Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

• Uvod
• Poglavlje I. Opće karakteristike korporativne kulture
• §1. Pojam i uloga korporativne kulture

§ 2. Čimbenici koji utječu na formiranje korporativne kulture

§3. Sadržaji korporativne kulture

Zaključci o poglavlju I

poglavlje II. Opće karakteristike korporativne kulture u LLC “Upravljanje popravcima i operacijama “Ruski monolit”

§1. Aktivnosti LLC "Upravljanje popravcima i radom "Ruski monolit"

§2. Analiza postojeće korporativne kulture

Zaključci o poglavlju II

poglavlje III. Prijedlozi za poboljšanje korporativne kulture u LLC “Upravljanje popravcima i operacijama “Ruski monolit”.

§1. Načini poboljšanja korporativne kulture u LLC “Upravljanje popravcima i operacijama “Ruski monolit”

§2. Ekonomska opravdanost učinkovitosti predloženih mjera

Z zaključak

Bibliografija

Prilog br.1

Prilog br.2

Prilog br.3

Prilog br.4

Prilog br.5

Prilog br.6

Uvod

Sadašnje stanje razvoja tržišnog gospodarstva uvjetuje radikalne transformacije koje se događaju na razini upravljanja, informacijskih i proizvodnih tehnologija, što postavlja kvalitativno nove zahtjeve za upravljanje u cjelini, za sadržaj rada i vrijednosne orijentacije poslovne organizacije, te za određivanje stila rada menadžera svih rangova. Važnu ulogu u procesu razvoja učinkovitog stila upravljanja igra formiranje korporativne kulture koja ne proturječi, već doprinosi uspješnom razvoju organizacije.

Korporativna kultura objedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar tvrtke, čineći tim sjedinjenijim i produktivnijim, stvara vanjsku sliku organizacije, oblikuje njezin imidž, određuje prirodu odnosa s dobavljačima, klijentima i partnerima. Kultura pomaže usmjeriti napore na glavne strateške pravce, određene u skladu s glavnom svrhom organizacije - njezinom misijom. Teško je pronaći tvrtku koja ne bi željela imati jaku organizacijsku kulturu, jer samo snažna kultura može stvoriti ono „društveno-ekonomsko polje“ koje će osigurati najveći uspjeh tvrtke i lojalnost njezinih zaposlenika.

Korporativnom kulturom treba se pozabaviti ništa manje ozbiljno nego bilo kojim drugim aspektima djelatnosti poduzeća, znati kompetentno dijagnosticirati kulturu, odrediti smjerove razvoja, analizirati čimbenike koji na nju najviše utječu i prilagoditi pojedine njezine elemente i parametre. Kapitalna izgradnja uvijek je bila i ostala jedan od najvažnijih dijelova gospodarstva zemlje, a povećanje učinkovitosti njezina funkcioniranja uvelike ovisi o visokoj razini organizacijske kulture, koja je nastala kao rezultat promišljenih napora usmjerenih na razvoj duha organizacije. . Poboljšanje korporativne kulture, pretvarajući je u snažno motivirajuće i objedinjujuće načelo može postati jedna od poluga povećanja učinkovitosti organizacija. Tek se posljednjih godina korporativna kultura počela prepoznavati kao glavni pokazatelj neophodan za ispravno razumijevanje upravljanja tvrtkom.

Dakle, relevantnost teme ove studije je zbog nekoliko okolnosti:

Prvo, moderni tržišni odnosi diktiraju poduzećima potrebu za razvojem i implementacijom sustava vrijednosti koji se naziva korporativna kultura;

Drugo, kompetentan razvoj i implementacija korporativne kulture pomaže u povećanju učinkovitosti poduzeća;

Treće, korporativna kultura omogućuje organizaciji da predstavi vlastiti, jedinstveni imidž u očima klijenata i partnera, što je prilično važan čimbenik konkurentnosti poduzeća u tržišnim uvjetima.

Dakle, relevantnost ove teme određena je potrebom poboljšanja kontrole socio-ekonomske situacije poduzeća i, kao rezultat toga, povećanja učinkovitosti njegovih aktivnosti na temelju formiranja i poboljšanja racionalne korporativne kulture.

Stupanj znanstvene razvijenosti. Istraživanje ove teme bilo bi nemoguće bez radova stranih autora kao što su E. Schein, T. Janz, K. Cameron i R. Quinn. U publikacijama ruskih autora ovo se pitanje u pravilu obrađuje općenito. Najzanimljiviji su radovi V.A.Spivaka, V.V.Tomilova, kao i A.V.Vikhansky.

Objekt ovog rada je LLC “Upravljanje popravcima i radom “Ruski monolit”, i subjekt- unapređenje korporativne kulture kao elementa korporativnog upravljanja, njezin odnos s učinkovitošću poduzeća.

Cilj istraživanje - razvoj projekta mjera za poboljšanje korporativne kulture LLC "Repair and Operations Management" Russian Monolith.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadaci:

Definirati pojam korporativne kulture, identificirati čimbenike koji utječu na formiranje korporativne kulture, proučiti i strukturirati elemente, zadatke, faze njezinog formiranja;

Na temelju aktivnosti LLC “Upravljanje popravcima i operacijama “Ruski Monolit””, analizirajte postojeću korporativnu kulturu, identificirajte glavne probleme;

Graniceistraživanje. Glavna pozornost u ovom radu posvećena je takvim važnim elementima korporativne kulture kao što su:

Deklaracija o misiji, ciljevima, načelima organizacije;

Stil vođenja;

Socijalna i psihološka klima;

Standardi ponašanja.

U izradi diplomskog rada korišteni su: metode istraživanja:

1. Logičke metode: analiza, sinteza;

2. Statističke metode: normativna metoda, komparativna metoda;

3. Sociološke metode: upitnici, ankete i promatranja.

Diplomski rad sastoji se od uvoda, tri poglavlja podijeljena u paragrafe, zaključka, popisa literature i priloga.

Poglavlje I. Opća obilježja korporativne kulture

§1razumjetie i uloga korporativne kulture

Kako bi opisali kulturu organizacije, istraživači koriste različite pojmove koji su blisko povezani po značenju: “kultura upravljanja”, “kultura proizvodnje”, “kultura radnih odnosa”, “kultura organizacije”, “kultura poslovanja”, “kultura poduzetništva” , “interna kultura poduzeća”, “korporativna kultura”, “organizacijska klima”. U literaturi na engleskom jeziku koriste se pojmovi “korporativna kultura”, “korporativna klima”, “organizacijska kultura”, “korporacijski identitet”, “poslovna kultura”.

Klasična teorija menadžmenta pojam organizacije shvaća prije svega kao poslovnu organizaciju, au odnosu na područje poslovanja organizacijska je kultura dobila svoj drugi, vrlo čest naziv – “korporativna kultura”. Termin "korporativna kultura" također se često koristi u literaturi o upravljanju ljudskim resursima. Može se reći da do sada u većini radova posvećenih ovoj temi pojmovi „korporacijske kulture“ i „organizacijske kulture“ nisu jasno razgraničeni, iako samo postojanje ovih definicija čini se da implicira razliku između fenomenologije koja stoji iza svaki od njih.

Korporacijske i organizacijske kulture neovisni su fenomeni koji imaju sjecišta u svojim elementima. T.Yu. Bazarov smatra Upravljanje osobljem. Udžbenik uredio T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina Drugo izdanje, dopunjeno i dopunjeno, 2007., Izdavač: Izdavačka kuća časopisa „Jedinstvo“, IZDAVAČKA KUĆA UNITY-DANA - str.-54. da je organizacijska kultura “cjelovito obilježje organizacije (njezine vrijednosti, obrasci ponašanja, načini procjene uspješnosti), dano jezikom određene tipologije”, “holistički pogled na ciljeve i vrijednosti svojstvene organizaciji” , specifičnim principima ponašanja i načinima reagiranja.” On korporativnu kulturu definira kao “složen skup pretpostavki, koje bez dokaza prihvaćaju svi članovi određene organizacije, a koje postavljaju opći okvir ponašanja prihvaćen od većine organizacije. Očituje se u filozofiji i ideologiji upravljanja, vrijednosnim orijentacijama, uvjerenjima, očekivanjima i normama ponašanja.” U ovom tumačenju, organizacijska kultura je svojevrsni model, teorijski konstrukt, i to je njezina glavna razlika od korporativne kulture, koja je jedinstvena za svaku organizaciju.

Koncept “korporacijske kulture” ušao je u upotrebu u razvijenim zemljama dvadesetih godina prošlog stoljeća, kada se pojavila potreba za racionalizacijom odnosa unutar velikih tvrtki i korporacija, kao i za razumijevanjem njihovog mjesta u infrastrukturi gospodarstva, trgovine i industrije. Menadžment inovacija: udžbenik za sveučilišta / S.D. Ilyenkova, L.M. Gokhberg, S.Yu. Yagudin i sur. S.D. Ilyenkova. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITY, 1997. P.-106.

U suvremenom poslovanju korporativna kultura važan je uvjet uspješnog poslovanja poduzeća, temelj njegovog dinamičnog rasta te svojevrsni jamac želje za povećanjem učinkovitosti.

Postoji niz najčešćih definicija korporativne kulture, od kojih svaka odražava jedno ili više karakterističnih obilježja kulture u organizaciji. Evo nekoliko njih, korporativna kultura je:

“Uočljivi, ponavljajući obrasci ponašanja u ljudskim odnosima, kao što je jezik koji se koristi, oblici pokazivanja poštovanja, prihvaćeni maniri” E.A. Smirnov, Osnove teorije organizacije. M.: JEDINSTVO, 1998. P.-14;

“Temeljne ili dominantne vrijednosti koje zastupa organizacija” E.D. Vilkhovichenko, “Novo u kulturi rada, proizvodnje, poduzeća”, Svjetska ekonomija i međunarodni odnosi, br. 12, 1994. S. - 98;

"Norme koje su nastale u radnoj skupini" V.V. Kozlov, A.A. Kozlova, “Korporativna kultura: “odijelo” uspješnog poslovanja,” UP, br. 11, 2004. S. - 145;

“Pravila igre koja vrijede u organizaciji, tehnike i vještine koje pridošlica mora savladati da bi bio primljen u članstvo organizacije” “Veliki komercijalni rječnik”, M.: 1996., str.-68;

Dakle, na temelju gore navedenog, korporativniKultura može se definirati kao skup temeljnih vrijednosti, uvjerenja, prešutnih dogovora i normi koje dijele svi članovi organizacije. To je svojevrsni sustav zajedničkih vrijednosti i pretpostavki o tome što se i kako radi u tvrtki, a koji se uči kako se čovjek mora nositi s vanjskim i unutarnjim problemima. Pomaže poduzeću preživjeti, pobijediti u konkurenciji, osvojiti nova tržišta i uspješno se razvijati. Korporativna kultura određena je formulom: zajedničke vrijednosti - obostrano korisni odnosi i suradnja - dobro organizacijsko ponašanje E.D. Vilkhovichenko, “Novo u kulturi rada, proizvodnje, poduzeća”, Svjetska ekonomija i međunarodni odnosi, br. 12, 1994. S.- 98 .

