Smisao upravljanja bilo kojom kompanijom je da efikasno organizuje korišćenje imovine koju je vlasnik uložio u njen osnovni kapital. Ključno pitanje upravljanja je kompetentnost radnika kojima je povjereno upravljanje ovom imovinom. U procesu rada, kadrovi postaju resurs kompanije. S jedne strane, ljudi upravljaju imovinom, s druge, drugi ljudi. Ali u svakom slučaju, upravljanje se sastoji od namjernog utjecaja na volju ljudi. Instrumenti ovog uticaja mogu biti veoma različiti.
Stvorena upravljačka struktura služi mogućnostima najoptimalnijeg upravljanja zaposlenima i njihove koordinacije. Njegova glavna svrha je da uz pomoć stručnjaka i mehanizama obezbijedi stalan uticaj na imovinu kako bi se povećala njena vrijednost i ostvario profit. Ako odgovara ciljevima organizacije, smatra se efektivnim. Ako nije, postavlja se pitanje njegove izmjene kako bi se uskladio sa takvim ciljevima.

Cilj menadžmenta je balansiranje interesa vlasnika i zaposlenih
Glavna karakteristika procesa upravljanja je razlika u interesima vlasnika i zaposlenika. Interesi vlasnika i stručnjaka koji nisu vlasnici značajno se razlikuju, a ponekad i u različitim smjerovima. Ako je interes vlasnika da poveća imovinu i za to plaća naknadu stručnjacima, interes potonjih je da dobiju nagradu, čiji iznos ne mora uvijek biti povezan sa efektivnim korištenjem imovine. Shodno tome, glavna briga vlasnika je da osigura da aktivnosti zaposlenih budu kontrolisane tako da budu što je moguće više u interesu vlasnika, a ne ličnim interesima zaposlenog u dobijanju veće nagrade po svaku cenu, ponekad čak i do stepena nanošenja štete na imovini.
Nije slučajno da je stil upravljanja komercijalnim kompanijama blizak modelu koji su koristili duždovi drevne Venecije. Oni su bili odgovorni za gubitke nanesene državi kao rezultat nepravilnog upravljanja svom ličnom imovinom. Vlasnici nastoje povećati kontrolu nad svojom imovinom. I u tu svrhu koriste se različiti oblici.

Kontrole korišćenja imovine u stranim kompanijama
Jedan od oblika kontrole imovine u Sjedinjenim Državama i drugim zemljama je uključivanje u upravni odbor do 75% nezavisnih stručnjaka iz reda pravnika, konsultanata, univerzitetskih nastavnika i drugih stručnjaka koji imaju odgovarajuća znanja i značajan stepen nezavisnosti u praćenju rada organa izvršne vlasti.
Drugo sredstvo koje se koristi i legalizuje u inostranstvu je „probijanje korporativnog vela“, odnosno kada se uoče kršenje zakona i internih akata kompanije od strane organa izvršne vlasti, krivci podležu režimu pune imovinske odgovornosti, čak i ako je društvo sa ograničenom odgovornošću ili drugo privredno društvo. U Rusiji takođe postoji odgovornost menadžera sa ličnom imovinom za obaveze kompanije, ali samo u meri menadžera za nanošenje štete. Zanimljivo je da su u predrevolucionarnoj Rusiji, u slučaju bankrota preduzeća, ličnu dodatnu (supsidijarnu) imovinsku odgovornost snosili svi članovi uprave akcionarskog društva.

Uloga osoblja u upravljanju kompanijom
Upravljanje brodom je najefikasnije kada kombinuje jedinstvo komandovanja sa širokim učešćem u različitim oblastima upravljanja svih članova posade. Upečatljiv primjer u tom smislu pokazuju japanske kompanije koje su postigle ogroman uspjeh u ovoj oblasti. Osnivač kompanije Matsushito Electronics, Kikoto Matsushita, rekao je da svakog člana radne snage treba smatrati članom porodice i da ga menadžment treba tretirati na potpuno isti način. Zato menadžment preduzeća treba da bude izgrađen na demokratskim principima i da obezbedi što šire učešće osnivača (učesnika) i drugih zainteresovanih lica u njegovom radu.
„Demokratski minimum“ u upravljanju pravnim licima određenih organizacionih i pravnih oblika određen je Građanskim zakonikom Ruske Federacije i drugim saveznim zakonima. Ali to mora biti razjašnjeno u ugovoru o osnivanju i povelji u odnosu na specifične uslove organizacije koja se stvara.

Materijalna i imovinska odgovornost zaposlenih u organizaciji
Lica koja na osnovu zakona ili osnivačkih dokumenata deluju u ime društva su subjekti građanske odgovornosti. Oni moraju djelovati u interesu organizacije koju predstavljaju u dobroj vjeri i razumno. Ako takvo lice prouzrokuje štetu pravnom licu, dužno je, na zahtjev osnivača/učesnika pravnog lica, da ih nadoknadi. Zbog toga je važno da se u povelji navede ko obavlja organizacione, administrativne i ekonomske poslove u kompaniji i nastupa u njeno ime. Posebnu pažnju treba posvetiti razvoju statusa lidera, od kojeg prvenstveno zavisi uspjeh ili neuspjeh u poduzetništvu. Danas je važno, uz pomoć povelja, konsolidovati i povećati odgovornost menadžera za upravljačke odluke koje donose, za sigurnost i efikasno korišćenje imovine kompanije, kao i za finansijske i ekonomske rezultate njenog poslovanja. . Grešku čine oni osnivači koji ni na koji način ne ograničavaju ovlaštenja menadžera, što mu omogućava da govori u ime kompanije o svim pitanjima poduzetničke djelatnosti. Statut komercijalne organizacije mora sadržavati odredbu da se samo manje transakcije delegiraju isključivom nahođenju menadžera, na primjer, sklapanje kupoprodajnih ugovora, dobijanje bankarskih kredita u iznosu od 10 do 30% odobrenog kapitala. Sve značajnije transakcije moraju biti dogovorene sa osnivačima na skupštini ili na upravnom odboru. Oni osnivači koji ne stvore optimalnu upravljačku i kontrolnu strukturu ponekad završe bez ičega. Povelja treba da sadrži norme/pravila o postupku donošenja odluka od strane kolektivnih organa (na primjer, jednoglasno izražavanje volje, kvalifikovana ili prosta većina glasova).

