الجامعة الروسية الجديدة
دورة قصيرة من المحاضرات حول الانضباط
""اعتماد وتنفيذ القرارات الحكومية""
دكتوراه في الاقتصاد، أستاذ مشارك
موتيفا أ.ب.
الموضوع 1. المفهوم والموضوع والأسس المنهجية لنظرية اتخاذ القرارات الإدارية. الدولة كموضوع لقرارات الإدارة. 4
1. المفهوم والأساس المنهجي لاتخاذ القرارات الإدارية. 4
2. آلية اتخاذ القرار في نظام الإدارة العامة. 6
3. نظريات اتخاذ القرارات الحكومية. 9
4. ملامح الدولة كموضوع لصنع القرار. 12
5. مواضيع وأهداف الإدارة العامة. 16
6. الطبيعة المتعددة المستويات لعملية صنع القرار الحكومي. 20
الأدب: 26
الموضوع 2. جوهر وخصائص عملية صنع القرار الحكومي. مراحل اتخاذ القرار الحكومي. 29
1. اتخاذ القرارات الحكومية باعتبارها مجمعاً وظيفياً سلوكياً. 29
2. النظام الفرعي للقيادة في اتخاذ القرارات الحكومية. 37
3. التدريج كإجراء لترشيد اتخاذ القرار الحكومي. 47
4. المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرارات الحكومية. 53
5. مرحلة تطوير الهدف. 63
6. مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائية. 66
7. الدعم المعلوماتي والتحليلي لاتخاذ القرارات الحكومية. 73
الأدب: 78
الموضوع الثالث: آليات اتخاذ القرارات الحكومية. تنظيم ومراقبة وتقييم فعالية تنفيذ القرارات الحكومية. 80
1. التنبؤ في اتخاذ القرارات الحكومية. 80
2. أشكال وطرق التنبؤ. 83
3. التخطيط في اتخاذ القرارات الحكومية. 87
4. البرمجة في اتخاذ القرارات الحكومية. 90
5. تنظيم تنفيذ القرارات الإدارية للدولة. 110
6. الرقابة على تنفيذ القرارات الإدارية. 114
7. مؤشرات كفاءة وفعالية الأنشطة الحكومية. 117
8. نماذج الكفاءة. 120
الأدب: 123
الموضوع 4. اتخاذ القرارات الحكومية في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر. 126
1. المخاطر كعامل في اتخاذ القرارات الحكومية. 126
2. الرقابة وإدارة المخاطر. 130
الأدب: 136
الموضوع 5. اتخاذ القرارات الحكومية في ظروف الصراعات السياسية. 138
1. الهيكل والأشكال الرئيسية للصراعات السياسية. 138
2. تصنيف الصراعات السياسية. 140
3. جوهر إدارة الصراع والسيطرة عليه. 141
4. مراحل حل الصراعات وحلها. 143
الأدب: 146
الموضوع 1. المفهوم والموضوع والأسس المنهجية لنظرية اتخاذ القرارات الإدارية. الدولة كموضوع لقرارات الإدارة.
1. المفهوم والأساس المنهجي لاتخاذ القرارات الإدارية
2. آلية اتخاذ القرار في نظام الإدارة العامة.
3. نظريات اتخاذ القرارات الحكومية
4. ملامح الدولة كموضوع لصنع القرار
5. أهداف وموضوعات اتخاذ القرار في الإدارة العامة.
6. الطبيعة المتعددة المستويات لعملية صنع القرار الحكومي
المفهوم والأساس المنهجي لاتخاذ القرارات الإدارية
يعد تطوير قرارات إدارية فعالة شرطًا ضروريًا لضمان الأداء الفعال للمنظمة، وتشكيل هياكل تنظيمية عقلانية، وتنفيذ سياسات شؤون الموظفين الصحيحة، وتنظيم العلاقات الاجتماعية والنفسية في المنظمة، وخلق بيئة إيجابية. صورة.
بشكل عام، يحدد قرار الإدارة برنامج أنشطة الفريق لحل المشكلة الحالية بشكل فعال بناءً على معرفة القوانين الموضوعية لعمل النظام المُدار وتحليل المعلومات حول حالته.
القرار الإداري هو نتيجة التحليل والتنبؤ والتحسين والتبرير الاقتصادي واختيار بديل من مجموعة متنوعة من الخيارات لتحقيق هدف محدد لنظام الإدارة. الدافع وراء قرار الإدارة هو الحاجة إلى تقليل خطورة المشكلة أو القضاء عليها تمامًا، أي. تقريب المعلمات الفعلية للكائن من المعلمات (المتوقعة) المطلوبة في المستقبل.
لحل المشكلة عليك الإجابة على الأسئلة التالية:
- لماذا تفعل ذلك (تنفيذ فكرة، حل المشكلة)؛
- ما يجب القيام به (ما هي احتياجات المستهلك الجديدة التي يجب تلبيتها، أو عند أي مستوى من الجودة يجب تلبية الاحتياجات القديمة)؛
- كيفية القيام بذلك (بأي تقنية)؛
- بكم التكلفة؛
- بأي كمية؛
- في أي إطار زمني؛
- أين (الموقع، أماكن الإنتاج، الموظفين)؛
- لمن يتم توريده وبأي سعر؛
- ماذا يعطي هذا للمستثمر والمجتمع ككل؟
القرار الإداري هو اختيار بديل يتخذه متخذ القرار، في إطار صلاحياته واختصاصاته الرسمية، بهدف تحقيق أهداف المنظمة.
إن اتخاذ القرار هو الاختيار الواعي من بين الخيارات المتاحة أو بدائل مسارات العمل التي تقلل الفجوة بين الحالة الحالية والمستقبلية المرغوبة للمنظمة. تتضمن هذه العملية العديد من العناصر المختلفة، لكنها بالتأكيد تحتوي على عناصر مثل المشكلات والأهداف والبدائل. تشكل هذه العملية الأساس لتخطيط أنشطة المنظمة، حيث أن الخطة هي مجموعة من القرارات المتعلقة بتخصيص الموارد واتجاه استخدامها لتحقيق الأهداف التنظيمية.
في الإدارة العامة، يتم اتخاذ القرار من قبل موظفي الخدمة المدنية على مختلف المستويات وهو ذو طابع رسمي تمامًا، حيث أن القرار لا يتعلق بفرد واحد، بل بالمجتمع أو الصناعة ككل. كقاعدة عامة، ينبغي اتخاذ القرارات عندما تنشأ مشكلة؛ ولهذا الغرض، يجب تمكين موظفي الخدمة المدنية على المستوى المناسب وتحميلهم المسؤولية عن الوضع في المنشأة المُدارة. الشرط المهم جدًا للتأثير الإيجابي للقرار هو اتساقه مع القرارات المتخذة مسبقًا أفقيًا وعموديًا.
يتجلى المحتوى الاقتصادي لقرار الإدارة في حقيقة أن تطوير وتنفيذ أي منها يتطلب تكاليف مالية ومادية وغيرها. ولذلك فإن كل قرار له تكلفة حقيقية. يجب أن يحقق تنفيذ قرار الإدارة الفعال دخلاً مباشرًا أو غير مباشر.
يتيح المحتوى التنظيمي للقرارات إنشاء نظام محدد وثابت للحقوق والواجبات والصلاحيات والمسؤوليات للموظفين والخدمات الفردية لتنفيذ العمليات الفردية والأعمال ومراحل التطوير وتنفيذ القرارات.
يتجلى المحتوى التكنولوجي للحلول في القدرة على تزويد الموظفين بالأدوات والموارد التقنية والمعلوماتية اللازمة لتطوير الحلول وتنفيذها.
إن المحتوى الاجتماعي لقرارات الإدارة جزء لا يتجزأ من آلية الإدارة العامة، مما يعني أن جميع القرارات المتخذة تهدف إلى تحسين البيئة الاجتماعية في الدولة.
يميز الأشكال الفردية والجماعية والتنظيمية والمشتركة بين المنظمات لصنع القرار.
يتميز شكل اتخاذ القرار الفردي (الفردي) بحقيقة أن المدير ينظم شخصيًا وينفذ جميع مراحل تطوير الحل من البداية إلى النهاية، على الرغم من أنه في الممارسة العملية، يعمل المدير المسؤول عن اتخاذ القرار دائمًا مع الاستعانة بنوابه والمتخصصين المرؤوسين والخبراء الخارجيين. علاوة على ذلك، يمكن لكل موظف أيضًا اتخاذ قرارات فردية خاصة به.
يتضمن الشكل الجماعي لصنع القرار تنفيذ عملية صنع القرار من قبل الأفراد الذين يتفاعلون مع بعضهم البعض وفقًا للإجراءات التنظيمية والرسمية. لحل بعض المشاكل، يستخدم القائد المجموعات الموجودة أو يشكل مجموعات جديدة.
الشكل التنظيمي أكثر تعقيدا من الشكل الجماعي، وهو ما يفسره زيادة عدد الأفراد والجماعات العاملة في هذه العملية، والاختلاف، وأحيانا التناقض، في المصالح والمهام، وتعقيد الهيكل والعلاقات داخل المنظمة. التنظيم ودرجة أعلى من المخاطر وعدم اليقين في النتائج. ونتيجة لذلك، فإن القرار النهائي الذي يتخذه المدير يكون في أعلى "شجرة القرارات" التي يتخذها الأفراد والمجموعات والإدارات.
يتطلب الشكل التنظيمي لصنع القرار تفاعلًا منسقًا بين المنظمات المختلفة، مع مراعاة تحديد الأهداف المشتركة، وحل النزاعات، والتوزيع الرشيد للموارد النادرة، مع مراعاة العوامل والعواقب المختلفة.
حل؟
حلأجب على السؤال
حل مشكلة
تم الاختيار
الفكرة وخصائصها
تطبيق
تنظيمية
يمثل
الفعل الإرادي
قرار الدولة؟
قرار اتخذته الدولة.قرار الدولة هو الهدف و
مشروع عمل الوكالة
سلطة الدولة.
1. كيفية اتخاذ القرار؟؟؟
(من، كيف، ماذا، لماذا)
2. كيفية تنفيذ القرار؟؟؟
(من، كيف، مدى فعالية)
قرار الإدارة
قرار الحكومة واحدأنواع القرارات الإدارية!
قرار إداري هو
مجموعة مترابطة
هادفة ومنطقية
إجراءات متسقة ذلك
ضمان التنفيذ
مهام الإدارة.
قرار الإدارة
مميزات القرارات الإدارية:- صلاحية
- توقيت
- الشرعية
- صياغة واضحة للمهام
- جدوى التنفيذ
- تعقيد النهج
- استمرارية
قرار الإدارة
قرار الإدارةعملية
البحث والتحليل
معلومات مطلوبة،
تطوير،
موافقة و
تنفيذ البرنامج
ظاهرة
وثيقة - خطة,
طلب،
أمر , قرار , مرسوم ,
دقة،
القانون، الخ.
قرار الإدارة
قرار الإدارة
قرار الإدارة
قرار الدولة
ج.ر. - هذا هو اختيار وتبرير معينمشروع عمل الهيئات الحكومية،
تهدف إلى تحقيق الاجتماعية
الأهداف.
ج.ر. وهذا نوع خاص من القرارات الإدارية،
تشكل وظيفة سلطة الدولة.
ج.ر. - قانون السلطة العامة المستهدف
تأثير الوكالة الحكومية
الإدارة تهدف إلى الاجتماعية
المجتمعات أو العمليات وامتلاك
الشكل القانوني المناسب
ملامح القرار الحكومي
التركيز الخارجيالطابع العام
استمارة قانونية
موضوع التأثير - المجتمعات الاجتماعية
أو العمليات
نتيجة التأثير الإداري
التغيير الاجتماعي
قرار الدولة
قرار الدولةالقرارات السياسية
إداري
حلول
قرار الدولة
الموضوع ج.ر.الهيئة الحاكمة للدولة
السلطة (الجماعية أو القائد)
أداء الموضوع ج.ر.
جهاز الخدمة المدنية
الكائن ج.ر.
هيئات الإدارة الدنيا،
فئات اجتماعية وسياسية و
الجمعيات العامة
سلطة ج.ر.
شرعية الموضوع و
صحة القرار
النطاق جي آر.
الفضاء السياسي ج.ر. و
نطاق المهام التي تغطيها البيانات
قرار
أمن المعلومات
ج.ر.
قاعدة معلومات التبني
حلول
التكنولوجيا وأسلوب اعتماد G.R.
طرق وتقنيات التحضير و
صناعة القرار
نوع القبول
ديمقراطية أو استبدادية
قرار الدولة
حسب مستوى الموضوع
- القرارات الفيدرالية
- الحلول الإقليمية
- قرارات السلطات المحلية
حسب طبيعة الأهداف والغايات
- السياسية والإدارية
- القيادة والتنفيذية
- الاستراتيجية والتشغيلية التكتيكية
- وطني و
المتعلقة بالمجالات الفردية
حياة الدولة
حسب مجال الحياة
مجتمع
- اقتصادي
- ثقافية
- اجتماعي
- الدولية، الخ.