Korporativna kultura usmjerena je na interno okruženje i očituje se prvenstveno i uglavnom u organizacijskom ponašanju zaposlenika. To treba uključiti stabilnost, učinkovitost i pouzdanost unutarsustavnih organizacijskih veza; disciplina i kultura njihove provedbe; dinamičnost i prilagodljivost novostima u organizaciji; općeprihvaćen (na svim razinama) stil upravljanja koji se temelji na suradnji; aktivni procesi pozitivnog samoorganiziranja i još mnogo toga, što se očituje u korporativnom ponašanju zaposlenika u skladu s prihvaćenim normama i priznatim vrijednostima koje objedinjuju interese pojedinaca, grupa i organizacije u cjelini.

Tipično, korporativna kultura nastaje spontano, “odozdo” i prenosi se “od usta do usta”, uz pomoć osobnog primjera i usmenih uputa starih ljudi. Najkarizmatičniji pojedinci daju najveći doprinos. Njihove navike i pravila ponašanja drugi zaposlenici počinju kopirati, iako nesvjesno.

Naravno, ako je na čelu organizacije snažan, karizmatični vođa, on će imati glavni utjecaj na formiranje korporativne kulture. I korporativna kultura će početi raditi za svog tvorca.

Unatoč činjenici da je problem korporativne kulture postavljen relativno nedavno, njegovo podrijetlo već dugo privlači pažnju istraživača. Njezino sustavno proučavanje započelo je 1982. godine, kada su američki istraživači Terence Deal i Allan Kennedy osmislili koncept korporativne kulture kao najvažnijeg čimbenika koji utječe na organizacijsko ponašanje i razvoj poduzeća. Spominjanje toga može se naći u knjizi Claude St. George Jr. "Povijest menadžmentske misli" u poglavlju pod naslovom "Kontinuum menadžmenta".

Korporativne vrijednosti i norme, iz perspektive konzultanata za upravljanje i organizacijsku kulturu, mogu uključivati, na primjer, sljedeće:

svrha organizacije i njezino “lice” (visoka razina tehnologije; najviša kvaliteta; vodstvo u svojoj industriji; posvećenost duhu struke; inovativnost);

senioritet i autoritet (ovlasti svojstvene položaju ili osobi; poštivanje senioriteta i autoriteta; senioritet kao kriterij autoriteta);

značaj različitih rukovodećih pozicija i funkcija (važnost rukovodećih pozicija, uloge i ovlasti odjela i službe);

postupanje s ljudima (briga za ljude i njihove potrebe; nepristrano postupanje; povlastice; poštivanje individualnih prava; mogućnosti osposobljavanja i razvoja; karijere; pravednost u plaćama; motiviranje ljudi);

kriteriji odabira za rukovodeće i nadzorne pozicije (staž ili učinak; prioriteti u internom odabiru; utjecaj neformalnih odnosa i grupa);

organizacija i disciplina rada (dobrovoljna ili prisilna disciplina; fleksibilnost u mijenjanju uloga; korištenje novih oblika organizacije rada);

procesi odlučivanja (tko odlučuje, koga se konzultira; pojedinačno ili kolektivno odlučivanje; potreba za dogovorom, mogućnost kompromisa);

širenje i razmjena informacija (svijest zaposlenika; jednostavnost razmjene informacija);

priroda kontakata (sklonost osobnim ili pisanim kontaktima; krutost ili fleksibilnost u korištenju uspostavljenih kanala službene komunikacije; važnost koja se pridaje formalnim aspektima; mogućnost kontakta s višim rukovodstvom; korištenje sastanaka; tko je pozvan i na koje sastanci; norme ponašanja na sastancima);

priroda socijalizacije (tko s kim komunicira tijekom i nakon posla; postojeće barijere; posebni uvjeti komunikacije);

načini rješavanja sukoba (želja za izbjegavanjem sukoba i kompromisa; sklonost korištenju službenih ili neslužbenih načina; sudjelovanje najvišeg menadžmenta u rješavanju konfliktnih situacija itd.);

procjena učinka (stvarna ili formalna; skrivena ili otvorena; tko je provodi; kako se koriste rezultati) Christian Scholz, “Organizacijska kultura: između iluzije i stvarnosti”, PT i PU, br. 3, 1995. S.-115.

Zadaci formiranja kulture organizacije A.V. Bandurin, Djelatnost gospodarskih društava. - M.: BUCKITSA, 1999. - P.142

Potpuna identifikacija zaposlenika s tvrtkom znači da on ne samo da razumije ideale tvrtke, jasno slijedi pravila i norme ponašanja u organizaciji, već i interno u potpunosti prihvaća korporativne vrijednosti. U ovom slučaju, kulturne vrijednosti organizacije postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacijskoj strukturi njegova ponašanja. S vremenom zaposlenik nastavlja dijeliti te vrijednosti, bez obzira nalazi li se u okviru ove organizacije ili radi na drugom mjestu. Štoviše, takav zaposlenik postaje snažan izvor tih vrijednosti i ideala, kako unutar organizacije koja ga je formirala, tako i u bilo kojoj drugoj tvrtki, firmi itd. Kao što je već navedeno, osim vrijednosti, struktura korporativne kulture uključuje unutarorganizacijske norme i društvene uloge. Norme se shvaćaju kao generalizirana pravila koja upravljaju ponašanjem zaposlenika koja vode postizanju organizacijskih ciljeva. Uloge određuju svačiji doprinos zajedničkim aktivnostima, ovisno o formalnom ili neformalnom položaju koji zauzimaju u organizaciji, kao i međusobna očekivanja i međusobnu kontrolu zaposlenika M. Suhorukov “Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture”, UP, br. 11(53), 2000. S.-201.

Ideja korporativne kulture prilično je apstraktna jer je ne možemo vidjeti niti dodirnuti, ali je prisutna i sveprisutna.

Postoje tri pristupa konceptu organizacijske kulture i njezinoj prirodi V.A. Spivak, Korporativna kultura. - St. Petersburg: Peter, 2001. P. - 156 . Prvi ga definira kao proizvod “prirodnog razvoja” organizacije, tj. Organizacijska kultura se, u ovom shvaćanju, razvija spontano u procesu komunikacije i interakcije među ljudima.

Drugi, naprotiv, jest da je riječ o "umjetnom" izumu koji su stvorili ljudi i koji je rezultat njihova racionalnog izbora.

Pristaše treće vjeruju da je organizacijska kultura “mješoviti” prirodno-umjetni sustav koji kombinira formalno-racionalne i spontane životne procese E.A. Smirnov, Osnove teorije organizacije. M.: JEDINSTVO, 1998, S-212. .

Bez obzira na to kako se kultura organizacije formira: 1 - jesu li je svjesno stvorili njezini vodeći članovi ili, 2 - razvija se tijekom vremena, ne može se posuditi. Mogu se posuditi samo neke strukture i komunikacijski mehanizmi koji se odražavaju u organizacijskim projektima. Presađivanje slike o organizacijskom ponašanju s jednog tla na drugo možda neće biti uspješno. Budući da je svaki tim jedinstven: spolni i dobni sastav, stručna kvalifikacijska struktura osoblja, industrija, geografske specifičnosti itd. - sve to ostavlja svoj trag Analitički bankovni časopis, A. Zakharov “Korporativno upravljanje u Rusiji”, br. 6, 2001. -S.-160. Stoga svaka organizacija mora imati svoju kulturu. Korporativna kultura slična je osobnim karakteristikama osobe: ona je nematerijalna, ali uvijek prisutna slika koja daje smisao, smjer i temelj njezinim životnim aktivnostima. Baš kao što kultura zemlje ili naroda utječe na ljudsko ponašanje, organizacijska kultura utječe na ponašanje, mišljenja i postupke ljudi u poduzeću. Korporativna kultura određuje kako zaposlenici i menadžeri pristupaju problemima, služe kupcima, ophode se s dobavljačima, odgovaraju konkurenciji i kako općenito vode svoje poslovanje sada i u budućnosti. Ne može se smatrati nečim danim, apsolutnim: stalno se mijenja kako se mijenjaju ljudi i događaji u organizaciji Y. Romanova, “Promjena QC-a: povjeriti konzultantima ili je to moguće učiniti sami?”, UP, br. 11, 2000. - Str.-15.

Collins i Porras, u Built to Last, analizirali su priče o rastu 18 uspješnih tvrtki, pokušavajući shvatiti što razlikuje uspješne tvrtke od njihovih manje uspješnih konkurenata. Upravljanje osobljem, A. Kubaneishvili “Transformacija poduzeća - započnite s korporativnom kulturom”, br. 1, 2001. - Str.23. Autori su zaključili da sve uspješne tvrtke teže "kultnoj" korporativnoj kulturi. Oni. Snažno se promicala ideologija tvrtke, zaposlenici su strogo poštovali osnovna ideološka načela, novi članovi tvrtke morali su se savršeno uklopiti u organizaciju, a među zaposlenicima se razvijao i održavao osjećaj elitizma. Autori su također primijetili da se takva poduzeća lakše prilagođavaju promjenama koje diktira vrijeme.

Važnost korporativne kulture određena je nizom okolnosti. Zaposlenicima daje organizacijski identitet, definira ideje o tvrtki, te je važan izvor stabilnosti i kontinuiteta, koji stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenicima. Istodobno, poznavanje korporativne kulture pomaže novim zaposlenicima da pravilno interpretiraju događaje koji se događaju u organizaciji i razumiju one oko sebe. Kultura, više nego išta drugo, potiče visoku odgovornost zaposlenika u obavljanju poslova koji su mu dodijeljeni. Privlači pozornost, prenosi viziju i prepoznaje kreativne, učinkovite zaposlenike. Prepoznavanjem i nagrađivanjem takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzore.