Regulisanje kontrole nad aktivnostima menadžmenta preduzeća
Da bi se organizovala kontrola nad aktivnostima pravnog lica, povelja mora uzeti u obzir i dva aspekta. Prvi je interna kontrola, čije je sprovođenje povjereno revizijskoj komisiji ili revizoru. Drugi aspekt je eksterna kontrola. Korisno je da se povelja definiše mehanizam za provođenje periodičnih revizija. Sama priroda takve kontrole nije direktna i ne podrazumijeva rad u "realnom vremenu". Zbog toga on kršenja identifikuje, po pravilu, „poslije činjenice“, kada se mnogo toga više ne može ispraviti. Stoga osnivači i menadžeri trebaju držati prst na pulsu događaja i blagovremeno reagirati na činjenice o bilo kakvom kršenju, koristeći sve alate kontrole.

Osnovne metode upravljanja organizacijom
Najvažniji aspekt upravljanja kompanijom je arsenal metoda koje koristi menadžer, budući da efikasnost organizacije zavisi od metoda upravljanja. Glavni su ubeđivanje, ohrabrenje, stimulacija, prinuda.

Metoda uvjeravanja
Ovu metodu mogu koristiti svi menadžeri. Efikasan je u preduzećima sa malim brojem zaposlenih, i gde nema ili je ograničena mogućnost materijalnog podsticaja, kao i u velikim organizacijama, jer pomoću njega možete uticati na hiljade, desetine hiljada ljudi, gotovo bez trošenja novca. U ruskoj i stranoj praksi možete pronaći mnogo primjera koji potvrđuju učinkovitost korištenja ove metode, iako, nažalost, često postoje slučajevi kada se jednostavno zaboravi.
Uvjeravanje najčešće ne zahtijeva velike izdatke, ali uz stalni, ciljani utjecaj omogućava postizanje najviših rezultata, stvaranje uvjerenja i inspiracije. Glavna sredstva uvjeravanja su informacije, objašnjenja, preporuke, edukacija, obuka, reklama, agitacija, propaganda, moralno ohrabrenje itd. Uvjeravanje je oduvijek bilo najjače sredstvo za uticanje na volju i svijest ljudi.
Posljednjih godina razne studije su pisale da je misao materijalna. Shodno tome, uvjerenja koja su dugo apsorbirana u svijesti postaju stvarnost, a osoba ih utjelovljuje u stvarnosti. Ovo o tome piše Colin Turner u svojoj knjizi “Mi smo rođeni za uspjeh”: “Ono u šta vjerujete i čemu težite prije ili kasnije postaje stvarnost, zahvaljujući kojoj može kreirati svoj svijet , njegovu stvarnost, onu koju želi."

Metoda nagrađivanja
Njegova razlika od metode uvjeravanja je u tome što, pored uvjerljivog utjecaja, povezuje postizanje pozitivnih rezultata sa primanjem mogućih ili konkretno određenih moralnih i materijalnih nagrada, koje se utvrđuju i mijenjaju po volji i nahođenju menadžera. .
Da li poduzetnici dovoljno efikasno koriste mjere moralnog poticaja? Zar nema dovoljno divnih djela i radnih postignuća zaposlenih? Ali da li im njihovi lideri zahvaljuju na tome? Da li se usmeno zahvaljuju u nalogu? Da li, kako se očekuje, upisuju o njoj u radnu knjižicu? Nekada su pojedini zaposlenici za višedecenijski rad dobili jedno ili dva priznanja, a nekada ni jedno.
Menadžeri vrlo često propuštaju priliku da koriste ovaj efikasan alat za upravljanje.

Metoda prinude
I na kraju, mjere prinude i negativne sankcije također su sastavni dio arsenala motivacije. Doista, oni također podstiču, na primjer, radnje u skladu sa zakonom, ali ne djeluju kroz interes i entuzijazam, koji je svojstven ohrabrenju i stimulaciji, već se zasnivaju na strahu povezanom s primjenom sankcija u slučaju nepoštivanja utvrđenih zahtjevi.
Među mjerama prinude, rukovodiocima je dato pravo primjene disciplinskih mjera, čiji je obim sužen novim Zakonikom o radu i uključuje ukor, opomenu i otkaz. Međutim, menadžeri često nemaju ove alate i, umjesto da kazne i naknadno otpuste zaposlenika zbog neispravnog obavljanja dužnosti, otpuštaju ga kroz smanjenje broja zaposlenih, čime se povećavaju troškovi koji su se mogli izbjeći.
Trenutno je Zakonom o upravnim prekršajima uvedena nova administrativna kazna – diskvalifikacija rukovodilaca i službenika, uključujući i za kršenje zakona o radu i nepravilnog upravljanja pravnim licem. Ali mnogi menadžeri koriste ovaj alat za upravljanje nasumično. Ponekad ne reaguju na počinjene prekršaje. I tek nakon ponovljenih prekršaja primjenjuje se krajnja sankcija - otkaz.

Korelacija različitih metoda upravljanja
Dakle, poticaji različitih metoda upravljanja razlikuju se po svom utjecaju na različite ljudske emocije, na različite poticaje koji izazivaju radost, na primjer, u iščekivanju nagrade na kraju takmičenja, ili strah, na primjer, u slučaju nepoštovanje/kršenje posebno utvrđenih normi za koje su predviđene takve sankcije.
Kazna, po pravilu, zavisi od težine prekršaja, čiji stepen određuje vođa. U nekim državama uvode se izuzetno stroge sankcije za rješavanje nacionalnih problema. Na primjer, u Koreji su u roku od tri godine eliminirali širenje krivotvorenih proizvoda uvođenjem oštrih sankcija, uključujući i pogubljenje. Pa ipak, iz čitavog arsenala metoda upravljanja, stimulansi u svojim različitim izrazima postaju sve efikasniji način upravljanja društvenim razvojem. Štaviše, njihova puna upotreba je podjednako važna i na nivou vlade i na nivou korporativnog upravljanja.
Skup podsticaja ne samo u vidu kazni, već i u vidu nagrada, beneficija i drugih pozitivnih podsticaja je „lakmus test“ za stepen demokratizacije države, nivo harmonije društvenih odnosa i stepen koordinacije interesa u njemu.
Dakle, da bi se razumio mehanizam djelovanja stimulacije, potrebno je primijeniti kako svaku metodu i svaku njenu komponentu, tako i cijeli sistem metoda u cjelini. Menadžeri koji aktivno primjenjuju cijeli arsenal metoda upravljanja u zavisnosti od situacije postižu izvanredne rezultate. A zadatak je naučiti kako ih koristiti u upravljanju poduzetničkom aktivnošću, rukovodeći stručnjacima u procesu poduzetničke aktivnosti.

Prilikom strukturiranja poslovanja i izgradnje grupe kompanija, uvijek se postavlja pitanje održavanja upravljivosti cijele grupe, pod uslovom da je, po pravilu, upravljački kadar poslovanja jedinstven i da ga je nemoguće podijeliti između kompanije.