قرار الدولة
تجميع القرارات الحكوميةحسب حجم تغطية الكائن
إدارة
- حلول على مستوى النظام
- القرارات السياسية العامة
- قرارات الاقتصاد الكلي، الخ.
من خلال وظائف الإدارة
- القرارات المتعلقة بالقضايا
تخطيط
- القرارات المتعلقة بالقضايا التنظيمية
- القرارات المتعلقة بقضايا الرقابة، وما إلى ذلك.
أمثلة على القرارات السياسية
البرامج الحكوميةالمفاهيم
القوانين الفدرالية
مراسيم رئيس الاتحاد الروسي بشأن القضايا العامة
أنشطة الدولة
أمثلة على القرارات الإدارية
مراسيم حكومة الاتحاد الروسياوامر وتعليمات الوزارات و
الإدارات
قرار الدولة
7 عناصر الإدارة العامةحلول
1. التنبؤ بخيارات العمل المختلفة و
العواقب المحتملة لكل منهما.
2. التخطيط لتكوين ومحتوى المختارين
العمل في المستقبل.
3. تنظيم تنفيذ العمل.
4. تحفيز الأشياء التي تقوم بالإجراءات.
5. تنسيق العمل.
6. مراقبة تنفيذ الإجراء.
7. إعلام المبادر بالإجراء بتقدمه
تنفيذ. توثيق،
على أساسها
يتم اتخاذ القرارات
وتكون ثابتة
قبلت
حلول
التنظيمية والقانونية
إداري
معلومات مرجعية
الوثائق التنظيمية والقانونية
يحتوي على أحكام إلزامية بشكل صارمللاستخدام، وتنفيذ المعايير
القانون الإداري و هي
الأساس القانوني للأنشطة
المرور بعملية الموافقة
السلطة العليا أو
قائد.
أنواع الوثائق التنظيمية والقانونية
- الميثاق؛- موضع؛
- تعليمات؛
- لوائح العمل.
- التوظيف؛
الوثائق الإدارية
تنظيم الأنشطة التي تستهدفضمان تنفيذ المهام التي تواجهها
الهيئة الإدارية.
يحتوي على حلول تنتقل من الأعلى إلى الأسفل: من
الهيئة الحاكمة للمرؤوسين
المنظمات والتقسيمات الهيكلية.
عن طريق العمل
الأفعال القانونية المعمول بها
على المستوى الفيدرالي
الأفعال القانونية المعمول بها
على مستوى الكيانات المكونة للاتحاد الروسي
الأفعال القانونية المعمول بها
داخل الصناعة
الأفعال القانونية المعمول بها
داخل منظمة منفصلة
أنواع الوثائق الإدارية
- المرسوم؛- حل؛
- دقة؛
- طلب؛
- طلب؛
- تعليمات.
الوثائق المرجعية والمعلومات
أداء دور رسمي ومساعد فيعلاقتها التنظيمية والقانونية
الوثائق الإدارية، منذ لا
تحتوي على تعليمات، ولا تلزمك بالتصرف بشكل صارم
بطريقة محددة كالإدارية
الوثائق، ولكن تقديم المعلومات التي يمكن فقط
الحث على اتخاذ قرار معين، أي.
الشروع في قرارات الإدارة، والسماح
اختر مسارًا واحدًا أو آخر للعمل.
أنواع الوثائق المرجعية والمعلوماتية
المرجع والمعلوماتتوثيق
مذكرة
يعرض
رسالة تفسيرية
إفادة
أداء
مراسلة
خطاب الخدمة
برقية، رسالة هاتفية،
تلكس، الفاكس،
رسالة إلكترونية
المرجعية والتحليلية
توثيق
يمثل
مرجع
ملخص
خاتمة
مراجعة
قائمة
انتقل
دور العامل البشري في عملية تطوير القرار الحكومي
ولذلك فإن كل شخص هو فرد فريد من نوعهكل قرار إداري فريد من نوعه.
يتأثر إعداد وتنفيذ وتقييم SD
العامل البشري يرجع إلى الشخصية
الصفات القيادية. الصفات الشخصية للقائد
غير قابل للتغيير:
- طبع
- صحة
- تفاعلات
قابل للتغيير بشكل ضعيف:
-
إمكانية الإيحاء
المستوى العاطفي
احترافية
خبرة
انتباه
الرغبة في المخاطرة
ميزات التفكير
متغير للغاية:
-
سوف
مسؤولية
مهارات التواصل كل شخصية لها حياة
البرنامج الجيني بما في ذلك
مجموعة من العقلية الفردية
خصائص - مزاجه.
أنواع المزاج
كوليشخص بلغمي
حزين
متفائل
كولي
الأشخاص الذين يعانون من مزاج كولي يفضلون السرعة،الكفاءة والمبادرة الشخصية. تفضل أداء
مهام مثيرة للاهتمام. إذا كان أكثر أهمية أو
مهمة مثيرة للاهتمام، قد يتركون المهمة القديمة غير مكتملة و
التبديل إلى تنفيذ واحدة جديدة.
ليس لدى الكوليريين دائمًا الوقت الكافي لتقييم الوضع بعناية و
تشكيل المشكلة الحقيقية. قراراتهم تحمل في بعض الأحيان
عفوية بطبيعتها وتتميز بمستوى عالٍ من المخاطرة،
العزم وعدم المساومة. للزيادة
يوصى بفعالية المهام التي يؤديها الشخص الكولي
باستمرار
يتحكم
هُم
و
يمد
أنظمة دعم المعلومات سريعة المفعول
حلول مثل "Consultant-M"، "Galaktika"، "Parus"، إلخ.
شخص بلغمي
يتميز الأشخاص البلغميون بردود أفعال بطيئة ومبرر
الأحكام.
هم
فعال
و
يفضل استخدام التقنيات القياسية. لهم
يكون الوعي مستقرًا جدًا خلال الفترة الأولى من التدريب
أو تدريب متقدم - في المدرسة أو المعهد. إضافي
التدريب المتقدم يتماشى مع المعرفة المتراكمة بالفعل.
إذا تم تدريسهم مادة تناقض ما سبق
استقبلوا مواقف لا يدركونها. شخصيات
النوع البلغمي يفضل تلقي المهام فيه
كتابيًا وأيضًا تسليم العمل المكتمل. هم
تفضل قضاء المزيد من الوقت في تطوير SD مقارنة بـ
لتنفيذه. إن فائض المعلومات والآراء مهم بالنسبة لهم
والمشورة بشأن المهام التي يتعين حلها. وتتميز قراراتهم
مستوى عال من السلامة والمداولات. عند التنفيذ
يتخذ الأشخاص البلغميون القرارات بشكل حاسم ومستمر. هم أكبر
إنهم يثقون بالمتخصصين بدلاً من أنظمة المعلومات.
حزين
شخصياتحزين
طبع
اختلف
زيادة
العاطفية. لا يمكن أن يكونوا بمفردهم لفترة طويلة معهم
مشاكل. لديهم حاجة لمناقشة مشاكلهم مع شخص ما، هم
على استعداد لمناقشة المشاكل والأشخاص الآخرين والقيام بذلك بسهولة.
يبحث الأشخاص الحزينون باستمرار عن قائد (حامي) في مهنتهم وهوايتهم.
إنهم يعملون بشكل جيد في فريق يوجد فيه قادة.
يتعامل الأشخاص الكئيبون مع RPUR بمسؤولية كبيرة. يحاولون أن يأخذوا كل شيء في الاعتبار
النتائج السلبية المحتملة لتنفيذ القرارات سواء على المستوى
الحسابات وعلى مستوى الحدس. في بعض الأحيان مشاكل بسيطة (أشياء صغيرة)
يتم ترقيتهم إلى مرتبة أعلى. لإكمال المهام للأشخاص الحزينين
يستغرق الأمر الكثير من الوقت والكثير من المعلومات والمستشارين. حل،
مقبول من قبل شخص حزين، ويتميز بالتفاصيل والواقع
تنفيذ. يتخذ الأشخاص الحزينون قرارات فعالة في هذا المجال
التخطيط الاستراتيجي والاقتصاد والتصميم وما إلى ذلك. العمل في
المواقف المتوترة موانع بالنسبة لهم، لأن مشاعرهم لها الأسبقية
العمليات الحسابية. ينغمس الأشخاص الكئيبون باستمرار في عملهم في الشركة وفي المنزل.
عند تنفيذ قراراتهم، يقومون بمراقبة التقدم المحرز في تنفيذها باستمرار،
مساعدة فناني الأداء، والخوض في كل تعقيدات المشاكل التي نشأت.
متفائل
الشخصيات ذات المزاج المتفائل لها نوع أكثر هدوءًانشاط عقلى. إنهم ، تمامًا مثل الأشخاص الكوليين ،
فعالة في RPUR، ولكنها تفضل الفردية
مناقشة جماعية للقضايا الرئيسية أو الرئيسية
عناصر القرارات التي اتخذوها بالفعل.
يعمل الأشخاص المتفائلون بشكل جيد مع المتخصصين والمعلومات
إدخال أنظمة دعم القرار مع التقنيات القياسية
قم بإجراء التحسينات الخاصة بك إذا لزم الأمر. مجالهم
أنشطة
يكون
الخامس
تحضير
و
تطبيق
المسؤول المرتبط بالخطر UR. يجب على القائد
تأكد من أن الأشخاص المتفائلين لديهم دائمًا وظيفة محددة، وإلا
يصابون بالاكتئاب. لأنه في أي فريق يوجد أشخاص مختلفون
المزاجات، ينبغي وضع جولة أوروغواي بحيث يكون ذلك
لقد أدركها جميع فناني الأداء بشكل صحيح. هذا ممكن
تحقيق بطريقتين:
- تجميع أربعة إصدارات من نفس SD ل
كولي، متفائل، بلغمي وحزين.
- جعل نص جولة أوروغواي منظماً وفقاً لما يلي
قاعدة:
الاسم التفصيلي لـ UR المُعد؛
ملخص جولة أوروغواي؛
المحتوى التفصيلي للSD؛
تطبيقات لSD مع مجموعة من الحسابات والشروحات و
الموافقات. في النص المنظم:
الشخص الكولي سوف يقرأ فقط العنوان التفصيلي
المهام وتخيل المستقبل
النص مع ترتيب تنفيذه؛
يكفي أن يندب المتفائل الأساسي
أحكام جولة أوروغواي (ملخص)؛
يحتاج الشخص البلغم إلى القراءة بالتفصيل
محتوى SD؛
من المفيد للشخص الحزين أن يتعرف عليه
المواد الحسابية لSD.
مراحل اتخاذ القرار الحكومي
مراحل اتخاذ القرار الحكومي حسب ر. دينهارت:
تطوير البرنامج السياسيطلب
تقييم النجاح
مراحل صنع القرار الحكومي وفقًا لـ L. Plunkett و G. Heill:
تحديد المشكلةصياغة المشكلة
إيجاد حل للمشكلة
صناعة القرار
تنفيذ القرار
تقييم النتيجة
مراحل صنع القرار الحكومي حسب ج. أندرسون ودبليو دون:
بناء أجندة سياسيةصياغة المشاريع الحكومية
حلول
الموافقة على القرار العام
تنفيذ القرارات الحكومية
تقييم النتائج العامة
حلول
مراحل صنع القرار الحكومي وفقًا لـ K. Patton و D. Savitsky:
كشف، تعريف، تفصيلمشاكل
تحديد معايير تقييم البدائل
تطوير الحلول البديلة
مشاكل
تقييم البدائل
اختيار البديل الأفضل
تقييم عواقب القرار
مراحل صنع القرار الحكومي وفقًا لـ D. Weimer و A. Vining:
فهم المشكلةاختيار وشرح الأهداف
اختيار طريقة حل المشكلات
اختيار معايير تقييم البدائل
تحديد البدائل
حل المشاكل
تقييم القرار (+ تقييم العواقب)
تطوير التوصيات
مراحل اتخاذ القرار الحكومي حسب أ. سولوفيوف:
تحضيريتطوير الهدف
التنفيذ والتنفيذ (الترويج)
الأهداف
المرحلة النهائية (تقييم الإنجاز
نتائج)
تحديد الإجراءات التي تهدف إلى تطوير هدف القرار الإداري
تحديد الإجراءات المستهدفة
تطوير الهدف من القرار الإداري
تكوين المرحلة:
- تحديد القضايا المتعلقة بالسلطة
-
-
تنص على
تحديد هوية صانع القرار
وضع جدول الأعمال
الإجراءات لبدء القرار
عرض المشكلة
مشكلة:
المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرارمشكلة:
- صراع حاد أو أزمة معينة
المجال أو المجتمع
- عقبة أمام التنمية ومصالح كبيرة
القطاع العام
- حالة من المخاطر والتهديدات المتزايدة للمجتمع
- الوضع الذي يخلق فرصة للبدء
التحولات النوعية في المجتمع
المخطط العام لإيجاد المشاكل
المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرارالمخطط العام لإيجاد المشاكل المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرار
طرق الجمع
معلومة
إضفاء الطابع الرسمي
-رياضي
-إحصائية
-تقليد
جودة
-القياسات
- تقييمات الخبراء
-الملاحظات
-محاكاة اللعبة
تحديد هوية صانع القرار – تحديد هوية صانع القرار، فهم تفضيلات هذا الشخص في مجال اتخاذ القرار
المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرارتحديد هوية متخذ القرار - تحديد شخص القبول
القرارات وفهم تفضيلات هذا الشخص في هذا المجال
صناعة القرار
ولاية
إدارة
صانع القرار
سياسي
الهياكل
الخبراء
المنافسة أو الموافقة أو التهرب من المسؤولية،
عندما لا تعد المشكلة التي يتم حلها بالمكافآت المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرار
المركزية للمرحلة التحضيرية
يتولى وضع جدول الأعمال.