Korporativna kultura, kao sastavni dio života poduzeća, značajno utječe na njegovu učinkovitost. Shvaćajući to, menadžment poduzeća danas nastoji stvoriti jaku korporativnu kulturu, koja se temelji na drugačijem shvaćanju čovjeka i njegove uloge u sustavu društvene podjele rada Y. Radchenko, “Organizational culture of a manager,” PT and PU , br. 4, 1992. - S.-7.

Općenito, učinkovitu korporativnu kulturu odlikuje sljedeće: A. Naumov, “Utjecaj nacionalne kulture na poslovno upravljanje”, Menadžment, br. 3, 1996. - Str.14.

koherentnost, interakcija, ono što se zove timski duh;

zadovoljstvo radom i ponos na njegove rezultate;

predanost organizaciji i spremnost na ispunjavanje njezinih visokih standarda;

visoki zahtjevi za kvalitetom rada;

spremnost na promjene izazvane zahtjevima napretka i natjecanja, unatoč poteškoćama i birokratskim preprekama.

I sukladno tome, ima veliki utjecaj na ponašanje članova organizacije Y. Radchenko “Organizacijska kultura vođe”, PT i PU, br. 4, 1992. S.-74.

Jedan od primjetnih rezultata jake kulture poduzeća je mala fluktuacija zaposlenika. To je zbog konsenzusa među zaposlenicima o tome što je svrha organizacije i za što se ona zalaže. To pak stvara koheziju među zaposlenicima, lojalnost i privrženost organizaciji, a samim time kod zaposlenika nestaje želja za napuštanjem takve organizacije.

Dakle, korporativna kultura oblikuje određenu sliku organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge; stvara sustav socijalne stabilnosti u organizaciji, kao svojevrsno društveno ljepilo koje pomaže u održavanju organizacije na okupu osiguravajući njezine inherentne standarde ponašanja. Određuje mjesto organizacije u okolnom svijetu, personificira one nepisane zakone, norme i pravila koja ujedinjuju članove organizacije i vežu ih zajedno. Snažna korporativna kultura čini da se organizacija osjeća kao proširena obitelj, pri čemu svaki zaposlenik poduzima samo one radnje koje najbolje služe organizaciji.

§2 Čimbenici koji utječu na formiranje korporativne kulture

Prije nego što počnemo istraživati ​​stanje korporativne kulture, potrebno je proučiti čimbenike koji utječu na njezino formiranje A.V. Bandurin, Djelatnost gospodarskih društava. - M.: BUCKITSA, 1999.-P.200.

Industrija - ovo je prvi faktor koji ostavlja traga na korporativnoj kulturi.

Na primjer, u kemijskoj ili nuklearnoj industriji sigurnost je glavna stvar. A korporativna kultura takvih poduzeća prvenstveno će održavati red i sigurnost na radnom mjestu. U sektoru visoke tehnologije potrebna je inovativnost i brzina, au trgovini luksuznom odjećom potrebno je sve kako bi se zadovoljile potrebe klijenta.

Organizacijska kriza. Propituje postojeće prakse i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njezino financijsko preuzimanje od strane neke druge organizacije, gubitak glavnih klijenata ili iznenadni proboj konkurenata na tržište organizacije.

Promjena vodstva Pogoradze A.A. Proizvodna kultura: bit i čimbenici razvoja. - Novosibirsk: Znanost. Sibirska grana, 2003.-Str.137 . Budući da je više rukovodstvo glavni čimbenik u oblikovanju kulture organizacije, zamjena njenih najviših čelnika pomaže uvođenju novih vrijednosti. No samo novo rukovodstvo nije jamstvo da će zaposlenici prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome što organizacija može biti i imati autoritet.

Faze životnog ciklusa organizacije. Lakše je promijeniti kulturu organizacije tijekom razdoblja prijelaza od njenog stvaranja do rasta i od zrelosti do pada. Kada organizacija uđe u fazu rasta bit će potrebne velike promjene u organizacijskoj kulturi. Kultura organizacije još nije ukorijenjena i zaposlenici će prihvatiti promjene ako:

* dosadašnji uspjeh organizacije ne zadovoljava suvremene uvjete;

* zaposlenici nisu zadovoljni općim stanjem u organizaciji;

* imidž osnivača (utemeljitelja) organizacije i njegov ugled su upitni.

Još jedna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu propadanja. U ovoj fazi obično su nužna smanjenja osoblja, smanjenja troškova i druge slične mjere koje dramatiziraju raspoloženje zaposlenika i ukazuju da je organizacija u krizi.

Starost organizacije. Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, to će njezine vrijednosti biti manje uspostavljene. Promjena kulture vjerojatnija je u mladoj organizaciji.

Nacionalna kultura- još jedan čimbenik koji utječe na formiranje korporativne kulture i poslovanja u cjelini. Ovaj faktor je posebno značajan za multinacionalne organizacije ili poduzeća koja ulaze na međunarodno tržište. Njihov uspjeh ovisi o tome u kojoj su mjeri uspjeli eliminirati trvenja između zaposlenika - menadžera i podređenih - različitih nacionalnosti, s različitim kulturnim tradicijama, kao io tome u kojoj su mjeri bili u stanju proučavati i prilagoditi se nacionalnoj kulturi zemlje u kojim izlaze na tržište. Suradnja na različitim razinama takvih poduzeća zahtijeva raznoliku razmjenu informacija. Komunikacija s govornicima stranih kultura može naići na nepredviđene poteškoće i dovesti do neželjenih posljedica. Budući da su strane kulture i kulturne razlike vrlo složen fenomen, glavni naglasak u obuci stručnjaka i rukovodećeg osoblja trebao bi biti na specifičnim radnjama, proučavanju normi ponašanja određenih kulturnom izvornošću, uzimajući u obzir posebno važne situacije nastale sukobom različitih kultura, a ne pojedinačnih pojava.

Važna je i struktura i veličina organizacije. U organizacijama s hijerarhijskom strukturom kultura je formalnija i konzervativnija nego u korporacijama s horizontalnom strukturom upravljanja. Lakše je mijenjati kulturu u maloj organizaciji jer postoji bliža komunikacija između menadžera i zaposlenika, što povećava mogućnost širenja novih vrijednosti. Velike tvrtke često su spore, dok su male tvrtke mobilnije V.A. Spivak, Korporativna kultura. - St. Petersburg: Peter, 2001. - P. 89. .

Prisutnost subkultura. Subkulture Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem moderne organizacije: Obrazovni priručnik. 5. izdanje, revidirano. i dodatni M.: Poslovna škola Intel-Sintez, 2002. P.-368. razvijaju se u velikim organizacijama i odražavaju uobičajene probleme, situacije s kojima se susreću zaposlenici ili iskustva u njihovom rješavanju.

Razvijaju se zemljopisno ili u zasebnim cjelinama, vertikalno ili horizontalno. Kada jedan proizvodni odjel konglomerata ima jedinstvenu kulturu koja se razlikuje od ostalih odjela organizacije, tada postoji vertikalna subkultura. Kada određeni odjel funkcionalnih stručnjaka (kao što je računovodstvo ili prodaja) ima skup općeprihvaćenih koncepata, formira se horizontalna subkultura.

Shema 1. Podjela korporativne kulture na subkulture

Svaka grupa u organizaciji može stvoriti supkulturu, ali većina supkultura definirana je strukturom odjela ili geografskom podjelom. Uključit će temeljne vrijednosti dominantne kulture plus dodatne vrijednosti jedinstvene za članove tog odjela. Očito je da će različite supkulture utjecati jedna na drugu i na cjelokupnu korporativnu kulturu u cjelini, određujući njezine karakteristike.

Vanjsko okruženje također utječe na korporativnu kulturu. Budući da je svaka organizacija otvoreni sustav, na nju utječu različiti čimbenici okoline, poput političke i ekonomske situacije, zakonodavstva, znanstvenog i tehnološkog napretka, potrošača, konkurencije itd. Posljedično, korporativna kultura poduzeća formirat će se na temelju stanja svih komponenti vanjskog okruženja.

Primjerice, korporativna kultura organizacija u zemljama s razvijenim gospodarstvima i stabilnom političkom situacijom viša je nego u zemljama s nestabilnom gospodarskom i političkom situacijom. A poduzeća koja posluju na visoko konkurentnom tržištu vjerojatno će biti osjetljivija na promjene i potrebe potrošača od državnih monopola.

Dakle, cijeli niz vanjski (politička i ekonomska situacija, zakonodavstvo, znanstveni i tehnološki napredak, potrošači, konkurenti) i unutarnji (industrija, organizacijska kriza, promjena vodstva, faze životnog ciklusa, starost organizacije, nacionalna kultura, struktura i veličina organizacije) , prisutnost subkultura) čimbenici odlučujuće utječu na formiranje korporativne kulture poduzeća i određuju niz specifičnosti korporativne kulture određenog poduzeća.

§3. Coodržavanje korporativne kulture

Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju kulturu određene organizacije na makro i mikro razini.

Stoga S.P. Robbins predlaže razmatranje organizacijske kulture na temelju sljedećih 10 kriterija. Spivak V.A. Korporativna kultura. - St. Petersburg: Peter, 2001.-P.-201:

osobna inicijativa, odnosno stupanj odgovornosti, slobode i neovisnosti koju osoba ima u organizaciji;

stupanj rizika, odnosno spremnost zaposlenika na rizik,

smjer djelovanja, tj. postavljanje jasnih ciljeva i očekivanih rezultata organizacije;

dosljednost akcija, tj. situacija u kojoj odjeli i ljudi unutar organizacije međusobno djeluju na koordiniran način;

podrška upravljanju, odnosno pružanje besplatne interakcije, pomoći i potpore podređenima iz službi upravljanja;

kontrola, odnosno popis pravila i uputa kojima se kontrolira i prati ponašanje zaposlenika;

identitet, tj. stupanj identifikacije svakog zaposlenika s organizacijom;

sustav nagrađivanja, odnosno stupanj obračuna za radni učinak, organizacija sustava poticaja;

konfliktnost, odnosno spremnost zaposlenika da otvoreno izrazi svoje mišljenje i uđe u sukob;

modeli interakcije, tj. stupanj interakcije unutar organizacije, u kojem se interakcija izražava u formalnoj hijerarhiji i podređenosti I.A. Khrabrova, Korporativno upravljanje: pitanja integracije; M.: Izdavačka kuća "Alpina": 2005. P.-17.