Kao rezultat, to uvijek dovodi do potrebe traženja opcije upravljanja u kojoj vlasnik ostaje u mogućnosti kontrolirati i utjecati na donošenje odluka kako za cjelokupno poslovanje u cjelini tako i za bilo koji njegov segment, uprkos ekonomskoj nezavisnosti svake grupe. entiteta.

U ovom slučaju, prilikom dizajniranja poslovnog modela, društvo za upravljanje može djelovati kao spona između njegovih pojedinačnih elemenata.

Društvo za upravljanje je bilo koji organizacijski i pravni oblik (prema našem iskustvu, ne samo LLC ili AD, već i zadruge, partnerstva, partnerstva, pa čak i neprofitne organizacije mogu djelovati kao društvo za upravljanje), akumulirajući kompleks strateških, taktičkih, općih marketing (uključujući brend menadžment)), organizacione, motivacione i kontrolne funkcije, kao i funkcije naučnog i tehničkog razvoja i finansijskog upravljanja za sve ostale subjekte Grupe kompanija.

Formiranje ovakve funkcionalnosti društva za upravljanje nastaje zbog sljedećih ekonomskih i menadžerskih razloga:

1. Potreba da svi subjekti grupe kompanija imaju zajedničke pomoćne funkcije:

računovodstvene, pravne, marketinške i druge usluge, čije je pružanje od strane zaposlenih u specijalizovanoj organizaciji organizaciono i ekonomski isplativije od stvaranja sličnih kadrovskih usluga u svakom pojedinačnom preduzeću.

Pravna lica kojima se upravlja najčešće nemaju svog advokata, računovođu ili sistem administratora - sve to obavlja osoblje kompanije za upravljanje. Objektivno, nije svako preduzeće u mogućnosti da primi takav kadar u svaku pojedinačnu organizaciju Grupe. Ali čak i kod ovakvog tipa organizacijske strukture, mora postojati centralna veza koja upravlja lokalnim zaposlenima.

Stoga postoje slučajevi stvaranja funkcionalno sličnih usluga kako u društvu za upravljanje tako iu društvu kojim se upravlja (na primjer, kada je struktura razgranata, kada su pojedinačna društva značajno udaljena jedno od drugog i od samog društva za upravljanje), međutim, u U ovom slučaju, društvo za upravljanje se bavi rješavanjem strateških problema, zatim kako zaposleni u upravljanoj kompaniji obavljaju tekuće poslove koji ne zahtijevaju visoke kvalifikacije i poznavanje strateškog plana razvoja poslovanja u cjelini.

2. Sposobnost brze implementacije i razvoja, kao i prilagođavanja prethodno razvijene strategije za grupu kompanija u cjelini.

Bez sumnje, vlasnici preduzeća moraju imati potpune informacije o njegovom funkcionisanju, finansijskom učinku i stepenu efektivnosti ranije donesenih upravljačkih odluka.

U tom smislu, vrijednost direktnog prijema informacija o svim značajnim događajima direktno u “sjedište” je neprocjenjiva i za vlasnike i za top menadžment.

3. Prebacivanje menadžmenta iz plana „on je ovde najvažniji, svi ga znaju“ u pravnu oblast, formalizovanje odnosa između menadžmenta i podređenih preduzeća građanskim pravnim putem i na taj način obezbeđivanje potrebnog stepena kontrole nad aktivnostima rukovodećih preduzeća. kompanije.

U našoj praksi više puta smo se susreli sa situacijama da se, kako posao raste sa malim brojem vlasnika, registruju nove kompanije, čiji su čelnici samo formalno takvi; u stvari, upravljanje je koncentrisano u rukama stvarnih korisnika.

Ali dođe vrijeme kada broj osoblja i broj pojedinačnih organizacija unutar jednog biznisa dostigne kritični nivo, vlasnici se ne prepoznaju iz vida i ne slušaju svoje usmene naredbe (i nemaju pravo da izdaju pismene ). Još gore, imenovani direktor može “pogrešiti”, jer zakonski ima pravo da donosi odluke, što će dovesti do nepovoljnih posljedica (prvenstveno finansijske prirode).

Ne smijemo zaboraviti ni troškove plaćanja nominalnog menadžera, koje ćete imati na ovaj ili onaj način, kao i potrebu plaćanja socijalnih poreza.

Upravljanje putem društva za upravljanje pomaže da se izbjegnu takvi negativni aspekti.

4. Mogućnost zakonskog smanjenja poreskog opterećenja korišćenjem pojednostavljenog sistema oporezivanja prema Krivičnom zakoniku.

Ugovorno regulisanje odnosa između društava za upravljanje i društava kojima se upravlja može se posredovati dvema vrstama ugovora:

ugovor o pružanju usluga upravljanja;

sporazum o obavljanju funkcije jedinog izvršnog organa.

Izbor jednog ili drugog ugovornog instrumenta zavisi od niza faktora i specifične strukture grupe kompanija. Razmotrimo karakteristike primjene svakog od sporazuma zasebno:

Ugovor o pružanju usluga upravljanja.

Prilikom zaključivanja ovog ugovora, sve ili neke strateške, kao i pomoćne funkcije u odnosu na operativno jezgro prenose se na društvo za upravljanje: pravna, računovodstvena i kadrovska podrška, obezbjeđenje i dr., a potrebu za kojima osjećaju svi subjekti holdinga, ali je stvaranje sličnih divizija u svakoj od njih neisplativo i nepraktično.

Zadatak kompanije za upravljanje u ovom slučaju je da odredi glavne vektore aktivnosti (razradi marketinšku strategiju, sprovede naučno-tehnički razvoj, izda program aktivnosti za grupu kompanija za godinu, itd.), koji svi upravljane kompanije, bez izuzetka, moraju slijediti.

Treba napomenuti da društvo kojim se upravlja ima svoj jedini izvršni organ (direktor, individualni preduzetnik ili drugo društvo za upravljanje, ali u ulozi jedinog izvršnog organa (SEO)), koji vrši operativno upravljanje društvom, donosi sve tekuće odluke. i odgovoran je za finansijski rezultat. On je taj koji je naveden u Jedinstvenom državnom registru pravnih lica kao subjekt koji ima pravo da djeluje u ime kompanije bez punomoćja.

Sa takvom interakcijom između pojedinačne izvršne vlasti i društva za upravljanje, prvo je ograničeno samo strateškim okvirom koji postavlja društvo za upravljanje, i potpuno je nezavisno u procesu upravljanja tekućim aktivnostima svoje kompanije. Štaviše, ovi okviri (u obliku izvještajnih obrazaca i perioda, kao i mehanizam odgovornosti) mogu i trebaju biti postavljeni kako u ugovoru sa društvom za upravljanje (ovo je uslov pod kojim društvo za upravljanje preuzima upravljanje) tako i u dogovoru sa samom pojedinačnom izvršnom organizacijom.