جدول الأعمال - قائمة الأولويات
القضايا التي يتعين حلها.
مراحل تطوير الأجندة:
المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرارمراحل تطوير الأجندة:
- تحديد المشكلات مع مراعاة بدائل حلها
-
-
والتقييم الأولي للموارد والعواقب
الحلول الممكنة
تصنيف المشاكل وتصنيفها (ل
الكشف عن المعلمات والسوابق المعروفة
مستعمرة)
تحديد المعنى الحقيقي للمشكلة
مجتمع
تحديد المشاكل أو تعريفها
معلمات محددة
"تنظيف" المشكلة ذات الأولوية من ذات الصلة
خصائصها غير المباشرة المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرار
يتم تطوير جدول الأعمال دائمًا في النموذج
المنافسة بين الوزارات المختلفة
الإدارات.
هُم
نشاط
تستكمل
الضغط من الهياكل الخارجية
(إعلاميون، خبراء، منظمات دولية
إلخ) غالبًا باستخدام التلاعب
التقنيات المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرار
غالب
تأثير
على
وضع جدول الأعمال لديه
مناصب كبار المسؤولين في الدولة.
يتم تمييز الأنواع التالية من جداول الأعمال:
المرحلة التحضيرية لاتخاذ القراريتم تمييز الأنواع التالية من جداول الأعمال:
- عامة (تهدف إلى حل المشكلات الكبيرة
-
-
-
مشاكل وطنية)
مناقشة (تستهدف الجمهور
وتنسيق مواقف الحكومة والمجتمع بشأن هذه القضية
سؤال)
مؤسسي (يعكس التعددية
مناصب الجهات الحكومية في
حالة محددة)
جدول الأعمال الإعلامي (قائمة القضايا التي سيتم تقديمها إليها).
مناقشة في المجال العام لوسائل الإعلام)
جدول الأعمال النهائي (نتيجة الاتفاق على المواقف
جميع المشاركين الرئيسيين في العملية)
أجندة القائد (النهج الفردي للقائد
للمشاكل الاجتماعية) المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرار
في
اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية الاستراتيجية والتكتيكية
تم وضع المبادئ التوجيهية في القرارات و
توجيهات مؤتمرات CPSU.
في
RF – في البرامج الاستراتيجية و
المبادئ (طويلة المدى ومتوسطة المدى).
وجهة نظر)،
الخامس
رسائل
رئيس
(المدى القصير).
بدء القرارات - التفويض ببدء العمل على القرار
المرحلة التحضيرية لاتخاذ القراربدء القرارات - التفويض بالبدء
العمل على حل
إطلاق – نشاط رسمي
جهاز الدولة (إمكانات إبداعية منخفضة) ،
وبالتالي، تثبيط القرارات أو
فشل كامل. المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرار
نتيجة المرحلة التحضيرية:
عرض المشكلة مرحلة تطوير الهدف
تطوير الأهداف - تطوير محددة
معلمات أنشطة الدولة
الحل مصاغ في شكله الأولي
مشاكل. مرحلة تطوير الهدف
مميزات تحديد الأهداف للدولة:
1)
2)
3)
4)
الدولة لديها محتوى التوجه السائد
إداري
أنشطة
(إداري
الأعضاء
العمل حسب الوظيفة وليس حسب المشروع)
جمع البيانات اللازمة لحل المشكلة و
يتم تنفيذ الإدارة العملية لحل المشكلات
معًا
عملية طويلة لتطوير الهدف (بسبب التأثير القوي
مراكز اتخاذ القرار المختلفة)
الجمع بين الأهداف الإستراتيجية والأهداف الرمزية
التأثير على المجتمع (يتم تحديد أهداف محددة في كثير من الأحيان
لها وضع ثانوي مقارنة بالسياسة
المبادئ التوجيهية للدولة). مرحلة تطوير الهدف
أنماط السلوك
تنص على
في هذه المرحلة
الإدارة بالأهداف
التخطيط غير المستهدف
-التنظيم الصارم
- عملية تطوير الدولة حلول
ينطوي على وضع محدد
(حسب الزمان والمكان والمحتوى)
المهام المخططة
الهيئات والسلطات الإدارية
المهمة النهائية ليست واضحة تماما،
ولهذا السبب يوضحون ذلك باستمرار
نتيجة مرغوبة
والاحتياجات الاجتماعية
عوامل تحديد الأهداف:
مرحلة تطوير الهدفعوامل تحديد الأهداف:
- الجودة التحليلية التطبيقية
-
التقنيات ودعم الخبراء؛
موثوقية الفرضيات.
طرق العمل مع المعلومات؛
وجود أفراد قادرين على توليد الأفكار؛
إمكانية طرح البدائل؛
طرق تنسيق الإجراءات
وكالات الحكومة؛
تدريب احترافي؛
الدعم الفني للحلول.
توضيح المعلومات الأولية – جمع المعلومات (أعلى أو أسفل)
مرحلة تطوير الهدفتوضيح المعلومات الأولية - جمع المعلومات
(تصاعدي أو تنازلي)
تطوير البدائل – افتراضيا
الإجراءات المحتملة للدولة و
عواقب.
يتم طرح 3 بدائل على الأقل:
- الحد الأقصى (تحقيق المطلوب
الدول المستهدفة)
- الحد الأدنى (يحافظ على الموجود
الحالة الراهنة)
- محايد (غياب سلبي
عواقب الدولة في حالة تصرفاته).
يتضمن تطوير البدائل تقييم التوجهات السياسية للدولة
مرحلة تطوير الهدفتطوير البدائل ينطوي على التقييم
التوجهات السياسية للدولة
خيارات
الحفاظ على نفس الخط
سياسة عامة
كجزء من النفقات التقليدية
عندما تتغير قاعدة الموارد
التحديث الجزئي للسابق
خطوط سياسة الدولة
تطوير دورة جديدة
سياسة عامة
بنفس المبادئ
اقتراب
مع التحول الجزئي
النهج المبدئي
تطوير جديد بشكل أساسي
سياسة عامة مرحلة تطوير الهدف
في
تطوير
و
اختيار
البدائل
العوامل غير المؤسسية تتجلى في
كسبب يحدد:
-
-
العلوي
الحدود
حلول
(أقصى
القيود القانونية المحتملة على الأنشطة
الدول في هذه المسألة أو تلك)
أدنى
الحدود
حلول
(خيارات
الأنشطة المصممة للحفاظ على الجودة ذاتها
جاري حل المشكلة). مرحلة تطوير الهدف
في
داخل
هؤلاء
قيود
يتقدمون إلى الأمام
الأهداف الأولية، يتم تحديد الأهداف المخطط لها
الوسائل والموارد المستخدمة.
هذه المؤشرات تجيب على السؤال: هل تتوافق؟
وهذه الأهداف هي المبادئ التوجيهية السياسية للحكم
الوضع، وكم سيكلف هذا المشروع
إلى الدولة.
قد تتغير المؤشرات التي تم الحصول عليها ويتم تحديثها.
ضرورة تحديد المؤشرات الخاصة
يحدد وجود الأهداف الفرعية. يوضحون و
الكشف بالتفصيل عن أهداف الدولة. مرحلة تطوير الهدف
التشابك المعقد لمواقف وأساليب المشاركين
ينعكس تحديد الهدف في التطبيق
طُرق.
أساليب اتخاذ القرارات الحكومية:
- حدسي؛
- الإشارة إلى سابقة؛
- القياس؛
- التفضيلات الشخصية؛
- عقلاني (رياضي)؛
- تجريبي؛
- القيمة الأيديولوجية والأسطورية؛
- المسح المختلط. مرحلة تطوير الهدف
أخير
منصة
منح
منصة
يكون
تقنين القرارات المتخذة. هذا هو التصميم
القرارات في شكل وثائق (قوانين، مراسيم،
أوامر، الخ).
تتطلب الحلول ترتيب التنفيذ الخاص بها،
جذب الموارد، وتحديد الرصاص
فناني الأداء ومشاركين في الأداء.
مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائية
الأهداف
تطبيق
مقاومة متوسطة:
التناقض بين الأهداف والديناميات الداخلية للتنمية
قلة الموارد
أنشطة المعارضة
التنفيذ يحتاج إلى تعزيز (تنفيذ).
هذه هي أصعب مرحلة في اتخاذ القرار.
مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائيةهذه هي أصعب مرحلة في اتخاذ القرار.
هناك 4 نماذج لتعزيز الأهداف السياسية:
1) إدارة النظام (التأكيد على الصحيح
العلاقة بين السيطرة الهرمية و
حرية عمل فنانين محددين)
2) البيروقراطية
إدارة
(أفضل
العلاقة بين النشاط المستقل
الموظفين مع أشكال روتينية للتنفيذ العام
الخط السياسي)
3) التنظيمية
يتحكم
(يعتبر
تطوير منظمة معينة باعتبارها مركزية
جزء من هذه العملية)
4) التقدم من خلال الصراع والمعاملات.
مبادئ:
مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائيةمبادئ:
إضفاء الشرعية على تصرفات المديرين (توسيع نطاق الجمهور
يدعم)
الحفاظ
التوجيه
(ربط)
شخصية
إجراءات الإدارة
ضمان الاتساق الداخلي للقرارات المتخذة
استهداف القرارات المتخذة
صحة القرارات المتخذة
التوقيت المناسب لتحديد أهداف محددة
مرونة الحلول المحددة
تحديد مسؤولية المديرين عن التنفيذ
القرارات المتخذة
العلاقة بين التصميم الدلالي للقرارات وخصائصها
المحتوى المستهدف
حسم تصرفات المديرين
رفض الأساليب المختلة لتحقيق الأهداف
تطوير الخطط الاحتياطية لتنفيذ المشروع.
عملية التنفيذ
مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائيةعملية التنفيذ
المرحلة 1 مباشر
الإعداد للتنفيذ
حلول
تحليل إضافي للوضع
المرحلة الثانية: تنفيذ الحلول و
الإدارة التشغيلية
هذه العملية
تحفيز فناني الأداء
توضيح المواقف الأولية
استلام الهياكل الادارية
المشاركة في تحقيق الأهداف
تركيز الموارد
توزيع الموارد في الأماكن
تطبيق
اتخاذ قرارات محددة
فناني الأداء
السيطرة الاستباقية على ما بدأ
تنفيذ القرارات
دعم ردود الفعل الكائن و
موضوع الإدارة
الحفاظ على الاتصالات. مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائية
معلومات التنفيذ يمكن أن تؤدي حتى
مراجعة الأهداف الرئيسية،
يتغير
إبداعي
الأولويات
و
مبادئ تحليل موقف المشكلة.
لذلك، جميع تصرفات المديرين على هذا
يمكن اعتبار المراحل متداخلة
دورة.
هيكل حلقة متداخلة
مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائيةهيكل حلقة متداخلة مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائية
دور رئيسي في تعزيز وتحقيق الأهداف
تابعة للسلطات التنفيذية.
يقومون بتوزيع الموارد والتفاعل معها
حكومة
الأطراف المقابلة,
إضفاء الطابع الرسمي على ما تم القيام به من الناحية القانونية
أجراءات.
وفي هذا الصدد، تلعب الإجراءات دورا هاما
التنسيق والتنسيق.
نماذج الموافقات والتنسيق:
مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائيةنماذج الموافقات والتنسيق:
اجتماعات عمل
اللجان
ورش عمل
الهيئات الاستشارية مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائية
يتضمن عمل الحكومة
طلب
تقنيات,
قيادة
ل
تشكيل عكسي ومن جانب واحد
الاتصالات مع الهياكل المدنية وغيرها.
نسبة
بين
يعكس
و
الاتصالات أحادية الاتجاه هي سؤال مفتوح. مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائية
انتهاء:
-
تحقيق الهدف (حقيقة)
انتهاء المواعيد النهائية (المعيار الرسمي)
المرحلة النهائية هي التقييم النهائي لمجموعة الإجراءات المتخذة بأكملها.
مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائيةالمرحلة النهائية هي التقييم النهائي لكل شيء
مجموعة من الإجراءات المتخذة.