Ocjenjujući bilo koju organizaciju prema ovim kriterijima, moguće je stvoriti cjelovitu sliku organizacijske kulture, na temelju koje se formira opće razumijevanje organizacije kod zaposlenika. S.-17.

U svom članku “Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture” M. Sukhorukova identificira tri glavna oblika postojanja korporativnih vrijednosti M. Sukhorukova “Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture”, UP, br. 11(53), 2000. S.-220:

1) ideali - generalizirane ideje o izvrsnosti u različitim manifestacijama i područjima djelovanja organizacije koje je razvila uprava i dijeli ih,

2) utjelovljenje tih ideala u aktivnostima i ponašanju zaposlenika unutar organizacije,

3) unutarnje motivacijske strukture osobnosti zaposlenika organizacije, potičući ih da u svom ponašanju i aktivnostima utjelovljuju korporativne vrijednosne ideale.

Razmotrimo još jednu klasifikaciju glavnih elemenata proizvodne kulture N.N. Trenev, Strateški menadžment: udžbenik za sveučilišta. - M.: PRIOR, 2005. :

Kultura uvjeta rada je skup objektivnih uvjeta i subjektivnih čimbenika koji određuju ljudsko ponašanje u procesu proizvodnih aktivnosti. Ovaj dio proizvodne kulture uključuje karakteristike i pokazatelje sanitarno-higijenskih, psihofizioloških, socio-psiholoških i estetskih uvjeta rada.

Kulturu sredstava rada i procesa rada karakteriziraju elementi kao što su uvođenje najnovijih dostignuća znanosti i tehnologije u proizvodnju, stupanj mehanizacije i automatizacije, kvaliteta opreme i alata, ritam i urednost proizvodnje. poduzeće, razina materijalne i tehničke podrške, kvaliteta proizvoda, korištenje naprednih metoda rada, metode procjene rezultata rada, osiguranje discipline.

Kultura međuljudskih odnosa (komunikacija) u radnom timu određena je socio-psihološkom klimom, prisutnošću osjećaja kolektivizma, međusobnog pomaganja, prisutnošću i dijeljenjem vrijednosti i uvjerenja tvrtke od strane svih zaposlenika.

Kultura upravljanja usko je povezana s metodama upravljanja, stilom vođenja, humanizmom, individualnim pristupom, percepcijom osoblja kao imovine poduzeća, profesionalizmom menadžera (uključujući komunikacijsku kompetenciju), primijenjenim metodama stimulacije, povećanjem razine zadovoljstva poslom itd.

Kultura zaposlenika može se predstaviti kao kombinacija moralne kulture i kulture rada. Moralna kultura ima vanjsku komponentu, koja se očituje u ponašanju osobe, njegovom poznavanju bontona, pravila ponašanja i lijepog ponašanja. Unutarnja kultura sastoji se od moralnosti njegovog razmišljanja, vrijednosnih orijentacija, uvjerenja i kulture osjećaja, sposobnosti empatijskog sagledavanja stanja drugih ljudi, suosjećanja. Kultura rada utvrđuje se na temelju stupnja obrazovanja i kvalifikacija zaposlenika, njegovog odnosa prema radu, discipline, marljivosti i kreativnosti na radnom mjestu.

Prema V.V. Tomilov, formiranje kulture organizacije temelji se na sljedećim osnovnim načelima V.V. Tomilov. Poduzetnička kultura. - St. Petersburg: Peter Publishing House, 2000. P.-45:

1. Sustavno načelo. To predodređuje razmatranje kulture u nastajanju kao sustava međusobno povezanih elemenata, čija je promjena (poboljšanje) moguća samo kroz promjene u svakom elementu.

2. Načelo složenosti. Sastoji se od razmatranja kulture uzimajući u obzir utjecaj psiholoških, društvenih, organizacijskih, ekonomskih, pravnih i drugih čimbenika.

3. Načelo nacionalizma. Pri formiranju kulture predviđa se uzimanje u obzir nacionalnih obilježja, mentaliteta i običaja regije i zemlje u kojoj se korporacija nalazi i djeluje.

4. Načelo povijesnosti. To zahtijeva usklađenost sustava vrijednosti korporacije i prakse međuljudskih odnosa s temeljnim suvremenim ljudskim vrijednostima, kao i vođenje računa o njihovoj dinamici kroz vrijeme.

5. Načelo znanstvenosti. Pretpostavlja potrebu korištenja znanstveno utemeljenih metoda u formiranju QC-a.

6. Načelo vrijednosne orijentacije, odnosno načelo osnovne usmjeravajuće uloge sustava vrijednosti za cjelokupnu korporaciju kao cjelinu.

7. Načelo skriptiranja, osigurava prezentaciju svih preporuka, akata koji definiraju i reguliraju odnose i radnje osoblja korporacije u obliku scenarija koji opisuje sadržaj aktivnosti svih svojih zaposlenika, propisuje im određeni karakter i stil ponašanja.

8. Načelo učinkovitosti. Pretpostavlja potrebu za ciljanim utjecajem na elemente kulture korporacije i njezine atribute kako bi se postigli najbolji socio-psihološki uvjeti za djelovanje osoblja korporacije i povećala učinkovitost njegovih aktivnosti.

Pri formiranju i razvoju kulture korporacije potrebno je voditi računa i o njezinim najbitnijim značajkama, njezinoj specifičnosti A.V. Bandurin, Djelatnost gospodarskih društava. - M.: BUCKITSA, 1999. - P.112. :

Višerazinska, ova se značajka sastoji u stvaranju nekoliko razina upravljanja, na primjer, državne, korporativne, industrijske, tehnološkog lanca i razine pojedinačnog poduzeća.

Multithreading, koji se sastoji u činjenici da su aktivnosti organizacije podijeljene u tokove, od kojih je svaki objekt upravljanja. Konkretno, unutar korporacije može postojati proizvodni tijek, financijski tijek, tijek informacija i tijek osoblja.

Skalabilnost leži u korištenju što je više moguće univerzalnih kontrolnih metoda iste vrste na različitim razinama iu različitim tokovima sustava.

Sinergija, ova se značajka očituje u višekriterijskom upravljanju svim razinama i tokovima kontrolnog objekta radi postizanja općih ciljeva korporacije.

U literaturi o korporativnoj kulturi autori su dali mnoge definicije pojma „korporacijske kulture“, te istaknuli njezine elemente. Njihovom analizom i sintetizacijom utvrđeno je sljedeće:

Shema 2. Struktura korporativne kulture.

Deklaracija o misiji, ciljevima i načelima organizacije jedna je od komponenti koje utječu na korporativnu kulturu. Misija je kratki izraz funkcije koju organizacija ili projekt namjerava obavljati u društvu.

Misija - to je razlog postojanja poduzeća. Misija se određuje u procesu Strateško planiranje, to je glavna strategija poduzeća, u skladu s kojom se grade sve ostale aktivnosti. Njegovo usvajanje omogućuje jasno definiranje svrhe aktivnosti određenog poduzeća i ne daje menadžerima priliku da se usredotoče na osobne interese. Na primjer, Henry Ford definirao je misiju svoje tvrtke kao pružanje ljudima jeftinih vozila. Izbor misije daje stabilnost aktivnostima poduzeća, budući da su utvrđena osnovna načela njegova djelovanja. Misija omogućuje organizaciji da bude fleksibilna i promijeni svoj profil ako je potrebno.

Za odabir misije poduzeće mora jasno definirati tko će biti njegovi kupci i koje potrebe kupaca će zadovoljiti. Na temelju misije određuju se ciljevi aktivnosti.

Svrha djelatnosti - ovo je željeno stanje upravljačkog objekta nakon određenog vremena. Koherentnost rada osoblja ovisi o njegovoj pravilnoj formulaciji. No koliko god ciljevi poduzeća bili formulirani, oni se moraju priopćiti osoblju, što se u našim poduzećima često ne događa zbog nedovoljno razvijenog komunikacijskog sustava.

Glavni cilj svakog poduzeća je ostvarivanje dobiti. Često se ovaj cilj poistovjećuje s misijom, ali to sadrži veliku začkoljicu za samu organizaciju, budući da je u ovom slučaju menadžeru vrlo teško razlikovati aktivnosti svoje tvrtke od aktivnosti konkurencije i, kao rezultat toga, računati na dugo postojanje.

U uvjetima tržišnih odnosa, uzimajući u obzir stalne promjene u položaju samog poduzeća, njegovih konkurenata, posrednika, kupaca, oblika financiranja i stanja industrije u kojoj organizacija posluje, obvezni cilj upravljanja je i prevladati rizik ili rizične situacije ne samo u sadašnjosti, već iu budućnosti.

Ciljevi se postavljaju na temelju sljedećih načela:

1. konkretan i mjerljiv;

2. ostvarivosti i realnosti. Neostvarivi ciljevi se ne mogu motivirati, ali provedba lakih ciljeva je slabo motivirana, stoga ciljevi moraju odgovarati sposobnostima zaposlenika;

3. dostupnost rokova;

4. elastičnost ciljeva, mogućnost njihove prilagodbe. Ovo je načelo posebno važno u našim uvjetima koji se stalno mijenjaju.

Korporativna kultura mora biti primjerena misiji, ciljevima i načelima organizacije kako bi pomogla u postizanju njenih ciljeva Ansoff I. Nova korporativna strategija. - St. Petersburg: Peter, 1999. - P.-212.

Stil upravljanja i vođenja.

Pojam "stil" je grčkog porijekla. Njegovo izvorno značenje bilo je "štap za pisanje po voštanoj ploči", a kasnije je korišteno u značenju "rukopis". Odavde možemo pretpostaviti da je stil vođenja svojevrsni "rukopis" u postupcima upravitelja T.O. Organizacijska kultura poduzeća. Tutorial. - M.: LLC “Časopis za upravljanje osobljem”, 2003, str.-45.

Potpunija definicija pojma "stila vođenja" je relativno stabilan sustav načina, metoda i oblika praktične aktivnosti menadžera.

Stil vođenja definira sustav metoda, tehnika, obrazaca ponašanja uz pomoć kojih vođa organizira međuljudske odnose u timu i utječe na podređene da rješavaju postavljene zadatke.

