على إدارة الذات، ومهارات حل المشكلات، والقدرة على تدريب المرؤوسين، والقدرة على تكوين وتطوير القوى العاملة، وما إلى ذلك). بالإضافة إلى ذلك، يجب عليهم تلبية عدد من المتطلبات المحددة التي تحددها خصائص العمل في مجال التسويق. وتشمل هذه المتطلبات ما يلي:
المعرفة المنهجية، وسعة الاطلاع والتوقعات الكبيرة؛
مهارات تحليلية عالية.
القدرة على التنبؤ بالوضع واتخاذ القرارات الفعالة؛
مهارات التواصل؛
الدبلوماسية والقدرة على حل النزاعات.
وفقا للخبراء، فإن ثلاثة أرباع مشاكل التسويق تكمن في مجال علم النفس. لذلك، من الناحية الشخصية، يجب أن يتمتع أخصائي التسويق بسمات مميزة مثل الالتزام بالمواعيد وكرم الروح والثقافة العالية.
تهدف أنشطة أي مؤسسة إلى تحقيق أهدافها. هذه الأهداف هي نقطة البداية لتطوير الخطط والبرامج التسويقية، والتي يجب أن تضمن عملية تنفيذها التقدم الدقيق نحو الأهداف المستهدفة. يتم تقييم درجة تحقيق الأهداف والبرامج المقصودة باستخدام نظام مراقبة التسويق.
مراقبة التسويق هي فحص وتقييم مستمر ومنهجي وغير متحيز للوضع والعمليات في مجال التسويق. وهذا يعني في جوهره مقارنة المعايير والوضع الحقيقي. تتم عملية التحكم عادة على أربع مراحل:
إنشاء القيم والمعايير المخططة (الأهداف والمعايير)؛
معرفة القيم الحقيقية للمؤشرات.
مقارنة؛
تحليل نتائج المقارنة.
تهدف مراحل عملية مراقبة التسويق إلى تحديد جميع المشاكل والانحرافات عن التقدم الطبيعي نحو الأهداف المحددة في الوقت المناسب، وكذلك التعديل المناسب لأنشطة المؤسسة بحيث لا تتطور المشاكل الحالية إلى أزمة. قد تكون مهامها وأهدافها المحددة:
تحديد درجة تحقيق الهدف (تحليل الانحرافات)؛
تحديد فرص التحسين (ردود الفعل)؛
التحقق مما إذا كانت قدرة المؤسسة على التكيف مع التغيرات في الظروف البيئية تتوافق مع المستوى المطلوب.
نظام مراقبة التسويق 
يتضمن تنفيذ أنواع معينة من الرقابة تهدف إلى مراقبة وتقييم فعالية المؤسسة وتحديد جميع أوجه القصور واتخاذ التدابير المناسبة.
تهدف نتائج المراقبة إلى إثبات تزامن أو عدم امتثال المؤشرات الرئيسية المخطط لها مع النتائج المحققة فعليًا وفقًا للمعايير الاقتصادية (المبيعات والحصة السوقية) وغير الاقتصادية (موقف المستهلك). يمكن توجيه التحكم إلى المجمع التسويقي ككل وإلى عناصره الفردية.
ديناميكية السوق، والتغيرات الهيكلية في الاقتصاد، والمبادئ التوجيهية الاجتماعية الجديدة، على سبيل المثال، لتحسين نوعية الحياة، والمعايير الاجتماعية والأخلاقية لإنتاج واستهلاك السلع، والجوانب البيئية - كل هذه العوامل والعديد من العوامل الأخرى الحاسمة للمؤسسة يمكن أن تؤدي إلى (وفي الحياة الواقعية يؤدي بالفعل) إلى التخلي عن الأهداف المخططة مسبقًا، وتغيير نموذج التطوير، وإجراء تعديلات كبيرة على الخطط والاستراتيجيات والبرامج المعتمدة مسبقًا. يجب على كل مؤسسة أن تقوم بشكل دوري بتقييم نهجها في الأنشطة التسويقية ومدى ملاءمتها للظروف البيئية المتغيرة. يسمي F. Kotler هذا النوع من الرقابة بالتدقيق التسويقي: "تدقيق التسويق هو دراسة شاملة ومنهجية ونزيهة ومنتظمة للبيئة التسويقية للشركة (أو وحدتها التنظيمية) ومهامها واستراتيجياتها وأنشطتها التجارية التشغيلية من أجل تحديد المشاكل الناشئة والفرص الناشئة لوضع توصيات لتحسين الأنشطة التسويقية للشركة. ولذلك يجب أن يكون الغرض من التدقيق التسويقي هو تحديد المشاكل الموجودة في تنظيم الأنشطة التسويقية ووضع التدابير المناسبة للتغلب عليها.
كجزء من تدقيق التسويق، يتم إجراء تحليل مفصل لقاعدة معلومات التخطيط والتحكم في الأهداف والاستراتيجيات وأنشطة التسويق والعمليات والهياكل التنظيمية.
يمكن للمؤسسة إجراء تدقيق تسويقي إما بمفردها (التدقيق الداخلي) أو من خلال إشراك خبراء مستقلين لهذا العمل (التدقيق الخارجي). كلتا الطريقتين لها مزايا وعيوب.
عند إجراء عمليات التدقيق بمفردها، تستطيع الشركة حل جميع المشكلات المتعلقة بهذا العمل بسرعة وكفاءة. وبالإضافة إلى ذلك، فإن عمليات تدقيق التسويق الداخلي أرخص بكثير من عمليات تدقيق التسويق الخارجية. قد تكون جميع المعلومات الداخلية، بما في ذلك المعلومات السرية، متاحة للمدققين العاملين في المؤسسة. لا يحتاج المدققون الداخليون إلى الخوض في قضايا محددة تتعلق بتنظيم إنتاج ومبيعات منتجات المؤسسة - فهم على دراية مهنية بهذه القضايا.
عيب التدقيق الداخلي هو أنه ليس من الممكن في جميع الحالات إجراء تقييم موضوعي ومحايد للوضع في المؤسسة. يتكيف الموظفون مع البيئة الداخلية وقد لا ينتبهون إلى أوجه القصور الفردية، حتى المهمة، في أنشطة التسويق (تأثير ما يسمى "عمى المصنع").
إن إشراك منظمات خارجية أو مستشارين محترفين في التدقيق يسمح لك بالتغلب على هذا النقص في التدقيق الداخلي، وبالإضافة إلى ذلك، يوفر للمؤسسة دراسة أكثر تعمقًا للمشاكل، والوصول إلى النتائج الموضوعية والمحايدة لمسح الأنشطة التسويقية وتطوير توصيات فعالة لتحسينها يمكن أن تكلف خدمات مدققي التسويق الخارجيين المؤسسة أكثر تكلفة بكثير من المراجعة الداخلية، ولكنها توفر فرصة أكبر بكثير لتحسين جميع الأنشطة الإنتاجية والتجارية، مما يقلل من مخاطر المواقف غير المرغوب فيها المختلفة. الناشئة في البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة. تتميز المراجعة التسويقية الخارجية، كقاعدة عامة، بنهج متكامل للمحللين الخبراء لتطوير استراتيجية تسويق أكثر تقدمًا وتحديثًا، لتهيئة الظروف لتعزيز مكانة الشركة في السوق.
يعتمد اتخاذ قرار إجراء تدقيق تسويقي بمفردك أو بمساعدة خبراء خارجيين في كل حالة محددة على حجم المؤسسة ومؤهلات الموظفين وتعقيد مهام التحكم وعوامل أخرى.