أسباب تسليط الضوء على المرحلة:
-
-
-
-
ضروري
تعريفات
فعالية
و
فعالية مشروع معين، التقييم (إعادة التقييم)
النهج المقترحة في البداية ومبادئ الحل
المهمة الأصلية، وتعلم الدروس وأخذها في الاعتبار متى
ووضع الخطط للمستقبل؛
ضروري
تحديد
و
إعاقة
انتشار الممارسات الإدارية السلبية
يتجلى في حل مشاكل محددة.
ضروري
تحديد
و
تعميم
تجلت ممارسات الإدارة الإيجابية
عند حل مشاكل محددة.
الحاجة إلى تقييم طبيعة الإدارة
أنشطة المسؤولين الحكوميين المشاركين في
حل هذه المجموعة من المشاكل.
مهمة الدولة في هذه المرحلة هي تقييم:
مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائيةمهمة الدولة في هذه المرحلة هي
درجة:
-
-
-
الفعالية الاجتماعية والسياسية للإدارة
إجراءات مؤسسات الدولة المحددة والمستوى و
طبيعة علاقاتهم الإدارية؛
الأساليب التطبيقية والإجراءات التحليلية عندما
تطوير حلول محددة (حرجة)؛
الأنشطة المهنية للموظفين ومساهمتهم في
الترويج والتنفيذ الناجح (السلبي).
قرارات معينة؛
شخصية
تفاعل
إداري
و
الشخصيات السياسية في منظومة صنع القرار؛
كفاءة ممثلي مختلف
فروع حكومية؛
كفاءة وفعالية العملية برمتها
صناعة القرار. مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائية
درجة
كفاءة
(الارتباط المحقق
المعلمات المستهدفة في وقت سابق
الالتزامات المقبولة
أو الحالة الأصلية
كائن التحكم)
كفاءة
(تقييم المعلمات النهائية
من حيث الارتباط
قضى واشترى
موارد)
معهد الأورال - فرع RANEPA
قسم الإدارة الإقليمية والبلدية
اعتماد وتنفيذ القرارات الحكومية
منهج العمل للانضباط
اتجاه التدريب 081100.62 إدارة الدولة والبلدية
لجميع أشكال التدريب
جمعتها:
جورب ف.ج.
دكتور في العلوم التربوية ، أستاذ
ايكاترينبرج
2014
1 المقدمة
1.1. أهمية الانضباط
يلعب التخصص الأكاديمي "اتخاذ القرارات الحكومية وتنفيذها" دور العامل التعليمي التكاملي في عملية التدريب المهني لمديري الدولة والبلديات. يعتمد مستوى الاستعداد المهني للخريجين لحل المشكلات الحالية في إطار الكفاءة المهنية على مستوى إتقانها.
إن إتقان مهارات اتخاذ القرارات الإدارية في مجال الدولة والبلدية يضمن التكيف الناجح للطلاب مع ظروف العمل الحقيقية للهيئات (الشركات والمنظمات والمؤسسات) التابعة لحكومة الولاية والبلدية.
إن القدرة على اتخاذ قرارات حكومية وبلدية فعالة وعالية الجودة في سياق المعاني المحددة سياسياً ستضمن تطوير إمكانات الخريجين في عملية تحديث الهيئات الحكومية الحكومية والبلدية.
1.2. أهداف وغايات الانضباط
الهدف التعليمي الرئيسي للانضباط هو تطوير المهارات المهنية الفوقية لدى الطلاب، وضمان تطوير مهاراتهم المهنية المنهجية في مجال تطوير واعتماد وتنفيذ قرارات الدولة والبلدية.
تشمل المهارات المهنية الفوقية التي يجب تطويرها في عملية إتقان أحد التخصصات الأكاديمية ما يلي:
1. النذير المهنية:
مهارات التفكير المهني الاستراتيجي.
مهارات في الفهم المنهجي للعمليات الشخصية والجماعية والتنظيمية والاجتماعية والاقتصادية والسياسية.
معرفة طرق التنبؤ.
المهارة في الإثبات التنبؤي للأهداف الاستراتيجية الشخصية والجماعية والتنظيمية والاجتماعية والاقتصادية.
2. التخطيط الإسقاطي:
مهارة تصميم رسالة المنظمة ومبادئ التشغيل ومتطلبات تنفيذها في عملية حل المشكلات المهنية؛
المهارة في تصميم الأهداف التكتيكية الفردية والجماعية والتنظيمية للنشاط؛
مهارات في تطوير المشاريع التنظيمية والاجتماعية والاقتصادية.
المهارة في تخطيط الأنشطة (اعتمادا على الكفاءة المهنية) لتنفيذ أهداف وغايات المشاريع التنظيمية والاجتماعية والاقتصادية؛
مهارات التخطيط البناء للأنشطة المهنية الفردية.
3. المهنية والتنظيمية
مهارة تنظيم الإجراءات في عملية تنفيذ الخطط وحل المشكلات المهنية؛
المهارة في تقنين الموارد ومسؤوليات الموظفين؛
مهارات تشكيل الهيكل التنظيمي والجهاز التنظيمي.
مهارات تنظيم التفاعل والتعاون البناء بين الأقسام الهيكلية للمنظمة والموظفين فيما بينهم؛
مهارات التطوير التدريجي للمجموعات المهنية والمنظمة ككل؛
المهارات في منع النزاعات وحلها بشكل بناء بين موظفي الخدمة المدنية الحكومية، في المجموعات المهنية والمنظمة ككل؛
مهارات تفويض السلطة وتدريب المرؤوسين وتهيئة الظروف لتطويرهم المهني؛
مهارات التنظيم البناء للمهام المهنية الشخصية.
4. المهنية والتحفيزية:
مهارات فهم احتياجات ودوافع المرؤوسين وأخذها بعين الاعتبار في عملية التفاعل الإداري؛
المهارات في تطوير نظام التحفيز لغرض تنفيذ أكثر فعالية وعالية الجودة لقرارات الدولة والبلدية؛
مهارات تطوير الثقافة التنظيمية الديمقراطية كعامل تحفيزي في الأنشطة المهنية للموظفين.
5. التحكم والتحليل:
مهارات تحديد مؤشرات الأداء الخاضعة للمحاسبة والرقابة وعلامات ظهورها.
مهارات تحديد معايير المؤشرات وتقييم جودة النتائج المحققة بناءً عليها؛
مهارات استخدام أنواع مختلفة من التحكم: الحالي، الناتج، المتقدم؛
مهارات في التحليل المقارن والمشكلة والوراثة:
مهارة تحديد أهمية المشكلات المهنية تبعاً لأثرها في حل المشكلات المهنية؛
المهارة في تحديد التناقضات في الأنشطة المهنية التي تشكل مصادر المشاكل المهنية؛
مهارات التقييم الموضوعي للتقدم ونتائج الأنشطة المهنية.
6. التنظيمية والإدارية:
مهارات تحديث التجارب الشخصية والاجتماعية والثقافية والمهنية الإيجابية؛
مهارة البحث عن خيارات الحلول وتقييمها واختيارها.
مهارات تحديد خيارات الحل المفضلة، مع مراعاة أولوية الأهداف ودرجة المخاطرة والعواقب الجانبية والسلبية؛
معرفة الأساليب التنظيمية: التأثير الإداري التصحيحي (الأمر، التوجيه، التعليمات، الأمر، القرار، الوصفة الطبية، وما إلى ذلك)؛ التأثير التأديبي (الحفاظ على انضباط العمل وفقًا لقواعد المنظمة والعقوبات والمتطلبات)
مهارة إرشاد المرؤوسين بشأن تنظيم تنفيذ الأوامر على مختلف المستويات.
7.المهارات القانونية:
المهارة في إتقان الأساليب القانونية لتنظيم العلاقات.
المهارة في تصميم المعايير المهنية والاجتماعية.
مهارة دمج القواعد القانونية لمختلف فروع القانون في عملية حل مشكلة مهنية محددة.
8.المهارات الاقتصادية:
مهارات التحليل الاقتصادي لمختلف مستويات العلاقات الاجتماعية والاقتصادية.
مهارة تحديد الكفاءة الاقتصادية لنتائج عمل الجهة الحكومية.
معرفة أساليب زيادة الكفاءة الاقتصادية في حل المشكلات المهنية والاجتماعية.
9. مهارات المعلومات والاتصال:
مهارات العمل مع وسائل الإعلام (أجهزة الكمبيوتر، المصادر المطبوعة، وسائل الإعلام)؛
معرفة طرق جمع المعلومات (المحادثة، المقابلات، دراسة الوثائق، التقارير، المراسلات، الطلبات، إلخ) وتصنيفها التصنيفي؛
مهارات التنظيم البناء لدعم المعلومات لحل المشكلات المهنية (تنظيم تدفق المعلومات والتغذية الراجعة)؛
إتقان تقنيات الاتصالات التجارية.
10. مهارات الابتكار:
مهارات البحث عن الابتكارات التي يمكن أن تضمن التطوير المتقدم لمختلف مجالات النشاط المهني؛
معرفة أساليب تجربة الإدارة في عملية أنشطة البحث المهنية.
مهارات توليد أفكار إدارية مبتكرة.
المهارة في تطوير التقنيات الفردية والجماعية والتنظيمية المبتكرة لزيادة فعالية وجودة وكفاءة الأنشطة المهنية؛
بناءً على تطوير هذه المهارات، يجب على الطلاب إتقان القدرة على تطوير وتنظيم تنفيذ القرارات المعيارية التنظيمية، وتصميم البرامج، والتنظيمية المعيارية، والتخطيط التنظيمي، والتنظيمي والإداري، وقرارات الدولة والبلديات بفعالية وكفاءة.
1.3. مكان الانضباط في هيكل البرنامج التعليمي الجامعي الرئيسي
ينتمي التخصص الأكاديمي "اتخاذ وتنفيذ القرارات الحكومية" إلى تخصصات الدورة المهنية للمعيار التعليمي الحكومي الفيدرالي للتعليم المهني العالي في اتجاه التدريب 081100 "الإدارة العامة والبلدية" (المؤهل "البكالوريوس").
يفترض إتقان أحد التخصصات الأكاديمية أن يكون لدى الطلاب الكفاءات التالية المكتسبة خلال الأنشطة التعليمية السابقة في إطار البرنامج التعليمي الجامعي الرئيسي:
المعرفة بمتطلبات أخلاقيات المهنة والاستعداد للعمل وفق هذه المتطلبات؛ عدم التسامح مع الانحرافات عن قواعد السلوك الأخلاقي، بما في ذلك فيما يتعلق بالأشخاص الآخرين؛ امتلاك المسؤولية المدنية والمطالبة بالامتثال لقواعد السلوك الأخلاقي (OK-2)؛
معرفة القيم الأساسية للثقافة العالمية والاستعداد للاعتماد عليها في الأنشطة المهنية والتنمية الثقافية الشخصية والعامة (OK-3)؛
معرفة قوانين تطور الطبيعة والمجتمع والتفكير والقدرة على تطبيق هذه المعرفة في الأنشطة المهنية؛ معرفة الأساليب الأساسية للتحليل الكمي والنمذجة والبحث النظري والتجريبي (OK-4)؛
معرفة المراحل الرئيسية لتطور الفكر الإداري (PC-1)؛
القدرة على التنقل بحرية في النظام القانوني الروسي (PC-9)؛
القدرة على تطبيق القانون بشكل صحيح (PC-10)؛
القدرة على تحليل حالة الأنظمة والعمليات بالمقارنة مع أفضل الممارسات (PC-20)؛
القدرة على تطبيق تكنولوجيات المعلومات والاتصالات في الأنشطة المهنية مع رؤية للعلاقات المتبادلة بينها وآفاق استخدامها (PC-26)؛
القدرة على تحليل وتصميم وتنفيذ الاتصالات الشخصية والجماعية والتنظيمية (PC-29)؛
القدرة على التواصل بشكل واضح وموجز ومقنع؛ اختيار الأسلوب والمحتوى المناسب للجمهور (PC-30)؛
القدرة على منع حالات الصراع وحلها في تفاعل الهيئات الحكومية في الاتحاد الروسي والهيئات الحكومية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي ومؤسسات المجتمع المدني ووسائل الإعلام (PK-33).
تعد المهارات المنهجية التي يتقنها الطلاب في عملية دراسة تخصص "اتخاذ القرارات الحكومية وتنفيذها" أساسية لتخصصات المنهج التالية:
إدارة أداء الهيئات الحكومية الحكومية والبلدية؛
إدارة التغيير في الهيئات الحكومية بالدولة والبلديات؛
إدارة المشاريع الاجتماعية في سلطات الدولة والحكم الذاتي المحلي.