Ispod je tablica s kratkim psihološkim karakteristikama stilova vodstva Mukhin V.I. Osnove teorije menadžmenta. - M.: Izdavačka kuća "Ispit" 2003.-P.-156.

stol 1

Kratke psihološke karakteristike općeg stilaenia

Stilpriručnike	KARAKTERISTIČAN
	Društvenost	Ton zahtjeva	Učinkovitost	Udaljenost u komunikaciji	Funkcionalnost govora
	visoka pri rješavanju problema	zlonamjeran, prijeteći		može se svesti na netaktičnost	niska, niska govorna kultura
demokrataAtic	umjereno	prijateljski		prosjek, može varirati	razumljivo, nelogično
liberalnabny		miran, umiljat	ispod prosjeka	mala, izražava svoje osjećaje	prosječno, ponekad ispod prosjeka

Uspoređujući karakteristike komunikacijskog stila i stila menadžerskog djelovanja, prirodno se postavlja pitanje: koji je komunikacijski stil najprihvatljiviji za menadžersko djelovanje? Zaista, ovisno o situaciji, prirodi zadataka koji se rješavaju i psihološkom portretu podređenih, bilo koji od gore navedenih komunikacijskih stilova može biti učinkovit.

Svaki od sljedećih komunikacijskih stilova može biti učinkovit ovisno o situaciji. No, problem je što svaki vođa ima određenu fiksaciju jednog od stilova, dominaciju korištenja istih sredstava i metoda komunikacije, neovisno o situaciji. Stoga je cilj komunikacijskog razvoja svakog menadžera ovladavanje fleksibilnim stilom menadžerskog komuniciranja.

Kratke karakteristike menadžerskih aktivnosti menadžera u skladu s određenim komunikacijskim stilom sažete su u tablici I prikazani su u nastavku.

tablica 2

Kratke karakteristike menadžmenta dejatelnosti Mukhin V.I. Osnove teorije menadžmenta. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2003. -S.-158

SvIlpriručnike	KARAKTERISTIČAN
	Svrhovito kašnjenje	Koordinacija aktivnosti	Kontrola nad podređenima	Metode upravljačkog utjecaja	Stil aktivnosti
	osigurava postavljanje zadataka	samo preko upravitelja		prisila, potiskivanje, primjer, oslanjanje na autoritet
demokratihny	osiguravanje razumijevanja zadataka	kako preko upravitelja tako i samostalno	Samo kontrola	informiranje, objašnjavanje, uvjeravanje, poticanje, poticanje	demokratski, poslovno, drugarski
liberalnabny	formalna komunikacija zadataka	organiziranije spontano	potpuno povjerenje s elementima popuštanja	uvjeravanje, nagovaranje, samokritičnost	popustljiv, liberalan, pasivan

menadžment korporativne kulture management

Menadžer mora imati sposobnost okupljanja tima i rada sa svakim njegovim članom, sposobnost izgradnje međuljudskih odnosa i organiziranja napora zaposlenika. Rješenje takvih problema olakšava stil vođenja - metoda (jezgra) upravljanja koju karakterizira skup jedinstvenih tehnika usvojenih u organizaciji (tvrtci, tvrtki, korporaciji). Povezivanje korporativnih interesa s osobnim interesima svakog zaposlenika tako da sebe vide kao članove "jedne velike obitelji" zahtijeva sposobnost utjecaja na ponašanje drugih koji rade pod njima. Oblici utjecaja na osoblje:

* primarni oblik: razgovor, javni govor i sl.;

* masovni oblici: sastanci, rasprave, konferencije, mitinzi itd.;

* utjecaj na osobu: obavijest, uputa, naredba, prijetnja, poticaji itd.

Kao rezultat toga, razvija se stil vođenja (menadžerski stil) koji je sposoban stvoriti mikroklimu u poduzeću koja se temelji na uvjerenju da su glavni cilj ljudska prava, koja se ni u kojem slučaju ne smiju kršiti. Menadžeri moraju prakticirati Zlatno pravilo.

Menadžer mora uzeti u obzir okolnosti vanjskog okruženja, realnost trenutne situacije, društvenu strukturu velikog sustava čiji su on i njegova korporacija dio. Također mora imati dovoljno znanja o elementima opće kulture kako bi ovladao elementima korporativne kulture i usadio ih svojim podređenima. Menadžer koji ima korporativnu kulturu stalno je zabrinut za poboljšanje sustava upravljanja i povećanje adaptivnih sposobnosti korporacije. Ovo je posebno važno kada je vanjsko okruženje nestabilno. Budući da je glavna stvar u aktivnostima menadžera razvoj upravljačkih odluka, takva komponenta korporativne kulture menadžera kao što je kultura mišljenja je od velike važnosti. Budući da inicijativa za oblikovanje korporativne kulture obično pripada vođi, pogledajmo ovaj proces sa stajališta kako vođa može koristiti svoju moć za širenje svojih ideja.

Kroz stvari na koje lideri obraćaju posebnu pozornost, kriterije za nagrađivanje i raspodjelu resursa, kriterije za zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje, ponašanje karakteristično za krizne situacije, oni svjesno ili nesvjesno iskazuju svoja inherentna uvjerenja. Sekundarni mehanizmi mogu biti učinkoviti alati u stvaranju snažne korporativne kulture ako ih vođa može pravilno koristiti. Što su strukture, procedure i rituali važniji u radu korporacije, to će više postati filtri ili skupovi kriterija za odabir novih vođa.

Poslovne kvalitete lidera http://psylist.net/uprav/kahruk.htm, psihologija menadžmenta, poslovne kvalitete lidera

Poslovne kvalitete podrazumijevaju da menadžer ima sljedeće sposobnosti:

1. sposobnost pronalaska najkraćeg puta do postizanja cilja;

2. sposobnost samostalnog razmišljanja i brzog donošenja informiranih odluka;

3. sposobnost dosljednog i proaktivnog osiguranja njihove provedbe;

4. sposobnost oslobađanja ljudske energije (inicijativa, entuzijazam).

Lider s poslovnim kvalitetama mora:

1. Biti u stanju provesti kvalificiranu analizu situacije i razumjeti složenu situaciju;

2. Točno percipirati upute nadređenih;

3. Razviti alternativna rješenja i zatim odabrati najučinkovitije;

4. Pravovremeno odrediti sadržaj radnji potrebnih za rješavanje novonastalih problema;

5. Jasno postaviti zadatke za podređene i provoditi učinkovitu kontrolu nad njihovim provođenjem;

6. Pokazati volju i ustrajnost u prevladavanju novonastalih poteškoća;

7. Ostanite samokritični u procjeni rezultata aktivnosti.

Poslovne kvalitete su izuzetno složena kategorija. Ne ulazeći u njihovu detaljnu analizu, samo ćemo napomenuti da su oni simbioza (suživot, međusobno pomaganje) dviju komponenti: kompetencije i organizacijskih sposobnosti (znanja i vještina).

Kompetentnost se shvaća kao temeljito poznavanje svog posla i suštine posla koji se obavlja, kao razumijevanje povezanosti različitih pojava i procesa, kao pronalaženje mogućih putova i sredstava za postizanje zadanih ciljeva.

Lider, očito, ne može biti jednako kompetentan u svim pitanjima u kojima sudjeluje i tu nema ničeg kompromitirajućeg. Međutim, menadžer ne može bez određene količine stručnog znanja dovoljnog za jasno razumijevanje ciljeva, za uočavanje novih ideja, za kvalificirano razmatranje novonastalih situacija i za donošenje informiranih odluka o njima.

Nesposoban vođa koji ne razumije materiju neminovno se nalazi u ponižavajućoj ovisnosti o svojoj okolini.

Prisiljen je procijeniti situaciju na temelju poticaja svojih podređenih ili nadređenih.

U pravilu mu je teško izražavati teške prosudbe, aktivno djelovati i davati korisne savjete o posebnim pitanjima.

Često je prisiljen oponašati korisne aktivnosti, jer nije sposoban za prave i odgovorne postupke.

Obično se, da bi prikrio svoje nepoznavanje stvari, nastoji okružiti jednako nesposobnim ljudima i otuđiti sposobne radnike.

U upravljačkoj praksi postoje i slučajevi kada je menadžer potpuno kompetentan u nekom posebnom području znanja, ali se u tijeku njegovog djelovanja pojavljuju pitanja u kojima je neupućen.

U isto vrijeme, on može biti u dobroj vjeri u zabludi i iskreno ne shvaća ograničenja svog znanja. Možda se općenito precjenjuje ili ima svojevrsni menadžerski sindrom: budući da je postavljen za šefa, nema pravo ništa ne znati. Pretjerano samopouzdanje ne dopušta vam da na vrijeme osjetite potrebu za savjetovanjem s ljudima prilikom donošenja određenih odluka.

Organizacijske sposobnosti menadžera izražene su prvenstveno u sljedećem V.N. Menadžeru o donošenju odluka. - 2. izdanje, rev. i dodatni - M.: INFRA - M, 2006.-P.76:

Slični dokumenti

Pojam, bit, sastavni elementi i čimbenici korporativne kulture. Proces poboljšanja korporativne kulture poduzeća na primjeru LLC STC "Diatex". Potrebe i zadaće kolektivnih oblika stvaralaštva. Optimiziranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 29.08.2012


Elementi strukture korporativne kulture, njezina uloga i mjesto u formiranju imidža organizacije. Metodologija formiranja korporativne kulture, njezine glavne vrste. Korištenje korporativne kulture kao alata upravljanja u Bashkiria Airlines OJSC.

diplomski rad, dodan 01.08.2012


Trend povećanja važnosti korporativne kulture i njezine uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, vrsta, strukture i elemenata korporativne kulture. Korištenje korporativne kulture za poboljšanje korporativnog učinka.

diplomski rad, dodan 20.10.2011


Načela formiranja korporativne kulture. Pojam i uloga korporativne kulture u organizaciji. Sadržaji korporativne kulture. Faze formiranja korporativne kulture. Načela oblikovanja korporativne kulture u organizaciji.

kolegij, dodan 03.04.2007


Bit, elementi i faze formiranja korporativne kulture. Opće karakteristike sustava upravljanja Plyos LLC, analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti i korporativne kulture organizacije. Izrada poslovnog plana i preporuke za njegovo poboljšanje.

diplomski rad, dodan 27.07.2010


Pojam, struktura i glavni elementi organizacijske kulture, procjena njezine važnosti u djelovanju suvremenog poduzeća. Zadaci planiranja i funkcije kulture poduzeća, mehanizam njezina formiranja. Aktivnosti za poboljšanje kulture organizacije.

diplomski rad, dodan 26.12.2010


Pojam i uloga korporativne kulture u organiziranju usluge. Specifične kulturne vrijednosti organizacije. Struktura i sadržaj korporativne kulture, svjetska iskustva u njezinu formiranju i unapređenju. Kulturna prilagodba i njezine glavne faze.

kolegij, dodan 30.10.2014


Glavni načini formiranja, razvoja i održavanja korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u Saveznom državnom poduzeću NMZ "Iskra". Izrada akcijskog plana za stvaranje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 01.01.2014


Pojam korporativne kulture. Njegove glavne vrste i vrste. Utjecaj korporativne kulture na aktivnosti kompleksa lječilišta i odmarališta. Obilježja aktivnosti sanatorijuma Don, Pjatigorsk. Preporuke za poboljšanje svoje korporativne kulture.

diplomski rad, dodan 28.05.2010


Teorijski i metodološki aspekti formiranja korporativne kulture u poduzeću. Elementi korporativne kulture. Sustav vrijednosti, standardi ponašanja. Svjetsko iskustvo u stvaranju korporativne kulture. Algoritam formiranja.