Međutim, naše iskustvo pokazuje da vlasnici (posebno kada transformišu jednu kompaniju u holding) na svaki mogući način izbegavaju delegiranje ovlašćenja na angažovane menadžere, bojeći se da će im izmaći kontroli.

U ovom slučaju, razum dolazi u sukob s osjećajima: s jedne strane, vlasnik razumije objektivnu potrebu da se „odustane“ od vlasti (neosnovna aktivnost posebno za njega, zapošljavanje u drugom projektu, nemogućnost pokrivanja sve oblasti njegovog poslovanja), a s druge strane, psihički ne može da se pomiri sa činjenicom da će njegovom decom upravljati neko drugi.

S tim u vezi, pitanje poverenja vlasnika u angažovanog menadžera postaje posebno aktuelno.

Istovremeno, ne može se ne primetiti znatno veći stepen lične zainteresovanosti direktora za rezultate rada društva kojim se upravlja, u odnosu na sporazum o prenosu funkcija jedinog izvršnog organa, što se automatski odražava u nivou njegove lične (a ne nametnute spolja) odgovornosti.

Zahvaljujući ovom instrumentu kontrolisanog povećanja stepena nezavisnosti postiže se sinergijski efekat strukturiranja poslovanja – poreska optimizacija se može poboljšati povećanjem efikasnosti upravljanja.

Osim toga, u slučaju bilo kakvih štetnih posljedica aktivnosti društva kojima se upravlja (najjednostavniji primjer su potraživanja poreza), malo je vjerovatno da će iko moći definitivno ustvrditi (i dokazati) da su takve posljedice nastale kao posljedica izvršavanje direktnih naloga društva za upravljanje od strane direktora društva za upravljanje.

Drugim riječima, društvo za upravljanje će se zaštititi od negativnih posljedica, a imaće i priliku da sačuva svoj poslovni ugled i uspostavljeni imidž, pozivajući se na „samostalne aktivnosti“ angažovanog direktora.

Ugovor o vršenju funkcije jedinog izvršnog organa

Podsjetimo, mogućnost prijenosa ovlaštenja upravljanja organizacijom na Društvo za upravljanje predviđa niz saveznih zakona:

Na primjer:

klauzula 1, čl. 42 Saveznog zakona o doo: Društvo ima pravo da, na osnovu sporazuma, prenese na direktora vršenje nadležnosti svog jedinog izvršnog organa. klauzula 1 čl. 69 Saveznog zakona o ad: Odlukom skupštine akcionara, ovlašćenja jedinog izvršnog organa društva mogu se sporazumno preneti na komercijalnu organizaciju (upravljačku organizaciju) ili pojedinačnog preduzetnika (menadžera).

U tom slučaju se sa društvom za upravljanje zaključuje ugovor o prenosu funkcija jedinog izvršnog organa. Upravo društvo za upravljanje (koje zastupa njegov direktor) dobija ovlaštenje da djeluje bez punomoćja u ime društva kojim se upravlja: da zastupa interese društva kojim se upravlja u svim organizacijama i institucijama, kao i da ulazi u bilo koje ekonomskih odnosa. Ključni menadžeri poslovanja, njegovi vlasnici u ovom slučaju su zaposleni i/ili učesnici društva za upravljanje i već na njegovom nivou iu ime društva za upravljanje obavljaju sve funkcije upravljanja.

Naravno, direktor društva za upravljanje ne može efikasno upravljati samim društvom za upravljanje, pa čak i svim društvima kojima upravlja, pa na osnovu punomoći prenosi svoja ovlaštenja na posebnog službenika koji će biti stvarni rukovodilac kompanija kojom se upravlja.

Štaviše, takav stvarni menadžer je u osoblju kompanije za upravljanje (!) i od nje prima platu.

Stepen kontrole vlasnika, izvještavanja i odgovornosti, kao i stepen nezavisnosti stvarnog rukovodioca pri donošenju odluka u ovom slučaju određen je odredbama ugovora o radu sa društvom za upravljanje.

Negativna posljedica imenovanja takvog menadžera može biti nizak stepen odgovornosti i nedostatak dubokog ličnog interesa za rezultate rada društva kojim se upravlja.

Kao što vidimo, nema sumnje da uključivanje Društva za upravljanje u poslovni model pomaže u rješavanju mnogih poteškoća u prisutnosti opsežne pravne strukture poslovanja.

Istovremeno, uzimajući u obzir realnost i trendove poreske uprave, Ne može se zanemariti pitanje kako se sa ove strane gleda na društvo za upravljanje.

Uostalom, postojanje društva za upravljanje daje osnovu da se govori o povezanosti subjekata kojima ono upravlja među sobom (čak i ako se vlasnici kompanija ne poklapaju). Naravno, kada je riječ o, na primjer, isključivo računovodstvenim i pravnim uslugama (ne o statusu društva za upravljanje kao pojedinačne jedinstvene izvršne organizacije) i takve usluge se pružaju ne samo organizacijama koje su povezane ugovornim odnosima, već i vanjskim subjektima, bit će teško prepoznati pripadnost po ovom osnovu. U slučaju obavljanja uloge jedinog izvršnog organa, potrebno je prisustvo jednog subjekta upravljanja za više pravnih lica, koja su utoliko više vezana drugim ugovorima međusobno (što se obično dešava ako se posao gradi u okviru grupe kompanije), poveziće sve organizacije u jednu strukturu.

Ovo nije kritično ako svi subjekti primjenjuju pojednostavljeni poreski sistem i ne postoji mogućnost za gore opisane poreske uštede primjenom istog krivičnog zakona pojednostavljenog poreskog sistema. Međutim, takva pripadnost će privući pažnju ako je riječ o interakciji subjekata u različitim posebnim režimima, što prirodno dovodi do minimiziranja oporezivanja poslovnih prihoda.

S obzirom na to da porezne vlasti posvećuju sve veću pažnju ovakvim strukturama, pokušavajući da opravdaju izvještačenost njihove podjele na više subjekata ili neopravdanost troškova privlačenja samog društva za upravljanje, U pogledu razdvajanja društva za upravljanje, moraju se poštovati sljedeća pravila:

1) Vrste usluga koje se pružaju moraju biti specificirane. Što se detaljnije opisuje predmet aktivnosti društva za upravljanje, to je teže dokazati izvještačenost njegovog izdvajanja u grupu društava (vidi, na primjer, Rešenje Sedamnaestog arbitražnog apelacionog suda od 30.10.2012. 17AP-11284/12: poreski obveznik je uspio da dobije spor maksimiziranjem detalja dokaza o izvršenju ugovora U izvještaju o izvršenju ovlaštenja pojedinačnog izvršnog službenika, obimom obavljenog posla za upravljanje tekućim aktivnostima. je naznačeno sa raščlanjivanjem poslova koje obavljaju zaposleni u pojedinim odjeljenjima (službama), pa čak se navodi i količina sati utrošenih na svaku uslugu).