1.4. متطلبات نتائج اتقان الانضباط
تهدف عملية دراسة التخصص إلى تطوير الكفاءات التالية:
أ) الكفاءات الثقافية العامة (GC):
الرغبة في العمل لصالح المجتمع (OK-1)؛
فهم المحتوى والمعنى والأهداف الرئيسية والأهمية الاجتماعية لمهنة إدارة الدولة والبلدية، والرغبة في تحسين هذا الفهم من خلال استخدام المعرفة في أنشطتها (OK-5)؛
القدرة والاستعداد للحوار على أساس قيم المجتمع المدني الديمقراطي (OK-6)؛
القدرة على تقديم نتائج عمل الفرد إلى متخصصين آخرين، والدفاع عن موقفه في بيئة مهنية، وإيجاد حلول وسط وبديلة (OK-7)؛
إتقان الأساليب والوسائل الأساسية لتفاعل المعلومات، وتلقي المعلومات وتخزينها ومعالجتها وتفسيرها، وامتلاك مهارات في العمل مع تكنولوجيات المعلومات والاتصالات؛ القدرة على إدراك المعلومات وتلخيصها بشكل منهجي، وتحديد الهدف واختيار الطرق لتحقيقه (OK-8)؛
القدرة على العمل ضمن فريق وأداء واجباته بشكل إبداعي وبالتفاعل مع أعضاء الفريق الآخرين (OK-10)؛
القدرة على تقييم المعلومات بشكل نقدي، وإعادة تقييم الخبرة المتراكمة واتخاذ القرارات بشكل بناء على أساس تلخيص المعلومات؛ القدرة على التحليل النقدي لقدرات الفرد (OK-14)؛
القدرة على المشاركة في تطوير قرارات الإدارة وتحمل مسؤولية تنفيذ هذه القرارات في حدود مسؤولياتهم الوظيفية، والقدرة على تقييم عواقب القرارات (OK-15)؛
امتلاك مهارات العمل المستقل والإبداعي؛ القدرة على تنظيم عملك. القدرة على توليد أفكار جديدة وإيجاد طرق لتنفيذها (OK-16).
الأنشطة التنظيمية والإدارية:
القدرة على تحديد أولويات النشاط المهني، والتنفيذ الفعال لقرارات الإدارة (PC-2)؛
القدرة على تحديد المشاكل وتحديد الأهداف وتقييم البدائل واختيار الحل الأمثل وتقييم نتائج وعواقب قرار الإدارة (PC-3)؛
القدرة على اتخاذ القرارات في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر (PC-4)؛
القدرة على تطبيق الأدوات والتقنيات المناسبة للتأثير التنظيمي عند تنفيذ قرارات الإدارة (PC-5)؛
القدرة على المشاركة في تصميم الإجراءات التنظيمية، والقدرة على أداء الواجبات بفعالية (PC-6)؛
القدرة على تقييم العلاقة بين النتيجة المخططة والموارد المنفقة (PC-7)؛
القدرة على التنقل بحرية في النظام القانوني الروسي (PC-9)؛
القدرة على تحديد معايير الجودة لقرارات الإدارة وتنفيذ العمليات الإدارية وتحديد الانحرافات واتخاذ التدابير التصحيحية (PC-12)؛
القدرة على استخدام أساسيات نظرية التحفيز عند حل المشكلات الإدارية (PC-13)؛
القدرة على تطوير مشاريع الأفعال القانونية المعيارية وغير المعيارية، وإعداد الآراء حول الأفعال القانونية المعيارية وفقًا لقواعد التكنولوجيا القانونية (PK-15)؛
القدرة على تحديد الأنماط والاتجاهات الاجتماعية والسياسية والاقتصادية (PK-16)؛
القدرة على نمذجة العمليات والإجراءات الإدارية في الهيئات الحكومية في الاتحاد الروسي، والهيئات الحكومية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي (PK-25)؛
القدرة على إنشاء واستخدام مصادر المعلومات لمراعاة احتياجات أصحاب المصلحة عند التخطيط لأنشطة الهيئات الحكومية في الاتحاد الروسي، والهيئات الحكومية للكيانات المكونة للاتحاد الروسي (PC-28)؛
القدرة على تحديد المعلومات اللازمة لاتخاذ القرار عند تلقي "الملاحظات" في الأنشطة المهنية (PC-34)؛
القدرة على تحديد وتقييم فرص المشروع في الأنشطة المهنية وصياغة أهداف المشروع (PC-39)؛
القدرة على تطوير مشاريع للتغيير الاجتماعي (PC-42)؛
القدرة على تقييم الأهداف ونتائج الأداء بشكل مناسب (PC-48)؛
القدرة على التفاعل بفعالية مع فناني الأداء الآخرين (PK-51).
إجمالي كثافة العمل في التخصص هو 3 وحدات معتمدة، 108 ساعة
| № | أشكال التدريب | محاضرات | عملي الطبقات | الذات وظيفة | المجموع ساعات | شكل من أشكال السيطرة |
| 1. | بدوام كامل 4 سنوات (على أساس التعليم الثانوي) | 20 | 32 | 56 | 108 | امتحان |
| 2. | بدوام كامل وبدوام جزئي 3.5 سنوات (على أساس التعليم المهني الثانوي) | 8 | 12 | 88 | 108 | فرق. امتحان |
| 3. | بدوام كامل وبدوام جزئي 3 سنوات (على أساس التعليم العالي) | 8 | 12 | 88 | 108 | فرق. امتحان |
| 4. | بدوام جزئي 5 سنوات (على أساس التعليم الثانوي | 8 | 8 | 92 | 108 | امتحان |
| 5. | بدوام جزئي 3.5 سنوات (على أساس التعليم المهني الثانوي) | 8 | 8 | 92 | 108 | امتحان |
| 6. | بدوام جزئي 3 سنوات (على أساس التعليم العالي) | 8 | 8 | 92 | 108 | امتحان |
قرار إدارة الدولة. أنواع القرارات الحكومية: سياسية، إدارية. قوة قانونية. قواعد القانون. خصائص قرارات الإدارة العامة. نماذج قرارات الإدارة العامة. عملية تطوير القرارات الحكومية: التنظيم والمراحل. دستور. ميزانية الدولة. قانون. مرسوم حكومي. يعد تدفق المستندات في نظام الإدارة العامة نظامًا موحدًا لحفظ سجلات الدولة.
الأساس المنهجي لتطوير القرارات الإدارية. المتطلبات الأساسية لنهج نظامي (متكامل) لتطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. تحليل النظام لحالة المشكلة. توليد البدائل لحل المشكلة. دراسة قاعدة الموارد لحل المشكلة. النظر في القدرات التنظيمية والعوامل المقيدة. القضاء على البدائل غير الهامة. - تحديد القوى والوسائل المستخدمة في حل المشكلة. تطوير استراتيجية وتكتيكات لحل المشكلة (خطة التشغيل، المشروع). مراجعة الخبراء. توثيق القرارات الإدارية. الموافقة (اتخاذ) قرار الإدارة. تحديد المنظمات والأشخاص المسؤولين ومواعيد التنفيذ وأشكال الرقابة.
تنظيم عملية تنفيذ القرارات الحكومية كمرحلة من مراحل نشاط الإدارة. المهام الرئيسية لتنظيم تنفيذ القرارات الحكومية. حشد جهود فناني الأداء. تقديم العمل الإبداعي. الدافع للمسؤولية الصارمة لتحقيق ما هو مخطط له. مراحل مرحلة تنظيم تنفيذ القرارات الحكومية. اختيار وتنسيب فناني الأداء، وفهم المهام العامة ووسائل وأساليب تنفيذ الحل. تقييم التقدم المحرز في القرار. المحاسبة وتقييم نتائج عملية تنفيذ القرارات الحكومية.
إدارة المخاطر. ظروف عدم اليقين والمخاطر عند تطوير القرارات الإدارية. تصنيف المخاطر كأساس للتنظيم الفعال لإدارة المخاطر.
تقنيات تطوير واختيار القرارات الإدارية في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر. تحليل وتقييم والتنبؤ بعواقب المخاطر وخيارات الحل. طرق الحد من عدم اليقين والمخاطر. طريقة البرمجة النصية. طريقة حجز الموارد. طريقة التنويع.
أسئلة
1. القرارات الإدارية: المفهوم، المحتوى، التصنيف.
2. جوهر الاستشارات الإدارية
3. المراحل الرئيسية للتحضير وطرق اتخاذ القرارات الإدارية.
4. ميزات اتخاذ القرارات الإدارية في مجال إدارة الدولة والبلديات.
5. جودة وكفاءة القرارات الإدارية. مراقبة وتقييم القرارات الإدارية.
6. القرارات الحكومية: المفهوم، المحتوى، التصنيف.
الأدب
رئيسي
· كاربوفا إس في، فيرسوفا آي.أ. قرارات الإدارة. كتاب مدرسي للبكالوريوس. م: "يوريت"، 2012.
· كوزنتسوف يو.في. نظرية التنظيم. كتاب مدرسي للبكالوريوس. م: "يوريت"، 2012
· نظرية التنظيم: كتاب مدرسي / إ.ب. تريتياكوف. م.: نوروس، 2012.
إضافي
· 30 عامًا من معهد تحليل النظم التابع لأكاديمية العلوم الروسية: تاريخ إنشاء وتطوير معهد تحليل النظم. 1976-2006 – م: كومنيجا، 2006. – 472 ص.
· أنتونوف أ.ف. تحليل النظام: كتاب مدرسي. للجامعات - الطبعة الثالثة، محذوفة. - م: أعلى. المدرسة، 2008. - 454 ص.
· أنفيلاتوف في.س.، إميليانوف أ.أ.، كوكوشكين أ.أ. تحليل النظام في الإدارة: كتاب مدرسي / إد. أ.أ. إيميلانوفا. - م: المالية والإحصاء، 2002. - 368 ص.
· بالدين ك.ف. طرق الحلول المثلى: كتاب مدرسي / K.V. بالدين، ف.ن. باشليكوف، أ.ف. روكوسيف. تحت العام إد. ك.ف. بالدينا.- م.: فلينتا: NOU VPO "MPSU"، 2013.- 336 ص.
· فينوكوروف إس.جي. نماذج وأساليب الإدارة التشغيلية: دراسة - م: الاقتصاد، 2006. 207 ص.
· دروجوبيتسكي آي.إن. تحليل النظام في الاقتصاد: كتاب مدرسي. دليل.- م.: المالية والإحصاء: INFRA-M، 2009 - 508 ص.
· جدانوف س. النماذج والأساليب الاقتصادية في الإدارة: كتاب مدرسي - م: الاقتصاد، 2006.
· Larichev O.I.، Moshkovich E.M. الأساليب النوعية لاتخاذ القرار. التحليل اللفظي للقرارات - م: ناوكا، 2010.
· ماتفيف إل. نظم دعم القرار: كتاب مدرسي - سانت بطرسبرغ: الأدب الخاص، 2007.
· بوبوف في.ن.، كاسيانوف في.س.، سافتشينكو آي.بي. تحليل النظم في الإدارة: كتاب مدرسي - م: كنوروس، 2007 - 304 ص.
· بوبوف في.ن.، كاسيانوف في.س.، سافتشينكو آي.بي. تحليل النظام في الإدارة. الكتاب المدرسي الإلكتروني - م: كنورس، 2010.
· تحليل النظم واتخاذ القرار في أنشطة المؤسسات في القطاع الحقيقي للاقتصاد والاتصالات والنقل / ماجستير. أصلانوف (وآخرون)؛ حررت بواسطة في. كوزنتسوفا.- م.: الاقتصاد، 2010.- 406 ص.
· تحليل النظام واتخاذ القرار: كتاب مرجعي للقاموس: كتاب مدرسي للجامعات / إد. ف.ن. فولكوفا، ف.ن. كوزلوفا. - م: أعلى. المدرسة، 2004. - 616 ص.
· تاراسينكو ف. تحليل النظم التطبيقية: كتاب مدرسي - م: كنوروس، 2010، 224 ص.
· نظرية وممارسة التحولات النظامية: الاقتصاد والإدارة وعلم الاجتماع / إد. أ.ن. شفيتسوفا. – م. ليناند، 2009.- 160 ص. (وقائع معهد تحليل النظم التابع لأكاديمية العلوم الروسية؛ ت. 43)
· نظرية النظم وتحليل النظم في إدارة المنظمات. الدليل: كتاب مدرسي. دليل / إد. ف.ن. فولكوفا وأ.أ. إيميليانوفا- م.: المالية والإحصاء؛ إنفرا-م، 2009. – 848 ص.
الجامعة الروسية الجديدة
دورة قصيرة من المحاضرات حول الانضباط
""اعتماد وتنفيذ القرارات الحكومية""
دكتوراه في الاقتصاد، أستاذ مشارك
موتيفا أ.ب.