Korporativna kultura su pravila igre unutar tvrtke, norme kojima se zaposlenici rukovode u međuljudskoj komunikaciji i općenito u svom radu. Recite mi kakvu korporativnu kulturu ima vaša tvrtka i reći ću vam koliko je tvrtka uspješna. To je istina. Baš kao što o osobi možete puno reći po njenim životnim vrijednostima i stavovima, o tvrtki možete suditi po korporativnoj kulturi.

Svaka tvrtka ima korporativnu kulturu. Ne može ne postojati. Svaka grupa ima svoje norme; one su same razvijene kao način postojanja grupe. Ako tvrtka postoji, to znači da ima kulturu. Kakva je ona, koliko doprinosi razvoju tvrtke, druga je stvar. Ne možete stvoriti kulturu niti je ukloniti. Ali ti to možeš kontrolirati. Reći ću više, treba se snaći.

Rješavanje pitanja vezanih uz organizaciju timskog rada, principe timskog funkcioniranja i sl. - To je jedan od primarnih zadataka menadžera ili direktora ljudskih resursa. Jer zaposlenici su najvažniji resurs tvrtke. Upravo o njima ovisi koliko će poduzeće biti uspješno, hoće li se dobit povećavati ili smanjivati ​​te formiraju imidž poduzeća. Tvrtka su njeni zaposlenici. Ako se netko osjeća nelagodno, patit će cijela tvrtka. Stoga je puno isplativije jednostavno održavati razinu zadovoljstva zaposlenika njihovim radom nego se nositi s posljedicama sabotaže i otpuštanja.

U ovom ćemo članku razmotriti nekoliko važnih točaka povezanih s korporativnom kulturom. Zašto su važni? Zato što će vam pomoći stvoriti otvorenu i opuštenu atmosferu u vašem timu, pogodnu za održavanje dobrih odnosa između zaposlenika i uprave. A to će dovesti do boljih rezultata za vaš tim kao igrača na tržištu.

U ruskim tvrtkama, čak i danas, prilično je rijetko naići na dokument koji odražava načela korporativne kulture organizacije. Mnogi ljudi još nisu shvatili koliko je to važno. Uostalom, prije smo se nekako snalazili i bez toga.

Dopustite mi da se ne slažem s ovom izjavom: u SSSR-u je korporativna kultura bila jedan od ključnih trenutaka u poduzeću, samo se drugačije zvala. I razmjeri su bili nešto drugačiji. Na državu se gledalo kao na veliko poduzeće, a na ideologiju kao na korporativnu kulturu. A zbog nepoštivanja načela korporativne etike dobili su “otkaz”. Danas vidimo manji opseg i puno liberalniju politiku menadžera prema zaposlenicima poduzeća.

Dakle, potreban vam je dokument koji utvrđuje načela poslovanja vaše tvrtke.

Omogućuje vam rješavanje sljedećih problema:

• Odabir odgovarajućih zaposlenika, formiranje tima;
• Adaptacija pridošlica, brza integracija u tim;
• Uspješna konkurentnost, svijest o svojim konkurentskim prednostima i njihovo aktivno korištenje;
• Stvarajući imidž tvrtke, najbolji stručnjaci će htjeti raditi za vas.

Vrijedi li komentirati gore navedene situacije u kojima vam ovaj dokument može ići na ruku? Jedino što vrijedi napomenuti je da to ne smije biti “još jedan komad papira” koji se novom zaposleniku da pročitati prije nego što počne raditi. Neka ovaj dokument bude lijepo oblikovan i postavljen na vidno mjesto kako bi ga svaki zaposlenik mogao vidjeti i pročitati. Atmosfera uvijek treba biti otvorena; to će značajno povećati razinu povjerenja zaposlenika u menadžment i tvrtku u cjelini.

U nastavku donosimo nekoliko ključnih točaka koje su važne pri organiziranju života unutar tima.

Glavni principi rada

Formuliranje vrijednosti, ciljeva i misije poduzeća obavezan je element, nužan prije svega samim zaposlenicima. To će vam omogućiti da jasno shvatite u kojem smjeru se trebate kretati, čemu težiti, što postići. I također, što je vrlo važno, u kojim područjima su nove ideje posebno važne.

Prikupite informacije o svojim zaposlenicima

Prvo načelo svake organizacije je: zaposlenik je osoba. A svaka osoba cijeni pažnju. Čestitajte rođendan, čak i samo riječima, na profesionalnim i drugim praznicima, pokažite svoj interes za osobu. Osoba se osjeća cijenjenom.

I ne zaboravite pitati koje hobije imaju vaši zaposlenici, što vole raditi i što ih zanima. Za što? Ne samo da date prave darove, već i da znate što možete učiniti da ga zainteresirate, koje individualne radne uvjete ponuditi.

Poticanje zaposlenika

Potrebno je poticati. Je li riječ o materijalnom (bonusi) ili nematerijalnom – u svakom slučaju treba odlučiti zasebno, no od strane menadžmenta reakcija na uspjehe zaposlenika jednostavno je nužna. Prvo, to motivira zaposlenike da budu produktivniji, jer još nitko nije odbio dodatne bonuse. I drugo, odnos između uprave i podređenih će se značajno poboljšati.

Odnos prema svojim greškama

Nije uvijek moguće spriječiti pogreške. Glavno je da osoba iz lošeg iskustva izvuče pozitivan rezultat. Fini sustav nije uvijek učinkovit. Umjesto toga, okreće zaposlenika protiv njegove uprave, koja ju je postavila. Bilo bi puno učinkovitije da šef i podređeni zajedno shvate zašto se to dogodilo, razlog pogreške i kako spriječiti da se to dogodi drugi put. Bez pritiska na podređenog i bez predbacivanja za bilo što. Upamtite, pogreške se događaju svima. Glavno je da se ne ponavljaju.

Otvorenost kao glavno načelo

Otvorenost i transparentnost odnosa i procesa vrijednosti su koje bi trebale voditi vašu tvrtku. Što više informacija bude dostupno zaposleniku, to će se on osjećati pouzdanije u tvrtki. Ako vjerujete zaposleniku, onda će i oni zauzvrat vjerovati vama.

Ako se donesene odluke ne priopće podređenima, nije iznenađujuće da mogu pogriješiti. Osim toga, to dovodi do stvaranja glasina, koje vam, naravno, nikada neće ići na ruku.

Podržite inicijativu

Otvorenost pretpostavlja ne samo slobodan pristup informacijama, već i mogućnost sudjelovanja u njihovom stvaranju i donošenju bilo kakvih odluka. Naravno, nitko vas ne poziva da uvedete potpunu demokraciju, da odluke o najvažnijim poslovnim pitanjima podvrgnete sudu cijelog tima, ali dopustiti timu da sudjeluje u organiziranju vlastitog života je u moći svake tvrtke.

Slušajte zaposlenike

Neka izraze svoje želje u vezi organizacije rada. Možete uvesti tjedni ekspresni sastanak u trajanju od 15 minuta, gdje će zaposlenici razgovarati, izraziti svoje nezadovoljstvo nekim problemima i željama. Ako se nezadovoljstvo ne izrazi, to naknadno može rezultirati neslogom unutar tima ili sabotažom. Osim toga, još jedna prednost ovog sastanka je uspostavljanje odnosa: kako između zaposlenika, tako i između zaposlenika i menadžmenta. Interakcija temeljena na strahu uopće nije produktivna.

Inovativnost i originalnost

Nemojte se bojati svega novog. Budite otvoreni. Budite spremni na promjene. Pretvorite ideje u stvarnost. Dinamika unutar tima uvijek treba postojati. Ne dajte zaposlenicima priliku da pomisle da je tvrtka zaboravila na njih.

Međutim, ne zaboravite da je vaša tvrtka jedinstvena. Tim je također jedinstven. Odaberite najbolje, sačuvajte ga i zaštitite. A ostatak podvrgnuti reformaciji. Neprijatelj dobrog je samo najbolji.

Korporativna događanja

Možda je najčešći način da se nekako ujedini tim i organizira neformalna komunikacija održavanje korporativnih događaja. Samo se nemojte ograničavati na sudjelovanje zaposlenika. Neka aktivno utječu na napredak njegova razvoja i stvaranja. Tada će biti manje pritužbi na vas, kao organizatora, a učinak će biti puno bolji.

Ovo je samo nekoliko ideja za poboljšanje kulture vaše tvrtke. Implementacijom nekih od njih, dobit ćete predanog zaposlenika koji je spreman raditi što učinkovitije. Osim toga, više nećete imati samo tim, već tim. A tim je jedna od glavnih konkurentskih prednosti tvrtke.

• Korporativna kultura

Ključne riječi:

1 -1

U ovom ćete članku pročitati

• Što je korporativna kultura
• Pravila za formiranje korporativne kulture
• Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu tvrtke
• Kako prenijeti vrijednosti tvrtke podređenima
• Zašto korporativni duh umire

Mnogi poslovni ljudi bili su suočeni sa situacijom u kojoj su, nakon što su stekli profitabilan posao, uložili značajna sredstva u tvrtku i planirali ostvariti stabilan prihod, ali su gotovo svi zaposlenici odlučili dati otkaz i napustiti tvrtku. Reklo bi se da im je osiguran motivacijski paket i dobra plaća, no njihova se odluka ne mijenja. Unatoč svoj svojoj paradoksalnosti, takve situacije su sasvim stvarne - što će potvrditi iskustvo Euroseta. Tvrtka je kupila SSSR mrežu komunikacijskih trgovina - i sve se činilo savršeno. Uostalom, mreža je radila glatko, nije trebalo biti problema. Međutim, u praksi je sve bilo potpuno drugačije - zaposlenici su bili obaviješteni o izgledima za rad u jednom od lidera europskog tržišta, obećani su im stabilne plaće, rast karijere i trenutni motivacijski programi. No i dalje smo se suočili s ozbiljnim nepovjerenjem zaposlenika. Kao rezultat toga, od 250 zaposlenih, oko 230 ih je otišlo u 2 tjedna.