S obzirom da u ovom trenutku mnoge kompanije koriste različite softverske sisteme koji im omogućavaju da prate vrijeme provedeno na određenim poslovima od strane zaposlenih, rješenje problema prikupljanja takvih informacija može se automatizirati.

Istovremeno, društvo za upravljanje, u ulozi jedinog izvršnog organa, vrši tekuće upravljanje društvom, čiji je detaljan opis nemoguće u ugovoru. I korporativno zakonodavstvo i, po pravilu, statuti kompanije obično rezervišu preostalu nadležnost za pojedinog izvršnog službenika: „i druge stvari koje nisu obuhvaćene nadležnostima drugih organa Društva“. Dakle, ako ugovor o upravljanju sa društvom za upravljanje u ulozi jedinog izvršnog dužnosnika ne sadrži konkretnu listu ovlašćenja društva za upravljanje, nemoguće je govoriti o nedostatku detalja u funkcijama društva za upravljanje, a samim tim i o nedostatku detalja u radu društva za upravljanje. , njegovo vještačko razdvajanje. Ovaj zaključak potkrepljuje i sudska praksa:

Zbog same prirode tekućih aktivnosti upravljanja, nemoguće je sveobuhvatno utvrditi nadležnost i obim odgovornosti EIO (Društva za upravljanje) ne samo na nivou zakona, već i na nivou Statuta društva, sporazuma o prenos ovlašćenja, lokalni propisi, budući da je nemoguće svakodnevno predvideti sva pitanja koja se javljaju u radu organizacije kojom se upravlja, a koja nisu u isključivoj nadležnosti skupštine i upravnog odbora.

Rešenje Saveznog arbitražnog suda Zapadnosibirskog okruga od 12. maja 2014. br. F04-2761/14 u predmetu br. A81-2271/2013

2) Mora se voditi računa o opisu postupka za obračun naknade društva za upravljanje za njegove usluge.
Dakle, ako nadoknadu vežete za ostvarenje nekog pokazatelja (rast prihoda, profita, broja klijenata itd.), potrebno je svaki put potvrditi njihovo ostvarenje ili neostvarivanje, te sastaviti svu potrebnu dokumentaciju. U suprotnom, poreski organ će osporiti uplate Krivičnom zakoniku (Rešenje Arbitražnog suda Severno-Kavkaskog okruga od 11. jula 2016. N F08-3871/16 u predmetu br. A01-1790/2015, Rešenje Petnaeste arbitraže Apelacioni sud od 16. februara 2016. godine broj 15AP-22105/15).

Po pravilu, sudovi na strani poreske uprave kažu da nisu mogli da potvrde koji je to konkretno posao obavljalo društvo za upravljanje i kako je utvrđena cena svake vrste njenih usluga. Stoga je opis postupka formiranja cijene usluga koje se pružaju u samom ugovoru i raščlanjivanje konačnog troška za svaki period djelovanja društva za upravljanje obavezan uslov za rad sa Društvom za upravljanje.

Naravno, naknada treba da uključuje sve tekuće troškove društva za upravljanje za održavanje njegovih aktivnosti: zakup kancelarije, platni spisak zaposlenih itd. Ovaj iznos čini osnovni iznos naknade. Ako društvo za upravljanje ne akumulira dio poslovne dobiti, tada naknada može predvidjeti fiksni fiksni iznos koji pokriva troškove društva za upravljanje sa mogućim malim povećanjem, na primjer, ne više od jednom godišnje (u slučaju povećanje platnog spiska ili drugih troškova);

Navedeni obračun naknade može biti komplikovan ako, na primjer, platni spisak zaposlenih zavisi od njihovih pokazatelja uspješnosti i mijenja se iz mjeseca u mjesec. U tu svrhu kompanije su razvile sopstvene sisteme za obračun naknade za svakog zaposlenog, koji se takođe mogu koristiti kao osnova za obračun naknada za društva za upravljanje. U tom slučaju će biti potrebno detaljizirati svaki pokazatelj kako bi se potvrdila valjanost troškova upravljanja u deklariranom iznosu.

Uz pokriće osnovnih troškova društva za upravljanje, naknada može uključivati i varijabilni dio u zavisnosti od finansijskog rezultata poslovanja društva za upravljanje: na primjer, u vidu procenta od prihoda ili dobiti društva kojim se upravlja. To može biti ili mjesečno povećanje osnovne naknade ili „godišnji bonus“ društva za upravljanje na osnovu rezultata finansijske godine. U svakom slučaju, naknada u ovom obliku mora biti opravdana obaveznim rastom prihoda/profita društva kojim se upravlja i potvrdom da je takav rast vezan za aktivnosti društva za upravljanje i njegovih zaposlenih. Štaviše, naravno, ovaj dio naknade ne bi trebao dovesti do toga da se cjelokupna dobit operativnog društva sliva u društvo za upravljanje koje primjenjuje nižu stopu poreza na dobit.

3) Dokaz efektivnosti i realnosti aktivnosti društva za upravljanje biće pokazatelji rasta prihoda, dobiti, imovine društva kojim se upravlja, što je zauzvrat, na primer, dovelo do povećanja poreza koji mu se plaća (ovaj pokazatelj će biti posebno vrijedan).

4) Dokaz nezavisnosti društva za upravljanje kao privrednog subjekta biće obavljanje funkcija upravljanja za više društava, po mogućnosti međusobno nepovezanih (za jedno, na primjer, u ulozi jedinog izvršnog službenika, za drugo, pružanje samo računovodstvenih usluga itd.).

5) Visoka profesionalnost osoblja društva za upravljanje (u poređenju sa onim kojim se upravlja), povećani zahtevi za stepen njihove stručne spreme, radno iskustvo itd. takođe će omogućiti potvrđivanje profesionalne kompetentnosti i nezavisnosti društva za upravljanje (videti, na primer, Rešenje Arbitražnog suda Severnokavkaskog okruga od 26. januara 2015. godine br. F08-9808/14 u predmetu NA32-25133/2013).

Uzimajući u obzir opisane nijanse, potrebno je pažljivo pristupiti pravnom evidentiranju stvarnih aktivnosti Društva za upravljanje i proceduri njegove interakcije sa svojim korisnikom usluga. Pored stalnog, sistematskog prikupljanja dokaza koji potvrđuju ovu aktivnost i njenu korisnost za preduzeća kojima se upravlja, problemi sa poreskom upravom ne bi trebali biti.

Umijeće upravljanja ili kako organizovati kompetentan menadžment kompanije?