الموضوع 1. المفهوم والموضوع والأسس المنهجية لنظرية اتخاذ القرارات الإدارية. الدولة كموضوع لقرارات الإدارة. 4
1. المفهوم والأساس المنهجي لاتخاذ القرارات الإدارية. 4
2. آلية اتخاذ القرار في نظام الإدارة العامة. 6
3. نظريات اتخاذ القرارات الحكومية. 9
4. ملامح الدولة كموضوع لصنع القرار. 12
5. مواضيع وأهداف الإدارة العامة. 16
6. الطبيعة المتعددة المستويات لعملية صنع القرار الحكومي. 20
الأدب: 26
الموضوع 2. جوهر وخصائص عملية صنع القرار الحكومي. مراحل اتخاذ القرار الحكومي. 29
1. اتخاذ القرارات الحكومية باعتبارها مجمعاً وظيفياً سلوكياً. 29
2. النظام الفرعي للقيادة في اتخاذ القرارات الحكومية. 37
3. التدريج كإجراء لترشيد اتخاذ القرار الحكومي. 47
4. المرحلة التحضيرية لاتخاذ القرارات الحكومية. 53
5. مرحلة تطوير الهدف. 63
6. مرحلة تنفيذ الهدف والمرحلة النهائية. 66
7. الدعم المعلوماتي والتحليلي لاتخاذ القرارات الحكومية. 73
الأدب: 78
الموضوع الثالث: آليات اتخاذ القرارات الحكومية. تنظيم ومراقبة وتقييم فعالية تنفيذ القرارات الحكومية. 80
1. التنبؤ في اتخاذ القرارات الحكومية. 80
2. أشكال وطرق التنبؤ. 83
3. التخطيط في اتخاذ القرارات الحكومية. 87
4. البرمجة في اتخاذ القرارات الحكومية. 90
5. تنظيم تنفيذ القرارات الإدارية للدولة. 110
6. الرقابة على تنفيذ القرارات الإدارية. 114
7. مؤشرات كفاءة وفعالية الأنشطة الحكومية. 117
8. نماذج الكفاءة. 120
الأدب: 123
الموضوع 4. اتخاذ القرارات الحكومية في ظل ظروف عدم اليقين والمخاطر. 126
1. المخاطر كعامل في اتخاذ القرارات الحكومية. 126
2. الرقابة وإدارة المخاطر. 130
الأدب: 136
الموضوع 5. اتخاذ القرارات الحكومية في ظروف الصراعات السياسية. 138
1. الهيكل والأشكال الرئيسية للصراعات السياسية. 138
2. تصنيف الصراعات السياسية. 140
3. جوهر إدارة الصراع والسيطرة عليه. 141
4. مراحل حل الصراعات وحلها. 143
الأدب: 146
الموضوع 1. المفهوم والموضوع والأسس المنهجية لنظرية اتخاذ القرارات الإدارية. الدولة كموضوع لقرارات الإدارة.
1. المفهوم والأساس المنهجي لاتخاذ القرارات الإدارية
2. آلية اتخاذ القرار في نظام الإدارة العامة.
3. نظريات اتخاذ القرارات الحكومية
4. ملامح الدولة كموضوع لصنع القرار
5. أهداف وموضوعات اتخاذ القرار في الإدارة العامة.
6. الطبيعة المتعددة المستويات لعملية صنع القرار الحكومي
نظريات اتخاذ القرار الحكومي
يتم تحديد خصوصية صنع القرار الحكومي من خلال الجمع بين الأنظمة الفرعية للسلطة والإدارة العامة. وفي الوقت نفسه تمثل الإدارة العامة البيئة المباشرة لآلية اتخاذ القرار ويعتمد اتجاه الإجراءات لوضع الأهداف وتنفيذها على طبيعتها.
يتم النظر في عملية اتخاذ القرارات الحكومية في العلم بطريقتين: إما كفعل منفصل، لحظة اختيار الأهداف، وتحديد البديل الأمثل؛ أو التفاعل المستدام، وهي عملية تتوافق في معالمها الرئيسية مع عملية الإدارة العامة في حد ذاتها. في هذه الحالة، على أي حال، سيتم اعتبار اتخاذ القرار بمثابة مركز عملية الإدارة العامة، مع التركيز في عملية تحديد الأهداف على جميع جهود رؤساء أجهزة الدولة، ووظائف الهياكل والمؤسسات ومواردها و قدرات.
بغض النظر عن تفاصيل النهج وتفسير الخصائص الإجرائية لصنع القرار الحكومي، في شكل تحديد الأهداف، فإن جميع الأفكار والمناهج المقترحة تفسر في النهاية نهجين نظريين ومنهجيين بطريقة أو بأخرى. يلتزم أتباع هذه الاتجاهات بفكرتين فلسفيتين مختلفتين، ويعبران بنفس القدر عن موقفهما تجاه قدرة الشخص على التأثير أو إدارة العمليات الخارجية عنه، وطبيعة المجتمع والدولة. في نهاية المطاف، يمكن تعيين هذه الآراء باعتبارها الأسس المنهجية للنظريات المعيارية (الإرشادية) والسلوكية (الوصفية).
ومع ذلك، من بين مجموعة كاملة من النهج للإدارة العامة، يمكن تحديد أهمها، بما في ذلك: نظرية العقلانية المحدودة والنظرية التزايدية. النظريات الحديثة للإدارة العامة: نظرية الشبكة، نظرية الحكومة الإلكترونية، نظرية الإدارة العامة.
ج. سيمون يصوغ نظريته “ العقلانية المحدودة"تعمل الآليات المعرفية كوسيلة لتفسير الوضع الإداري بطريقة تسمح باتخاذ إجراءات إدارية فعالة.
تتضمن هذه الطريقة لحل المشكلات الإدارية اختيار خيارات العمل، وإعطاء الموضوع الفرصة لتقييم المشكلة بشكل مناسب، والتنبؤ بحلها والحصول على نتائج يمكن التنبؤ بها تمامًا.
جيم ليندبلوم في كتابه “ تزايدي"لقد اعتمد النموذج على افتراض أن الشيء الرئيسي الذي يحرك الخاضع للإدارة ويساعده على تحقيق أهدافه هو مصالحه.
تتجلى العقلانية في هذه الحالة في التكتيكات الإضافية خطوة بخطوة للتقدم المستمر نحو الهدف المحدد، مما يسمح بتقليل الخسائر المحتملة من القرار المتخذ. ومع ذلك، عند تطبيقه على المشكلات المعقدة، فإن الطريقة العقلانية تكون قليلة أو معدومة التطبيق.
في الواقع، في الممارسة العملية، غالبًا ما يتطور نهج متكامل، وهو ما يفسر حقيقة أن الهيئات الحكومية تحل المشكلات الأكثر تنوعًا: من تطوير مسار سياسي إلى الاستجابة لطلب من شخص خاص (على سبيل المثال، للحصول على إذن لبناء بيت المصيف). لهذا السبب، لا تستخدم أنشطتهم أساليب الوصف النوعي للوضع فحسب، بل تستخدم أيضًا وسائل التحليل الكمي (خاصة فيما يتعلق بدراسة المراحل والحالات الفردية والمنظم في المقام الأول لعملية صنع القرار).
نظرية الشبكة.
يعتمد تنظيم الشبكة في اتخاذ القرار على فعالية تطوير وتنفيذ الأهداف اعتمادًا على طبيعة مجتمعات الشبكة. الأخير اليوم يشمل:
المجتمعات السياسية
الشبكات المهنية،
الشبكات بين الإدارات،
شبكات الشركة المصنعة,
شبكات إشكالية.
نظرية الحكومة الإلكترونية
المعنى الإداري الرئيسي لهذه النظرية هو، من ناحية، إعادة توجيه الهيئات الحكومية لاستخدام تكنولوجيات المعلومات والاتصالات الجديدة، ومن ناحية أخرى، فإنها تشير إلى تحول الدولة كمؤسسة خاصة وقوتها النوعية. التحول كهيئة حاكمة. في الوقت نفسه، من الناحية العملية البحتة، يشير كلا النوعين من التحولات إلى تكوين مثل هذه البنية التحتية التقنية (الموظفين والتنظيمية) في الدولة والتي تسمح لسلطاتها وإدارتها بتنفيذ وظائفها على أساس إنشاء اتصالات رقمية جماعية مع نظرائهم. وبهذه الطريقة، يتم تعديل وظائف الدولة كموضوع للإدارة بشكل كبير: تصبح المهمة الأساسية لهيئاتها هي معالجة تدفقات المعلومات المتخصصة وإقامة اتصالات مستقرة مع مختلف الفئات الاجتماعية والجماهير باستخدام التقنيات التسويقية وغير التسويقية. .
ملامح الدولة كموضوع لصنع القرار
موضوعات وأشياء الإدارة العامة
الدولة هي شكل من أشكال المجتمع. ويرتبط ارتباطًا وثيقًا بنظام العلاقات الاجتماعية وبأشكال الوعي الاجتماعي. الدولة توحد الناس قانونيًا باستخدام مؤسسة المواطنة.
لتحقيق أهدافها، تقوم الدولة بإنشاء جهازها والحفاظ عليه إلى حد وحالة معينة - مجموعة من الأشخاص ذوي الوسائل المناسبة، الذين يشاركون بشكل احترافي في تحديد الاحتياجات المشتركة، وإضفاء الطابع المؤسسي على هذه الأخيرة وتنفيذ اللوائح القانونية للدولة.
موضوعات الإدارة العامة هي هيئات حكومية مخولة بسلطة ممارسة السلطة وإدارة العمليات الاجتماعية بشكل مباشر.
أي تأثير للموضوع يفترض ظهور رد فعل معين عليه، وتغيير في شكل سلوكه. يؤدي تأثير الموضوع على الكائن إلى توليد ردود فعل يمكن أن تكون إيجابية أو سلبية. يتم تلقي معلومات حول نتيجة التأثير من الكائن. إن كفاءة معالجة المعلومات وتقييم موثوقيتها وتحليلها تجعل من الممكن تحديد التغييرات في سلوك الموضوع واستخلاص النتائج.قد تتوافق هذه التغييرات مع إرادة الموضوع الإداري والغرض من تأثيره - رد فعل الموافقة، والخضوع (تقديم بيان الدخل في الوقت المناسب، ودفع المرافق)، ولكن قد لا تتوافق - الخلاف، والاحتجاج، والعصيان (التجمع، توضيح). وفي الحالة الأخيرة، يغير الاتصال المباشر طابعه، ويأخذ شكل الإكراه والعنف (قمع المظاهرات، الديكتاتورية العسكرية). على أية حال، يتعين على الجهة الإدارية اتخاذ قرار يغير الاتصالات الأولية الأمامية والخلفية.
تعتبر ردود الفعل وطبيعة رد فعل الكائن ذات أهمية كبيرة لتحديد جودة الإدارة وتحسينها. يحتل مكانًا مهمًا في هذا التحكم في تدفق المعلومات للأمام والخلف لمنع تشويهها. يمكن أن يسبب الافتقار إلى السيطرة أزمة إدارية، حيث أن موضوع الإدارة يمكن أن يتخذ قرارات للتأثير لا تتوافق مع السلوك الفعلي للكائن، مما يثير استجابته السلبية النشطة.
تتنوع وتختلف موضوعات الإدارة العامة (القيادة السياسية والتنظيم الإداري) للأسباب التالية:
- حسب فروع الحكومة؛
- حسب مستويات تنظيم الحكومة: المستويات الوطنية (الاتحادية)، والإقليمية، والمحلية؛
- حسب مجالات النشاط؛
حسب الطبيعة والأهداف ووسائل التأثير على الأشياء المُدارة: الإدارة والإدارة والإدارة الاقتصادية وما إلى ذلك؛
حسب طبيعة إضفاء الطابع المؤسسي: هيئات الدولة والمؤسسات العامة ذات الطابع المؤسسي الرسمي التي تعمل تحت قيادتها - مجالس الخبراء والفصائل وما إلى ذلك؛
- التكوين: فردي، جماعي.
تستخدم الأنواع المختلفة من الكيانات الإدارية صلاحيات وأساليب وطرق إدارة مختلفة. تنشأ هذه الاختلافات في دولة سيادة القانون من القانون. يتم تنظيم أنشطة الكيانات الإدارية من مختلف الأنواع والمستويات من خلال القوانين التشريعية والقانونية للهيئات الإدارية للدولة. المواضيع الإدارية لديها عدد من الخصائص المشتركة:
1. يضمن أي موضوع إداري التعبير عن مصالح مجتمع اجتماعي معين؛
2. لكل موضوع وظائف معينة تعكس تقسيم العمل على مستوى النظام لتنفيذها؛
3. يتم تنظيم موضوعات الإدارة بشكل منهجي ولها ميزات النظام، والوظائف المشتركة، والأهداف، ووحدة مبادئ تعليمهم وأنشطتهم، والوحدة الهيكلية، وما إلى ذلك؛
يكتسب كل موضوع إداري صفات على مستوى النظام، حيث يكون في إطار نظام الإدارة ويتفاعل مع الكائن المقابل، والموضوعات الأخرى لنظامه وموضوعات الأنظمة الأخرى.
كائن التحكم هو مجتمع اجتماعي منظم يعمل تحت التأثير المباشر للموضوع الإداري لتحقيق الأهداف العامة لنظام الإدارة. بمعنى آخر، فإن موضوع إدارة الدولة والبلدية هو العلاقات الاجتماعية للمجتمعات الاجتماعية والوطنية وغيرها من المجتمعات من الناس، وسلوك الجمعيات العامة والمنظمات والكيانات القانونية والمواطنين الأفراد، الذي يكتسب أهمية عامة.