Kako bi se izbjegao ozbiljan nedostatak zaposlenika, uprava tvrtke Euroset morala je hitno prebaciti više od 200 ljudi u Voronjež da rade u podružnici mreže. Trebalo je oko 3 mjeseca da se situacija stabilizira. Razlog ovakvoj situaciji su drastične promjene u korporativnoj kulturi.

Što je korporativna kultura

Korporativna kultura za domaće poslovanje smatra se relativno novim pojmom. Što je korporativna kultura organizacije? Uključuje skup osnovnih načela u radu tvrtke, ovisno o razvojnoj strategiji i misiji tvrtke, sa skupom društvenih normi i vrijednosti koje dijeli većina zaposlenika. Korporativna kultura sastoji se od:

• odobreni sustav vodstva;
• komunikacijski sustavi;
• stilovi rješavanja konfliktnih situacija;
• trenutni simboli - zabrane i ograničenja u organizaciji, usvojeni slogani, rituali;
• položaj svake osobe u poduzeću.

Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu tvrtke

Ako je formiranje korporativne kulture u početku bilo izgrađeno na neformalnom principu (iz kategorije "radi kao ja"), onda će s vremenom, sa širenjem tvrtke, ona biti erodirana. Pojavljuju se novi zaposlenici, pa voditelj više ne može osobnim primjerom utjecati na sve. Umjesto redateljevog osobnog primjera pojavljuju se razna nepisana pravila, priče, korporativne tradicije i anegdote. U tom razdoblju potrebno je formalizirati korporativnu kulturu.

Praktičar priča

Alexander Reznik,

S razvojem poduzeća javlja se potreba za strukturiranjem svih korporativnih procesa, uključujući i upravljanje osobljem. Glavni menadžeri i stručnjaci za ljudske resurse trebali bi pomoći izvršnom direktoru u ovom pitanju. Menadžer je dužan formirati takav upravljački tim, s inspiracijom za rad i postavljanjem strateških ciljeva.

U poduzeću u razvoju potrebno je povećanje udaljenosti između uprave i zaposlenika. Naravno, najteže je dugogodišnjim zaposlenicima podleći takvim promjenama - jedan kolega postaje šef, drugi ostaje podređen. Među starim zaposlenicima može postojati nezadovoljstvo, ali novi zaposlenici brzo prihvaćaju ustaljena pravila igre uz zadržavanje zadane distance. A stara, ustaljena kultura se uništava. U timu nastaju stari i novi timovi - generalni direktor mora odabrati s kojom će skupinom raditi ili poduzeti potrebne mjere da ih ujedini. Samo zajednički cilj će nam omogućiti da ujedinimo tim. CEO će morati stvoriti ovaj cilj i prenijeti ga svojim zaposlenicima.

Aleksandar Verenkov, zamjenik generalnog direktora ZAO BDO Unicon, Moskva

Najtrajnijim sustavom vrijednosti smatra se onaj koji se temelji na vodstvu. Uostalom, takav sustav spaja autoritet, vidljivost i administrativnu podršku. Ključni aspekt u formiranju pozitivnog socio-psihološkog ozračja je uloga lidera. Ali hoće li se takav sustav moći transformirati i razvijati u budućnosti u kontekstu brzog rasta industrije? Jedva. U našoj praksi bilo je situacija kada su mnogi zaposlenici počeli napuštati organizaciju s izvrsnom korporativnom kulturom. Česta promjena inozemnih partnera jednostavno im nije odgovarala - svaki je brzo uništio mnogo toga, ali jednostavno nije imao vremena stvoriti novo.

Od kojih mjera treba odustati pri stvaranju korporativne kulture?

1. Administrativne kontrole. Uvođenjem sustava novčanih kazni, kontrole zaposlenika i drugih mjera odvraćanja. Kao rezultat toga, posao se gradi na određenim uvjetovanim refleksima, pri čemu se glavno mjesto daje kultu moći. Unatoč minimalnoj birokraciji, ovaj pristup uključuje mnoge čimbenike emotivnosti i subjektivnosti u donošenju odluka. Obično postoji problem nedovoljne obučenosti srednjih menadžera, uz veliku fluktuaciju osoblja i samovoljno imenovanje rukovoditelja. U radu takvih tvrtki često se čuju izjave o neformalnim vrijednostima i kolektivizmu. U stvarnosti, vrijednosti tvrtke karakterizira subjektivnost, interpretirana svaki put na najprikladniji način. Svi pokušaji formiranja korporativne kulture su neuspješni. Zanimljivo je da slabljenje centra dovodi do destruktivnih posljedica za tvrtku – narušava se normalan rad sustava. Potraga za novim centrom moći ne donosi rezultate. Tvrtka stagnira ili propada ili će biti ozbiljnih posljedica pri izlasku iz krize.
2. Imenovanje zaposlenika koji su odgovorni za stvaranje i integraciju korporativne kulture. Često se formiraju cijeli odjeli čiji zaposlenici počinju jasno definirati pojam „korporacijske kulture“ i razvijati njezina načela. Razvijena načela korporativne kulture navedena su u službenim dokumentima. Ali provedba takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenika svode se na stvaranje pseudokulture koja neće biti u potpunosti prihvaćena od strane tima. Nakon nekog vremena jednostavno morate potpuno smanjiti ili restrukturirati ovaj posao, a ideja o stvaranju korporativne kulture je napuštena na duže vrijeme.
3. Privlačenje vanjskih stručnjaka koji će riješiti interne probleme tvrtke. Prepoznajući nedostatke korporativne kulture, ali ne shvaćajući kako ih nadoknaditi, CEO počinje privlačiti vanjske konzultante. Ali čak ni izvrstan ideolog neće moći postaviti idealnu korporativnu kulturu. Uostalom, svoja će načela graditi na vlastitim idejama, koje se mogu radikalno razlikovati od mišljenja generalnog direktora. Ispravljanje pogrešaka u oblikovanju misije ili ideologije pokazuje se prilično dugotrajnim i teškim procesom s ne uvijek predvidivim rezultatima.

Generalni direktor govori

Alexander Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Promjene u oblikovanju korporativne kulture prilično su delikatan zadatak za koji je potreban stručnjak za ljudske resurse. Ne možete samo imenovati nekoga odgovornog za stvaranje korporativne kulture; samo šef i misaoni vođa ne mogu dijeliti isti koncept. Vodeću ulogu treba povjeriti najvišem menadžeru, koji će moći “naplatiti” svoje podređene. Ovaj zadatak ne obavlja samo administrator. On mora biti integrator u odnosima i poduzetnik u duhu. Tu ulogu preuzima vlasnik u fazi osnivanja poduzeća. U budućnosti to može učiniti generalni direktor, koji dijeli vrijednosti vlasnika tvrtke.

Kao direktor smatram potrebnim procijeniti mikroklimu u timu. Ako tvrtka ima 100-200 zaposlenika, svi ostaju vidljivi - bit će uočljive osobitosti komunikacije ljudi, njihovi sukobi i koga slušaju. Za korištenje formaliziranih alata s osobljem tvrtka mora doseći određenu razinu. Naša tvrtka ima najmanje 100 zaposlenih. Iako je ovaj iznos individualan, ovisi o poslovanju. Po mom mišljenju, neke tvrtke zahtijevaju jasno definiranje svega čak i s 20 zaposlenih. Glavni uvjet je zadržati duh poduzetništva u tvrtki.

Ukratko, mogu govoriti o razvoju korporativne kulture tvrtke u svakoj fazi prema vlastitim zakonima. S većom tvrtkom trebao bi biti formaliziraniji i strukturiraniji rad s njom.

Formiranje korporativne kulture organizacije korak po korak

Uloga direktora u oblikovanju korporativne kulture

Korporativna kultura organizacije u početku bi trebao dolaziti od najviših dužnosnika tvrtke. Direktor i osnivači tvrtke trebali bi djelovati kao ideolozi i nositelji korporativne kulture. Po mom mišljenju, ovaj način formiranja korporativne kulture i očuvanja korporativnog duha je najučinkovitiji i najprirodniji.

Generalni direktor govori

Aleksej Komarov, Generalni direktor RusHunt, Moskva

Prva osoba mnogih uspješnih tvrtki ne samo da igra vodeću ulogu, već postaje i pravi "korporacijski mit" - sjetite se samo korporacija Michelin i Ikea. Svaki zaposlenik ovih tvrtki zna biografiju osnivača, njegovu priču o uspjehu itd. U komunikaciji s pridošlicama često se citiraju aforizmi osnivača, raspravljajući o epizodama iz njegova života i putu do uspjeha. Takav se oreol mora sačuvati. Uostalom, imidž osnivača i vlasnika postaje glavni motivacijski element.

Temeljna načela oblikovanja korporativne kulture

Sloboda. Svaka osoba ima snove o slobodi i potrazi za istinom. Međutim, što je veća razina znanja, to će osoba više ovisiti o njemu. Kako stječete više slobode, njezin stupanj u životu samo opada. Taj je paradoks postao temelj prvog načela stvaranja korporativne kulture. S većim osjećajem slobode u tvrtki bit će vjerniji načelima tima.

Pravda. Korporativna kultura osmišljena je da okupi zajednicu ljudi. Njihova osobna sloboda ograničena je općim vrijednostima i ciljevima tvrtke. Međutim, ovo ograničenje ne bi trebalo prijeći granicu, čijim prevladavanjem se javlja osjećaj neslobode. Takva jedva primjetna granica smatra se nepravdom.

Korporativna kultura ne temelji se samo na pravdi i slobodi, već i na drugim univerzalnim duhovnim vrijednostima koje su potrebne osobi u društvu.

Polarna načela oblikovanja korporativne kulture

Rad Douglasa McGregora navodi 2 osnovna principa na kojima se temelji teorija upravljanja:

1. Svi su ljudi, po definiciji, u početku lopovi, lijeni i neučinkoviti. Stoga zahtijevaju apsolutnu kontrolu. Formiranje korporativne kulture u ovom slučaju provodi se prema načelima mrkve i štapa.
2. Čovjek je razumno biće. Da bi se utjelovile najbolje kvalitete osobe, potrebno je osigurati odgovarajuće uvjete za to.