Efikasnost savremenog preduzeća direktno zavisi od pravilne organizacije upravljačkih aktivnosti u njemu. Svaki započeti posao mora imati jasno definisane zadatke čijem ispunjavanju se mora težiti da bi se postigao pozitivan rezultat. Zamislimo na trenutak kako letimo avionom. Šta će se dogoditi ako posada ne radi skladno, a ciljevi svakog člana tima se razlikuju jedni od drugih. Naravno, avion će se jednostavno srušiti. Kao što posada avioprevoznika ima jedan cilj - da prevozi putnike bezbedne i zdrave, tako i preduzeće treba da ima jedan cilj - poslovni uspeh za dobrobit svih učesnika u procesu.

Nije uzalud što iskusni vlasnici i menadžeri velikih preduzeća sistem upravljanja osobljem nazivaju umijećem upravljanja. Dobro organiziran rad i jasna raspodjela odgovornosti u konačnici donosi pozitivne rezultate.

Gdje počinje kompetentan menadžment kompanije?

Kompetentan menadžment u savremenom poslovanju zahteva striktno poštovanje postavljenih zadataka kako bi se ostvario profit. Ovo je veoma važno razumeti. Profit je „kamen temeljac“ koji je osnova ili finansijskog uspeha ili uništenja kompanije. Naravno, postavljanje proizvodnih ciljeva nije samo po sebi cilj. Glavna stvar je da sve akcije koje se izvode na lokalnom nivou imaju za cilj opću dobrobit i prestiž kompanije.

Dakle, bez registracije LLC preduzeća ili individualnog preduzetnika, nemoguće je otvoriti vlastiti posao. Ovo je preduslov za postojanje apoteke, autoservisa, modnog salona i drugih preduzeća. Budući vlasnik preduzeća samouvjereno se kreće ka svom cilju, obilazeći sve državne organe i službe za izdavanje dozvola. Ako iz nekog razloga poduzetnik nema vremena da to učini osobno, može se obratiti stručnjacima za pravnu podršku regconsultgroup.ru. Delegiranjem svog cilja na drugu osobu, vlasnik, međutim, na kraju ima pozitivan ishod - preduzeće počinje da funkcioniše. Tako se kombinuju ciljevi potpuno različitih ljudi i preduzeća.

Jedna, dve... hiljade

Ako se kompanija sastoji od dvoje ili više ljudi, tada će njen uspjeh u profesionalnoj sferi ovisiti o tome kako ti ljudi međusobno komuniciraju, koliko će njihovi korporativni odnosi biti harmonični i korisni. Postoje kompanije sa stotinama, hiljadama zaposlenih. Upravo u takvim korporacijama postoji problem komunikacije i problem upravljanja poslovanjem.

Pored praćenja ciljeva i izvršavanja zadataka, svaki učesnik u procesu mora biti lično zainteresovan za prosperitet kompanije. U leksikonu menadžmenta to se naziva „osobna motivacija“. Svjetski poznate korporacije, čiji se proizvodi prodaju u ogromnim količinama, imaju jasan sistem motivacije za stručnjake na različitim nivoima. Šta god da se kaže, „metoda šargarepe i štapa“ se i danas koristi. Kompetentno rukovodstvo ima skoro savršen sistem kazni i nagrada, koji radi redovno kao sat. Dovoljno je eliminisati ovaj sistem i rad preduzeća će se pretvoriti u haos.

Naravno, postoji dosta suptilnosti upravljanja preduzećem, od kojih su glavne navedene gore. Glavna stvar koju treba zapamtiti je da uspjeh kompanije ovisi o jedinstvu svrhe svih sudionika u procesu, stalnoj i stalnoj kontroli i dobro funkcionirajućem sistemu društvenih komunikacija.

Upravljanje ljudskim resursima je kritično pitanje sa kojim se vlasnici i menadžeri preduzeća moraju suočiti. Zaposleni ne mogu uvijek pronaći zajednički jezik; ponekad situacija postaje revolucionarna. Ako odaberete pogrešnu taktiku, možete izazvati neprijateljstvo.

“Vlasnici preduzeća i rukovodioci koji nemaju cijeli niz alata za upravljanje poslovanjem neće uspjeti. Rješenje je u tehnologiji upravljanja. Ne preporučujem padobranstvo bez prethodne obuke. Takođe, ne pokušavajte da vodite posao bez određenih alata i vještina,” - Mark DeIulio, Vanguard Management Systems, Inc. (SAD).

Komunikacija u poslovanju

Jedan od najvažnijih problema sa kojim se svaki vlasnik ili menadžer kompanije neminovno suočava je upravljanje ljudskim resursima. Menadžeri se svakodnevno suočavaju sa situacijama unutar kompanije u kojima moraju upravljati odnosima sa zaposlenima.

Zaposleni, svaki sa jedinstvenim skupom osobina ličnosti, mogu učiniti da se menadžer osjeća bespomoćno. Kao rezultat toga, neki menadžeri razvijaju ciničan odnos prema podređenima ili, što je još gore, želju da nametnu svoju volju i upravljaju prijetnjama.

U ovom slučaju više nije važno da menadžer uspije da kontroliše situaciju, jer je takvim menadžmentom nemoguće postići maksimalan učinak zbog neprijateljskog odnosa većine zaposlenih.

Savremeni menadžer mora da razume ljude i da bude u stanju da komunicira sa njima. Mora se jasno shvatiti da ljudi sve manje prihvataju oštre metode upravljanja i agresivne stavove menadžera. Kada se obraćaju menadžeru sa problemima vezanim za posao, zaposleni očekuju da će instrukcije ili preporuke dobiti na suzdržan i konstruktivan način, umjesto grdnje ili prijetnji.

Ako menadžer ne uspije uspostaviti atmosferu otvorenosti u timu, upute se neće čuti. Situacija je slična telefonskoj komunikaciji sa slabim signalom - neugodno je nastaviti takav razgovor, a svi pokušavaju pronaći drugi način komunikacije.

Može se sa sigurnošću reći da će u kompaniji sa lošom komunikacijom produktivnost stalno opadati, što znači da će rast stati, a uskoro će se pojaviti i finansijski problemi. O tome svjedoči višegodišnje promatranje kompanija s niskim primanjima - njima, po pravilu, upravljaju menadžeri s problemima u komunikaciji.

Takvi menadžeri vjeruju da će njihovi podređeni sami pronaći prava rješenja ili će pokušati zaposliti samo visoko kvalificirane stručnjake kojima praktički nije potrebno vodstvo. U teoriji ovo izgleda kao dobro rješenje, ali u stvarnosti menadžeri jednostavno izbjegavaju rješavanje problema. Prije ili kasnije, postavlja se pitanje efikasnosti i neophodnosti takvog menadžera.

Administratori koji uspiju uspostaviti komunikaciju unutar kompanije odmah nalaze pozitivne rezultate.