كائنات الإدارة العامة هي عناصر البيئة الاجتماعية وارتباطاتها التي تتغير نتيجة التفاعل مع موضوع الإدارة العامة.
يتم تحديد خصوصية مختلف أهداف الإدارة العامة من خلال حقيقة أنها تحتوي جميعها على "عامل بشري"، ونتيجة لذلك يمكن تحديد الخصائص التالية:
أ) النشاط الذاتيالأشياء الخاضعة للرقابة – القدرة على تحريك نفسها بناءً على أسباب محفزة داخلية. ويتحقق النشاط الذاتي بأشكال مختلفة: في تحويل الظروف والعلاقات البيئية، وإقامة التفاعل، والتكيف مع الوضع الحالي.
ب) التركيزعلى أشياء وظواهر وعلاقات ونتائج محددة.
ج) القدرة على التكيف(القدرة على التكيف) مع ظروف وعوامل الوجود الطبيعي والاجتماعي، والتي تتجلى في رد فعل معتاد، وصورة نمطية للسلوك والعمل.
د) ضبط النفس- القدرة على الحكم الذاتي، والتنظيم الذاتي الواعي لنشاط حياة الفرد وتطوره، كاستجابة للظروف الاجتماعية المتغيرة.
ه) الموضوعية- الاعتماد على الظروف الموضوعية وعوامل الحياة الاجتماعية.
أهمية هذه الخصائص هي أنها تحدد يقيس السيطرة على التأثيرات من الدولة. كلما كانت الأشياء الخاضعة للإدارة أكثر تطوراً وتطوراً، كلما قلت حاجتها إلى سيطرة الدولة، وكلما كانت السيطرة نفسها "أكثر ليونة" وتقتصر فقط على التأثير التنسيقي، وليس القوي، من جانب الدولة.
تحدد الأدوار الاجتماعية المختلفة للناس توحيدهم في مجموعات متنوعة، والتي تندمج بدورها في مجتمعات أوسع: الاجتماعية (الطبقات، والطبقات، والجنسيات، والمجموعات المهنية، وما إلى ذلك)؛ الإقليمية (المدن والمقاطعات والمناطق والجمهوريات، وما إلى ذلك)؛ الجمهور (الأحزاب السياسية، الجمعيات العامة، الحركات، إلخ)؛ فرق الإنتاج، الخ.
بناء على هذا في هيكل النظام الاجتماعي المُدار، يمكن التمييز بين ثلاثة مستويات رئيسية للأشياء المُدارة:
1) الإنسان في مظاهر وعيه وسلوكه ونشاطه.وفي هذا المستوى تتحقق الأدوار الاجتماعية.
2) الجماعات والجمعيات الشعبية، بمثابة الشكل الأساسي للتواصل والنشاط المشترك.مستوى تنفيذ الأنشطة.
3) المجتمع ككل وتكويناته الاجتماعية وعلاقاته وارتباطاته وعملياته التي تنشأ فيه نتيجة للنشاط الاجتماعي للناس وارتباطاتهم. وفي هذا المستوى تتحقق أشكال العلاقات الاجتماعية.
يمكن أن يعتمد تصنيف كائنات الإدارة على أسس وخصائص مختلفة:
· حسب مجال النشاط (الاقتصادي، السياسي، الاجتماعي، الروحي)؛
· حسب شكل ملكية الأشياء ( على سبيل المثال: المحلية والجمهورية والفدرالية، وما إلى ذلك)؛
من بين أهداف الإدارة، أولا وقبل كل شيء، من الممكن التمييز بين المنظمات والأشياء المستقرة: مؤسسات قطاع الإنتاج، والمؤسسات العلمية والتقنية، والمنظمات في قطاعي الخدمات والمستهلكين، والمؤسسات الاجتماعية والثقافية، وما إلى ذلك. تتميز بمزيج عضوي من وظائف الإنتاج الإداري، وحالة هذه المنظمات منصوص عليها في القانون.
نوع آخر من التنظيم الموضوعي هو الهيئات الحكومية التي تعمل على أساس قانوني وتكون في علاقة تبعية فيما بينها.
يخلق التنوع والخصوصية النوعية للأشياء المُدارة أساسًا موضوعيًا لتشكيل أنواع مختلفة من تأثير إدارة الدولة (أنواع الإدارة).
في عملية اتخاذ القرارات الحكومية، تتلاقى العديد من المنطق والدوافع من أجل تقدم (وتنفيذ) الأهداف التي تحددها ليس فقط مصالح صناعات وإدارات ومنظمات ومجموعات ضغط معينة وحتى الأفراد المشاركين في اتخاذ القرارات ذات الصلة، ولكن أيضًا من خلال التقاليد، وقيم الرأي العام، وقواعد التشريعات الحالية، والصور النمطية للبيئة الإدارية، وما إلى ذلك. وفي نهاية المطاف، يمكن للمرء أن يرى أن الدولة لديها هيئات وأعراف ومؤسسات، يركز بعضها على تنظيم المهام الاجتماعية العامة وما يقابلها تنسيق مصالح المجموعات الكبيرة، والبعض الآخر - في تنفيذ البرامج والمشاريع الخاصة ذات الطبيعة الموضوعية (الإقليمية)، بينما يؤدي الآخرون وظائف مساعدة. ووفقاً للأسباب المذكورة أعلاه، يتم التمييز بين ثلاثة مستويات: السياسية والاقتصادية الكلية والإدارية.
إن أهم عنصر في الآلية السياسية لاتخاذ القرارات الحكومية هو وجود مركز القيادة، وهو شكل من أشكال القيادة غير المشروطة التي تجسد أهدافا وقيما معينة في أنشطتها.
القيادة السياسية هي شكل خاص من التنظيم المستهدف، حيث تهدف أنشطة هذا المركز إلى توحيد حصص جميع الأطراف الحكومية المقابلة حول مهام معينة.
تتجلى الطبيعة السياسية لعملية صنع القرار بشكل خاص في المرحلة الأولى من تنفيذ بعض الإصلاحات.
وكما تظهر التجربة التاريخية، فإن الأشكال الأكثر شيوعًا للتنمية وصنع القرار على المستوى السياسي هي الشعبوية(توصيف أسلوب السلطات في مغازلة المجتمع والترويج لأهداف غير واقعية)، سياسة أولويات الحزب(حيث يكون أساس قرارات الحكومة هو المبادئ التوجيهية البرنامجية للأحزاب الحاكمة أو السلطة للسكان)، التطوعية(التعبير عن الطبيعة التعسفية لتحديد الأهداف من قبل شخصية سياسية فردية أو مجموعة من القادة)، الشركاتية(منح منظمة أو أخرى الحق في تحديد الأولويات المستهدفة)، البيروقراطية(حيث تنتمي المناصب المهيمنة في صنع القرار إلى جهاز الإدارة وممثليه الخاصين)، والتعددية (خلق مساواة نسبية بين المجموعات المتنافسة في السياسة)، والمحسوبية (وضع الدولة كهيكل خدمي خدمي فيما يتعلق بالمجتمع).
إن الوضع العملي للقيادة السياسية، الذي يحدد الأولويات النهائية عند تحديد الأهداف في المجتمع وفي نفس الوقت يمثل في نظر السكان أنشطة نظام الإدارة الحكومية بأكمله، يسمح لنا بالحديث عن وجود " "القيادة" النظام الفرعي في هيكل صنع القرار الحكومي بأكمله. وتكمن أهميتها في حقيقة أن المجموعة القيادية (الفرد) قادرة على وضع المبادئ وتوجيه أو إعطاء الشكل النهائي للعملية المعقدة بأكملها لتطوير الحل.
تُظهر خصائص النظام الفرعي للقيادة أن المستوى السياسي لتحديد الأهداف يتميز بشكل أساسي بالطرق والتقنيات غير المباشرة (أي المرتبطة بمعايير إضافية لتقييم المهام واستخدام الإجراءات الرسمية) لتطوير القرارات وخاصة تعزيز الأهداف.
تعتمد آلية الإدارة بأكملها في النظام الفرعي للقيادة بشكل أساسي على أحكام وتقييمات فرد أو مجموعة ضيقة من بيئة القائد. لهذه الأسباب، على المستوى السياسي لصنع القرار، يتم تقليل الطبيعة الإجرائية والخوارزمية للإدارة العامة إلى الحد الأدنى، ولا يعتمد اختيار البدائل على الأحكام العقلانية، بل على توازن القوى بين اللاعبين المشاركين في صنع القرار. وكذلك تقييم القائد لهذا التوازن. ونتيجة لذلك، فإن آلية صنع القرار عفوية إلى حد كبير، والأساليب المستخدمة ذات طبيعة نوعية بشكل أساسي، ودورة حياة تطوير الحلول ذاتية للغاية. إن المنهجية العامة لاتخاذ القرار على المستوى السياسي لا تعتمد كثيراً على التحليل العقلاني، ناهيك عن التحليل العلمي، بل على حماية المصالح والمنافسة المصاحبة، والبحث عن حلول وسط، وإقامة التعاون وغيرها من التقنيات المماثلة.
في الوقت نفسه، قد تنشأ تناقضات في النظام الفرعي للقيادةمتنوعة، والأهم من ذلك، بشكل كبير تناقضات أكثر خطورة للإدارةبدلاً من الصراعات الجماعية في المجتمع. على سبيل المثال، لا يمتلك العديد من المديرين في كثير من الأحيان جميع المعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات. أحيانا وحتى التأخير في دعم المعلومات لأنشطة القائد(ناهيك عن حصار المعلومات) يمكن أن يؤدي إلى إجراءات غير كافية من جانب الهيئات الحكومية وتغيير الموظفين وغيرها من العواقب السلبية. وبالنظر إلى أن القادة غالبا ما يختارون من بين المشاكل العامة تلك القضايا التي تجلب لهم الأصوات، وليس تلك التي يحتاجها المجتمع، يتم إدخال تناقض إضافي في الإجراءات، وتغييرات في المواقف، والتخلي عن الالتزامات السابقة، والتناقض بين الإجراءات الخطابية والعملية في نظام الإدارة العامة .لذا فإن النظام الفرعي للقيادة لا يقلل فقط من أوجه القصور الهيكلية في نظام الإدارة العامة، بل يزيد أيضًا في الوقت نفسه من مخاطر اتخاذ القرار. كل هذا سبب جدي للتعزيز المستمر لمتطلبات عمل هذا النظام الفرعي.
باختصار، بفضل النظام الفرعي للقيادة، يعد المستوى السياسي لصنع القرار نظامًا فرعيًا محددًا يشكل أهدافًا واسعة للتنمية الاجتماعية ويمثل شكلاً من أشكال إدارة عملية الإدارة العامة برمتها. إن تأثير القيادة السياسية يتمحور حول آليات صنع القرار ويهدف باستمرار إلى الحد من (القضاء) على الانحرافات عن الأولويات والقيم الأيديولوجية للنظام الحاكم المعلنة لتنفيذ الأهداف. تشكل التقييمات التي تم تطويرها هنا الأساس لجميع الأنشطة المستقبلية لجهاز الدولة بأكمله.
وعلى النقيض من المستوى السياسي للتنمية وتحديد الأهداف، تعمل الدولة أيضًا كهيئة لتنظيم وإدارة الاقتصاد الكلي. في هذا الصدد، تتغير معايير نشاطه الأساسية بشكل جذري. وبالتالي، فإن الهدف الرئيسي للدولة هو دمج المجتمع ككل اجتماعي واقتصادي وتوفير مجموعة معينة من الخدمات للسكان.
ويفترض هذا الشكل من العلاقات أن الهيئات الحاكمة تعمل من خلال تحفيز سلوك المواطنين، الذين بدورهم لديهم الفرصة للانحراف أو الموافقة أو إظهار ردود فعل أخرى على مطالب الدولة. وفي هذه الحالة تستخدم الدولة بشكل رئيسي أساليب السيطرة والتحفيز، ولا تستخدم القوة إلا في منطقة انتهاكات الأحكام الدستورية والقانونية.
في هذا المستوى، يتم نقل المشاكل إلى مستوى الإدارة العملية وتزويدها بمؤشرات إضافية.
وتحدث تغييرات أيضًا في طبيعة اللاعبين المهيمنين في مجال التنظيم الحكومي: الفاعل الرئيسي هو الحكومة، والسلطات التنفيذية، التي يتمثل المحتوى الرئيسي لأنشطتها في المهام الاقتصادية والإدارية. وفي المقابل، ينص هذا الحكم على أن هيكل هيئات صنع القرار له طابع خطي للموظفين (بما في ذلك الحفاظ على وجود جمعيات شبكية معينة). وهذا يدل على أن الوزارات والإدارات والوكالات والإدارات، وكذلك هيئات الدولة الأخرى، تشكل كيانًا واحدًا رسميًا، ولكنه هرمي هيكلي وخاضع. تم تصميم الروابط الخارجية والداخلية للأخيرة مع المعايير الرسمية وإجراءات تحديد الأهداف لترشيد وحتى خوارزمية عملية الترشيح والترويج وتنفيذ القرارات الحكومية.