Prvo, zaposleni su spremniji da podijele svoje radne probleme. Na prvi pogled, u tome nema ništa dobro, ali morate shvatiti da je takva komunikacija neophodna.

Ako uspete da stvorite uslove pod kojima zaposleni mogu bezbedno da govore istinu, otkriće se problemi kojih menadžer ranije nije znao. Takva otkrića mogu biti uznemirujuća, ali ako se poteškoće ne identificiraju, one će postati kronično stanje i nepoznato je do kakvih posljedica mogu dovesti.

Drugo, zaposleni će ubuduće moći bez straha da govore menadžeru o novim problemima i oni će prestati da se gomilaju.

Alati za upravljanje

Bez dovoljno znanja o tehnologiji upravljanja, menadžeri su često skloni da svoj posao posmatraju kao složen skup promenljivih veličina bez određenih parametara. U međuvremenu, postoji dobro poznat skup alata koji menadžment čine efikasnim.

Zaposlenog koji prijavi problem menadžeru treba zamoliti da sam razmisli o rješenju, ako je potrebno, istraži problem, pronađe rješenje i predstavi ga menadžmentu. Ovo je alat, jer sa ovim pristupom:

Zaposleni preuzima dio odgovornosti.
Menadžer ne mora nužno da preuzme na sebe rješavanje svih problema u kompaniji.
Zaposlenik koji dobro razumije situaciju može pronaći optimalno rješenje problema.

Većina menadžera preferira da sve odluke donosi sama, bez dodjeljivanja odgovornosti. Ovaj stil rukovođenja ne dozvoljava kompaniji da se brzo razvija.

Još jedan alat kojeg mnogi ljudi nisu svjesni je korištenje statistike. Menadžeri, koji nemaju efikasne alate za dijagnosticiranje situacije, vođeni su emocijama, mišljenjima drugih ljudi, glasinama i slučajnim događajima. Nijedna od ovih metoda se ne može smatrati ni tačnom ni efikasnom. Jedna od najvažnijih tehnika administracije je korištenje statistike (admin). Ne treba ga miješati sa statističkom analizom podataka.

Prema admin metodi, zaposleni moraju analizirati situaciju, odrediti najefikasnije statističke metode i primijeniti ih u svom radu. Kompanija treba da razvije jednostavan i tačan statistički sistem. U praksi, menadžeri gube vrijeme pokušavajući pronaći izlaz iz teške situacije bez pouzdanih informacija o situaciji. U isto vrijeme paničare i odlučuju krenuti jednostavnim putem, pooštravajući finansijsku kontrolu. Ova odluka se donosi pod uticajem emocija i ne može biti ispravna.

Statistički sistem se mora primjenjivati na svim nivoima kako bi se brzo utvrdio napredak poslovanja. Ako zaposleni vodi statistiku učinka, on sam može procijeniti koliko su njegove aktivnosti efikasne. Zatim se statistička analiza prenosi na menadžera.

Postoji direktna veza između odgovornosti i odgovornosti. Ako zaposleni ne steknu naviku da prijavljuju svoje postupke, to može kasnije uzrokovati probleme.

Sedmostepeni organizacioni sistem

Davne 1965. godine, Hubbard je istražio osnovne modele organizacione strukture koji se primjenjuju na bilo koju kompaniju. Rezultat je bio zaključak da svaka kompanija treba da se zasniva na 7 divizija. Ako svaki odjel ne radi punim kapacitetom, kompanija će imati problema.

Jedan od najvažnijih odjela trebao bi biti odgovoran za kontrolu kvaliteta. Naravno, kvalitetan rad vodi ka prosperitetu kompanije. Mnoge kompanije smatraju da su postigle visok kvalitet rada bez pouzdanog sistema praćenja kvaliteta. Kompanija koja ne primjećuje svoje greške gubi kupce. Istovremeno, menadžment kompanije ne shvaća svoju krivicu za ono što se dogodilo.

Drugi vitalni odjel je odjel za vanjske odnose, koji je odgovoran za osiguranje protoka informacija. Mnogim menadžerima se čini nevjerovatnim da se tok usluga i prihoda nikada ne kreće brže od protoka informacija. Kada povećanje prihoda bude vaš glavni prioritet, sjetite se koliko ste često razmišljali o tome da prvo obratite pažnju na protok informacija.

Da bi menadžment kompanije bio zaista efikasan, naučite o funkcijama i zadacima svakog odjela i naučite da ne zanemarite nijednu oblast.

Nemojte ga izgubiti. Pretplatite se i primite link na članak na svoju e-poštu.

Vođa je osoba koja nije samo vođa i upravlja grupom ljudi, već osoba koja ima posebne kvalitete, znanja, vještine i sposobnosti koje mu omogućavaju da kompetentno organizira rad ljudi pod svojom komandom i ostvaruje svoje ciljeve i ciljevima. No, pored toga, menadžer mora primijeniti određena pravila u svom radu koja će mu omogućiti da svoje funkcije obavlja što efikasnije. A danas ćemo govoriti o tome koja pravila bi uspješan lider trebao slijediti u svojim aktivnostima.

Lider je osoba koja stalno komunicira sa ljudima. Sposobnost uspostavljanja kontakta sa svakom osobom nije samo pravilo koje se mora poštovati, to je nužnost, bez koje lider neće biti uspješan. U online programu "" naučit ćete kako bolje komunicirati s ljudima. Naučit ćete i moći ćete primijeniti u svom životu 72 najbolje komunikacijske tehnike koje smo prikupili iz desetina knjiga i treninga.

U nastavku vam predstavljamo desetak univerzalnih pravila za svakog lidera koji teži uspjehu i visokim rezultatima:

Prva stvar koju treba primijetiti je da vođa mora igrati ulogu uzora među svojim podređenima. On za njih mora biti autoritet i osoba čije će upute bespogovorno slijediti. Zapamtite da je lider osoba koja je sposobna i navikla da preuzme odgovornost za svoje postupke, za postupke svog tima i za postupke bilo koje druge osobe koja mu je podređena
Uspješan vođa svakako mora imati sposobnost da ih pokaže svojim podređenima i objasni kako ih može postići. Vođa ne treba da bude onaj koji tera ljude na bilo šta - on treba da bude onaj koga ljudi sami slede. A to se može postići samo ako ste sposobni pokazati snagu karaktera, ukazati na glavne smjernice na putu do rezultata, organizirati rad svakog člana tima i podržati strast i inicijativu u svakom. U timu nema beznačajnih ljudi i svi treba da se osjećaju uključeni u zajedničku stvar
Za kompetentno i efikasno upravljanje ljudima važno je, između ostalog, imati dobro razvijene retoričke vještine i sposobnost otvorenog i uvjerljivog govora. Sve ovo može biti odlična pomoć u procesu uspostavljanja efikasne komunikacije sa članovima tima. Uspješan menadžer uvijek može prenijeti informaciju zaposleniku na način da on ne samo da razumije šta treba da uradi, već i želi da to uradi
Bitne osobine uspješnog lidera, kome je najvažnija pobjeda i uspjeh njegovog tima, jesu neiscrpna energija i entuzijazam. Odlučnost, zasnovanost na rezultatima i optimizam, zauzvrat, omogućavaju vam da postignete svoje ciljeve bez obzira na sve i gotovo odmah postavite nove. Postupajući na ovaj način, a ne drugačije, lider će dati primjer svom timu, što znači da će se pridržavati istih vrijednosti
Uspješan lider je u stanju da napravi korak unazad kada je to potrebno, što se izražava u davanju više prostora za djelovanje podređenima i podsticanju njihove inicijative. Zahvaljujući tome ima priliku da shvati koliko je svaki zaposlenik uključen u zajedničku stvar. Njegovi zaposleni moraju osjećati svoju individualnu odgovornost, a također razumjeti šta može proizaći iz obavljanja ili zanemarivanja ovog ili onog zadatka. To će im pomoći da steknu odlučnost i nezavisnost, ali i da razviju ozbiljan odnos prema poslu. Ako nema jasnih smjernica za akciju, velika je vjerovatnoća grešaka, ali stečeno iskustvo će u svakom slučaju biti izuzetno dragocjeno
Važno je shvatiti da je tim garancija uspjeha, ali morate biti u stanju da stvorite tim da on prestane biti samo tim. A kompetentan vođa je osoba koja može da ujedini tim i stvori atmosferu u kojoj će zaposlene pretvoriti u istomišljenike. Lider mora biti u stanju da mudro primeni i organizuje interakciju članova tima koja se zasniva na ostvarivanju zajedničkih ciljeva
Svaki zaposleni ima jedinstven skup individualnih kvaliteta, karakteristika i sposobnosti; svako od njih ima svoje talente. Efikasan lider je u stanju da pronađe individualni pristup svakom svome ljudima kako bi razumeo kako da motiviše svakog od njih, i odredi kojim putem da usmeri ljude kako bi se postigli najbolji rezultati
Dobar vođa mora biti u stanju da mudro koristi sistem nagrađivanja za svoje ljude. Ali sistem podsticaja treba da bude isti za sve, a pristup podsticajima treba da bude isključivo individualan. Neki će biti motivisani razvojem u karijeri, neki mogućnošću da zarade više, a drugi mogućnošću da imaju više slobodnog vremena i slobode donošenja odluka. Sve ovo se mora uzeti u obzir, ali to se može shvatiti samo kroz individualni rad.
Uspješan vođa koji poštuje sebe mora na svaki mogući način izbjeći status “nedostižnog idola” ili “krvožednog čudovišta” među članovima svog tima. Ključ efikasnog rada i uspješnog funkcionisanja tima je odsustvo prečica, kvalitetna povratna informacija, međusobno poštovanje i povjerenje. Menadžer mora dio svog vremena posvetiti kontaktu sa zaposlenima, ali u isto vrijeme suzbiti nepoštovanje stavova, neposlušnost i familijarnost. Osim toga, menadžer mora imati sposobnost da ljudima prenese informacije u razumljivom obliku, te biti u stanju da život i aktivnosti organizacije za zaposlene učini što transparentnijim i otvorenijim.
Mnogi ljudi vjeruju da je suštinski kvalitet dobrog vođe strogost. Ali ovdje je vrlo važno osjetiti posebnu granicu kako bi zaposleni bili otvoreni i spremni za interakciju, ali u isto vrijeme održavali subordinaciju i kontrolirali sebe. Zadatak uspješnog lidera je sposobnost da pronađe ovu granicu. Lider mora, uglavnom, da razgovara o pitanjima zahtjeva i discipline zajedno sa svojim ljudima, jer cijeli radni proces direktno zavisi od toga šta je granica onoga što je moguće, a šta ne. Osim toga, potrebno je pravilno uspostaviti raspored rada, dnevne rutine i druge slične stvari. To će kasnije omogućiti nesporazume
Profesionalni i kompetentni lider je u kontinuiranom procesu samorazvoja i samousavršavanja. Nikada ne treba da bude zadovoljan postignutim profesionalnim nivoom, jer... samo dobijanjem novih informacija i stalnim razvojem sebe može se postići maksimalno moguće otkrivanje kreativnosti i ostvarenje kreativnog potencijala
I posljednja stvar koju vrijedi reći je da uspješan lider mora osjećati da je odgovoran za ljude koji mu vjeruju i koji odluče da ga slijede. Dakle, potpuno je neprihvatljivo obmanjivati, činiti nepoštene radnje i nepravedno postupati sa svojim podređenima. Kako kažu, može proći vječnost da se zadobije povjerenje i poštovanje drugih ljudi, ali samo sekunda da se izgubi. Ljudi nikada neće oprostiti osobi izdaju, što znači da uvijek morate ostati iskreni prema sebi i ljudima oko sebe.

I u zaključku ćemo samo dodati da uspješan lider ne bi trebao svoje djelovanje ograničiti samo na postavljanje zadataka, postavljanje zahtjeva i praćenje kvaliteta rada. On mora biti kreator u stvaranju efikasnog tima, mora biti inspirator i glavna motivirajuća snaga za sve svoje ljude. Iz tog razloga, dijapazon njegovih zadataka treba da uključuje stvaranje terena za razvoj, rad na izgradnji efikasnog komunikacijskog sistema i aktivnosti na ažuriranju sposobnosti svakog zaposlenog.

KAKAV SI TI VOĐ: Naravno, biti dobar i uspješan lider može biti teško, jer liderstvo je prije svega rad sa ljudima. Ali da biste radili s ljudima, morate imati ideju o individualnom pristupu svakom od njih, vidjeti njihove karakteristike i jedinstvenost. Ali kako možete razumjeti nekoga ako ne poznajete sebe? Najvjerovatnije će to biti vrlo teško izvodljivo, pa prvo morate upoznati sebe. A danas imate sjajnu priliku da to učinite, i nećete morati trošiti puno vremena na to, ponovo pročitati mnogo složene literature i beskrajno razumjeti sebe. Pozivamo vas da pohađate naš originalni sistematski kurs o samospoznaji, koji će vam reći o vašim liderskim sposobnostima, vašim sposobnostima za timski rad, vašim individualnim kvalitetima i prednostima, te dati puno drugih jednako zanimljivih i važnih informacija. Zato ne gubite vrijeme i počnite upoznavati sebe - kurs ćete pronaći na.

Želimo vam uspjeh u završetku kursa i želju da postanete, prije svega, uspješan lider za sebe!