في هذا المستوى، تتغير المواقف القيادية ودوافع النشاط بشكل جذري. بخاصة، يتم بناء القواعد والإجراءات لتحديد الأهدافخاصة حتى تلك الحكومة- بما في ذلك كبار المسؤولين - ركزوا على ضمان أن القرارات التي اتخذوها تحقق أقصى فائدة لأوسع دائرة ممكنة من المواطنين.
وبالتالي، فإن نظام الإدارة العامة بأكمله على مستوى الاقتصاد الكلي يركز على تحديد الأهداف والغايات، التي تحددها الحاجة إلى الحصول على أقصى النتائج الممكنة مع الحد الأدنى من استخدام الأموال العامة.
يفترض هذا التركيز على المعايير الإدارية البحتة لأنشطتها اهتمام الوكالات الحكومية بالحفاظ على الاستقرار الاجتماعي، وامتثال القرارات المتخذة للتشريعات الحالية، وزيادة كفاءة أجهزتها، فضلاً عن حل المشكلات الأخرى التي تهدف إلى زيادة كفاءة الإدارة.
على سبيل المثال، إذا ارتبطت الأساليب السياسية في تشكيل ميزانية الدولة بتنسيق المصالح بين المجموعات المالية والاقتصادية الرائدة وتوازن القوى المقابل، ففي البعد الاقتصادي الكلي لحل هذه المشكلة، تصبح المعايير الرئيسية هي المعايير العقلانية. توزيع الموارد لصالح جميع السكان على أساس دستوري وقانوني.
وتتجلى خصوصية هذا المستوى من صنع القرار أيضًا في حقيقة أنه يتم استخدام ثلاثة أنواع رئيسية من الهيئات التنظيمية هنا: الأولويات والقيم السياسية، والجدوى الاقتصادية، والتشريعات الحالية. علاوة على ذلك، فإن الأخير هو المنظم الرئيسي لتحديد وتنفيذ الأهداف العامة. وفي الوقت نفسه، تقع المسؤولية السياسية، كقاعدة عامة، على عاتق كبار المسؤولين وجزء من المستوى المتوسط في جهاز الدولة.
وهكذا، يصبح القانون والعقلانية والكفاءة المهنية للمسؤولين والكفاءة الاقتصادية المبادئ التوجيهية الرئيسية في اتخاذ القرارات الحكومية على مستوى الاقتصاد الكلي.
في الوقت نفسه، هناك أيضًا عوامل يمكن أن تضعف جودة الأنشطة الإدارية لهيئات الدولة: الوضع الاقتصادي الصعب، وعدم احتراف العاملين في الإدارة، والموارد المالية (المادية) المحدودة للدولة، وعدم اتساق التشريعات، والصراعات بين آراء القادة السياسيون والاقتصاديون بشأن هذه المجموعة أو تلك من الأسئلة. كما تنخفض كفاءة الإدارة بسبب تصرفات المسؤولين الذين يسعون إلى خصخصة الهيئات العاملة في الدولة، أي تجريم أنشطتهم المهنية بشكل أساسي. في عدد من الحالات، يلعب إحجام كبار المسؤولين عن الانتقال - بسبب حجم مهامهم الإنتاجية - إلى جمهور أكثر انفتاحا، وهو شكل عام لأنشطتهم المهنية، دورا سلبيا أيضا.
إن النمو في مجال تنظيم الدولة الذي لوحظ اليوم في جميع البلدان الصناعية تقريبًا يساهم بشكل موضوعي في زيادة دور الهيئات الاقتصادية للدولة، والتي أصبحت بشكل متزايد مشاركين كاملين في عملية تطوير قرارات مهمة بشكل عام. كما أن استقلالهم واستقلالهم فيما يتعلق بالهياكل السياسية الفعلية للدولة آخذ في الازدياد. إذا كان في وقت سابق، على سبيل المثال، لم يكن بمقدور موظفي الخدمة المدنية تعديل أو حتى تغيير القرارات السياسية إلا من حين لآخر (من خلال اتخاذ قرارات إدارية ضيقة تحيد عن المسار السياسي أو عن طريق تخريب قرارات القيادة السياسية - كما حدث، على وجه الخصوص، في روسيا عام 1917). والآن تتمتع الإدارة بقدرات أكبر بما لا يقاس في متابعة خطها الخاص والتأثير على مواقف القادة السياسيين.
وهكذا، وعلى الرغم من أن المؤسسات السياسية قادرة على إعادة تشكيل هيكل الهيئات الحكومية، ومراجعة وظائفها وحتى إنهاء صلاحيات بعضها بشكل كامل، إلا أن هياكل التخطيط الاقتصادي تكتسب باطراد ثقلاً سياسياً وإدارياً وتعزز مواقعها في آليات صنع القرار. ويتجلى هذا الاتجاه بشكل خاص في الظروف السياسية المستقرة، عندما تحدد أولويات الأنظمة الحاكمة بشكل مطرد حالة الرأي العام، وتبرز الهيئات الحكومية بشكل متزايد إلى الواجهة كموضوع مستقل لتحديد المشاكل وصياغة الأهداف العامة.
ويساهم المستوى الإداري أيضًا في عملية صنع القرار.إن مهمة الإدارة التي يتم حلها على هذا المستوى ذات شقين وتتكون من الحفاظ على (تطوير) الهيكل التنظيمي لنظام الإدارة العامة والحفاظ على الاتصالات المباشرة بين الهيئات الحكومية والمواطنين كمستهلكين للخدمات التي تقدمها الدولة.
قاصر معتدل.
وفقا لطبيعة صنع القرار الحكومي، يتم تقسيم هذه الأخيرة إلى:
الأشخاص الوحيدون؛
جماعية.
جماعية، تم تطويرها بأمر من السلطات العليا؛
يتميز نظام تشخيص القيادة ودعم المعلومات لتطوير الحلول أيضًا بخصائصه الخاصة. إن أسلوب نشاط الهياكل القيادية هو أيضًا مميز جدًا، حيث يتم تنفيذ العمل غالبًا دون تسجيل وقرارات مكتوبة، دون اختزال وتسجيل.
على سبيل المثال، لم تتم مناقشة قضايا التغييرات النوعية في المجتمع السوفييتي (على وجه الخصوص، رحيل المجتمع وتجريده من السلاح) في المرحلة الأولى من نشاط إم إس جورباتشوف رسميًا في المكتب السياسي، ولكن تم الاتفاق عليها بشكل خاص بين الأمين العام وأ.ن.ياكوفليف، كما وكذلك بعض زعماء البلاد الآخرين. وبنفس الطريقة، وفي كثير من الأحيان بطريقة أولية، يتم الاتفاق على القضايا مع المستويات الأدنى من الإدارة العامة. وخلال هذه الاتصالات، غالبًا لا يتم الكشف عن معنى توصيات المركز حتى للهياكل الشعبية.
تسمح آلة الدولة، نظرًا لطبيعتها "الفضفاضة" وظيفيًا، للزعيم بإعادة توزيع وظائف إدارية معينة بشكل روتيني، والأهم من ذلك، ممارسة هذا التأثير على المؤسسات المختلفة التي تسمح له بزيادة صلاحياته وتأثيره بشكل متكرر على القرارات المتخذة. وعلى الرغم من أن الهياكل الرسمية تقيد جزئيًا "التعسف" السياسي والإداري للزعيم، إلا أن الأخير لديه طرق عديدة للتحايل على العديد من هذه القيود. على سبيل المثال، وفقا للمؤرخ الأمريكي H. سكوت، أنشأ ف. روزفلت تحالفا داخل البلاد، والذي لا يمكن لأحد أن يهزمه خلال حياته. ويمكن ملاحظة نفس الأمثلة تقريبًا في العقد ونصف العقد الأول من القرن الحالي في مصر وروسيا وعدد من البلدان النامية الأخرى، حيث أدى التقليص شبه الكامل لسيطرة الهياكل المدنية على الهيئات الحكومية إلى زيادة حادة في دور القادة.
بطريقة أو بأخرى، فإن تمركز القائد في السلطة يمنحه الفرصة ليس فقط لصياغة مصالح مجتمع متنوع اجتماعيًا، ولكن أيضًا لتعزيز مشاركة الناس في العمليات الاجتماعية، وتشكيل الأخلاق المدنية والقيم الاجتماعية. لكن هذه الصياغة للسؤال لها معارضون أيضا، إذ لا يسندون للقائد إلا مهمة إلهام معاونيه بقدراته وصفاته الشخصية.
نقاط الضعف في النظام الفرعي للقيادة. وتشمل العوامل التي تحدد آثاره السلبية انخفاض مستوى الدعم الشعبي للقادة، وسيادة البيروقراطية على وظائف القائد، والطبيعة الحادة للمواجهة بين تحالفات النخبة (مع بعضها البعض والسيطرة على القائد)، و السمعة الدولية الضعيفة للقادة الوطنيين. والخطر الآخر هو مبالغة القائد في خبرته وحدسه عند اتخاذ القرارات، والمبالغة في دور القيم والمواقف الأيديولوجية التي يتقاسمها، وعدم القدرة على حل تضارب المصالح بين أتباعه.
تلعب تعدد المراكز في المجموعة القيادية دورًا أيضًا، مما يقلل من اليقين بشأن الوضع الإداري والمركزية المناسبة للحكومة.
وهكذا، في روسيا في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، لم يكن من الممكن أن يشكل وضع الرئيس ورئيس الوزراء على القمة فريقًا سياسيًا وإداريًا واحدًا. ومن الأمثلة في هذا الصدد الاتحاد الأوروبي، الذي يوجد فيه تقسيم للسلطات القيادية لرئيس المفوضية الأوروبية، ورئيس الاتحاد الأوروبي، ورئيس البرلمان الأوروبي، مما يضيق الأشكال الحقيقية لسلطاتهم القيادية. التأثير الإداري على الجمهور. دعونا نذكر أيضًا الاعتماد المفرط لجهاز الدولة على القائد، والذي يمكن أن يؤدي إلى فقدان الحكومة للاستقلال المناسب وبالتالي يساهم بشكل واضح في انخفاض جودة صنع القرار الحكومي (ليس من قبيل الصدفة أنه حتى المسؤولون أنفسهم، مع وجود قائد قوي، لا يؤمنون بأهمية مشاركتهم في اتخاذ القرار، على الرغم من أنهم يعدون التقارير اللازمة لذلك، ويحضرون الاجتماعات، ويشاركون في المناقشات، وما إلى ذلك). وفي الوقت نفسه، لا يحظى جميع القادة السياسيين (خاصة المعارضة المنتخبة حديثاً) بدعم فصائل مختلفة في جهاز الدولة، ومن ثم يفضل المسؤولون - خاصة في الظروف الحرجة - الاسترشاد بنص القانون بدلاً من روح الدستور. الخط السياسي الذي يقترحونه، مما يقلل أيضًا من كفاءة الحكومة.
ومع ذلك، ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أن القائد ليس لديه وظيفة عالمية في صنع القرار, وتمارس دورها بشكل رئيسي فقط عندما تنشأ صراعات اجتماعية كبيرةوالتي تنطوي على اختيار السلطات للمعايير الأخلاقية عند تحديد الأهداف، والتي لها صدى عام وعواقب كبيرة. دور القائد مهم بشكل خاص في أوقات الأزمات.وفي صياغة المشاكل الأبدية للمجتمع التي لم يتم حلها بشكل كامل (مكافحة الفساد والفقر والظلم الاجتماعي وما إلى ذلك)، مما يجبره على الدخول في حوار مستمر مع الجمهور، لإقناع الناس بشرعية القانون. التدابير التي اتخذتها الدولة.عندما تكون القرارات صغيرة الحجم ولا تتطلب سوى جهود إدارية، فإن القائد يقلل من نشاطه.
جنبا إلى جنب مع شخصية القائد، تعمل مجموعتان من النخبة المساعدة في النظام الفرعي للقيادة، والذي يمكن تعيينه على أنه البيئة القريبة والبعيدة. وتتشكل هذه التجمعات على شكل تشكيلات شبكية في عملية التواصل المستدام بين القائد والمجتمع وممثلي الطبقة الحاكمة والخبراء والمستشارين. وبهذا المعنى، فإن مجموعات النخبة هذه تدخل في دائرة الموضوعات الدائمة التي تتواصل معه في عملية صنع القرار.
وبالتالي، فإن الدائرة الداخلية للقائد هي تحالف من الأفراد الذين يتفاعلون بشكل مباشر مع القائد في عملية أنشطته اليومية ويقومون بالوظائف التالية:
1) تزويد القائد بالمساعدة الفنية والخبيرة والمعنوية وغيرها من المساعدة في تطوير القرارات، واختيار صياغة مقبولة سياسيا لأهدافه وخططه؛