Ova dva principa definiraju krajnje polove, a istina se uvijek krije u sredini.

Praktičar priča

Nina Litvinova,

Korporativna kultura naše tvrtke temelji se na načelu "profesionalizma u svemu". Ovo pravilo postalo je kredo tvrtke, ujedinjujući sve zaposlenike. U radu poduzeća odnos prema zaposlenicima postaje važna sastavnica korporativne kulture. Ulaže se u razvoj svojih kadrova. Možda će naša tvrtka biti prva koja će predložiti uvođenje opcija za svakog zaposlenika.

Za uspješno poslovanje tvrtke važno je da korporativne vrijednosti budu u potpunosti prihvaćene od strane cijelog tima. Dogodile su se situacije kada je odlučeno rastati se sa zaposlenicima samo zbog nepoštivanja normi korporativne kulture tvrtke.

Aleksandar Verenkov, Zamjenik generalnog direktora CJSC BDO Unicon, Moskva

Korporativna kultura može se temeljiti na principu individualizma - uzimajući u obzir individualne karakteristike zaposlenika poduzeća. Suvremeno poslovanje je na vrhuncu individualizma, pa direktor mora razumjeti ljudsku psihologiju. Samo pojedinci mogu činiti pravi tim, stoga je važno poštovati i cijeniti svoje zaposlenike. U isto vrijeme, ako je moguće, bolje je riješiti se nemarnih zaposlenika koji ne zaslužuju poštovanje. U dinamičnom okruženju suvremenog poslovanja vremena za doedukaciju praktički nema. Potrebno je motivirati zaposlenike. Ponekad se čuje mišljenje da poznata robna marka poduzeću ulijeva domoljublje, ali to se pokazalo pogrešnim. Zajednički korporativni duh formirat će se i ojačati kada cijeli tim razumije postignute rezultate.

Alexander Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

U radu na korporativnoj kulturi važna se važnost pridaje stvaranju odgovarajuće mikroklime. Ljudi moraju imati želju za radom u organizaciji, moraju imati osjećaj ponosa na svoj rad i osjećaj ugode. Zadovoljstvo poslom iskazuje se odanošću tvrtki, unatoč drugom mjestu rada, te zadovoljstvom odlaska na posao i izvršavanja zadataka.

Sve dok je mikroklima u timu bitan faktor za osobu, on će ostati u tvrtki. Kada se prednost počne davati drugim čimbenicima (uključujući društveni status ili plaću), bilježi se potraga za drugim ponudama. U korporativnoj kulturi važno je međusobno razumijevanje među zaposlenicima. Teško je očekivati ​​uspjeh u uvjetima stalnih sukoba i nedostatka dogovora.

Kako tip tvrtke utječe na korporativnu kulturu organizacije

Pri formiranju korporativnih vrijednosti mora se voditi računa o vrsti djelatnosti poduzeća. Posebno je na tržištu usluga odnos prema ljudima od temeljne važnosti. Između ostalog, bitna je iskrena ljubav prema klijentima. Samo u tom slučaju klijent se može stvarno zaljubiti u tvrtku kako bi redovito tražio njezine usluge. U poduzećima na tržištu usluga treba vladati atmosfera kreativnosti, međusobnog poštovanja i inicijative. Za održavanje ovakvog stanja potrebni su postulati koji će obuhvatiti vrijednosti poduzeća. Kada zapošljavate nove zaposlenike, morate biti sigurni hoće li dijeliti slične vrijednosti.

Zaposlenicima proizvodnih organizacija najvažnija je stabilnost. Razlog za ovaj prioritet je što su u proizvodnji zaposlenici usmjereni prvenstveno na procese. I stabilnost postaje glavni faktor uspjeha.

Za tvrtke u segmentu tržišta sa značajnom konkurencijom, bit će korisno spojiti se u kontekstu vanjske prijetnje. Konkretno, moguće je ujediniti zaposlenike protiv konkurencije, postajući pravi dobro uigran tim u ime zajedničkog cilja.

Kako učiniti da korporativna kultura funkcionira za vašu tvrtku

Da bi korporativna kultura funkcionirala, potrebno je promijeniti njezina glavna načela. Ovaj uvjet je iznimno važan za velike organizacije. Transformacije se javljaju kao rezultat stalnog kontakta između menadžera i zaposlenika, zbog neformalnih uvjeta komunikacije. Ako postoji osjećaj dosljedne, poštene primjene načela korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, može se računati na uspjeh takvih promjena. Predstoji zaista mukotrpan rad, ali rezultat u potpunosti opravdava takve mjere.

Primjeri korporativne kulture u Japanu, SAD-u i Rusiji

Japan i Sjedinjene Američke Države:

1. Corporate onboarding za novopridošlice kako bi im se pomoglo da razumiju radni proces.
2. Postavljanje vrijednosti korporativne kulture, pravila i slogana u razne poruke, brošure, štandove i medijske stranice.
3. Uprava tvrtke redovito organizira govore, tijekom kojih se detaljno raspravlja o korporativnim vrijednostima, pravilima i ciljevima organizacije.
4. Metode inspiriranja zaposlenika na rad - kroz nastupe najboljih zaposlenika koji timu ističu ciljeve, pjevanje himne i sl.

Rusija:

1. Proslava saveznih praznika - u uredu ili restoranu tvrtke.
2. Pjevanje korporativne himne.
3. Održavanje sportskih događaja.
4. Zajedničke ture.
5. Videozapisi posvećeni hobijima zaposlenika.
6. Zajedničke aktivnosti u slobodno vrijeme - uključujući kuglanje, lov, curling itd.
7. Posebne tradicije u tvrtki - na primjer, organiziranje skečeva u čast rođendana organizacije.

Na temelju materijala iz knjige: Samukina N. Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne financijske troškove. M.: Veršina

Praktičar priča

Nina Litvinova, Direktor Odjela za ljudske resurse u Arpicomu, Moskva

Trening može biti jedno od učinkovitih sredstava za stvaranje korporativne kulture. Glavni uvjet je da zaposlenik koji je stekao to znanje može koristiti u praksi. Kao što sam već napomenuo, korporativna kultura u našoj tvrtki temelji se na profesionalizmu. U svrhu provedbe tog principa, prije otprilike godinu dana započeli smo s provedbom Programa obuke generalnih menadžera. Program provodi generalni direktor, cilj je osposobiti zaposlenike da budu ponosni na svoju profesiju. Kao alat za to koristimo informativne listove, korporativne novine, korporativna događanja itd.

Generalni direktor govori

Alexander Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Najučinkovitiji (iako ne uvijek jednostavan) način formuliranja novih pravila u tvrtki je pozivanje novih zaposlenika. Jer svi novi zaposlenici obično slijede utvrđene zahtjeve. U vlastitoj praksi vidio sam mnogo sličnih primjera - zaposlenik koji nije zadovoljan određenim procedurama odlazi iz tvrtke, a na njegovo mjesto se zapošljava novi zaposlenik koji je spreman slijediti te standarde. Razlog tome je što on nije prisiljen suočiti se s novom korporativnom kulturom, već odmah postaje jedan od temeljnih elemenata u organizaciji. U početku je potrebno zaposliti djelatnike koji se uklapaju u trenutnu korporativnu kulturu.

Prilikom širenja korporativne kulture po udaljenim jedinicama bit će potrebno uzeti u obzir 3 čimbenika:

1. Javne temeljne vrijednosti i ideologija.
2. Ključni zaposlenici podružnica trebaju redovito posjećivati ​​sjedište kako bi apsorbirali njegovu energiju. Uostalom, njima je povjerena uloga agenata za uvođenje zajedničke korporativne kulture u rad podružnice.
3. Korporativna načela moraju biti formalizirana (opisana u dokumentaciji). Inače će se prijenos normi korporativne kulture na podružnice odvijati uz iskrivljenja. Osim toga, ova formalizirana dokumentacija je neophodna za upoznavanje novih zaposlenika s pravilima ponašanja i značajkama korporativne kulture tvrtke.

Uloga korporativne kulture u poduzeću

1. Trebali biste svom osoblju redovito prenositi informacije o korporativnim vrijednostima, pravilima itd. Za to su prikladni govori ključnih zaposlenika, tribine ili korporativni mediji.
2. Ako započne proces erozije korporativne kulture u tvrtki ili ako postoji nekoliko jakih grupa s različitim pravilima, morate odlučiti s kojom će vam grupom biti ugodnije raditi.
3. Potrebna je kontrola neformalne korporativne kulture - uzmite u obzir neformalne vođe koji bi vam trebali postati pomoćnici za promicanje inicijativa u organizaciji.
4. Za upravljanje korporativnom kulturom ne morate pribjegavati samo administrativnim polugama. Uostalom, svaka uputa ili naredba mora biti popraćena komunikacijom s objašnjenjima sa svojim zaposlenicima.
5. Nema potrebe imenovati ljude odgovorne za korporativnu kulturu - vrhunski menadžer bi se trebao baviti ovim pitanjem po vokaciji.
6. Ništa ne može bolje ojačati tim od zajedničkih korporativnih događaja. Stoga ne zaboravite organizirati zajednička sportska natjecanja, odmore, skečeve, razne izlete itd.
7. Morate biti pošten vođa. Moraju postojati predvidljive, objektivne odluke o sankcijama protiv zaposlenika.
8. Korporativna obuka trebala bi se koristiti za prenošenje vrijednosti i ciljeva organizacije njezinim zaposlenicima.

• Korporativna kultura

Ključne riječi:

1 -1

Korporativna kultura je kolektivno iskustvo koje je organizacija stekla tijekom cijele povijesti svog razvoja. Korporativna kultura svojstvena je svakoj organizaciji i očituje se znakovima, simbolima, mitovima, pričama, tabuima, strukturom, načinima organizacije rada i mnogim drugim stvarima koje razlikuju jednu organizaciju od druge. Javlja se zajedno s organizacijom kada se svjesno ili češće nesvjesno uspostavljaju specifične korporativne norme, vrijednosti i tipični obrasci ponašanja.

Jaka korporativna kultura:

zaposlenicima daje jasne smjernice;

omogućuje učinkovitu komunikaciju;

promiče učinkovito donošenje odluka;

smanjuje troškove kontrole;

motivira zaposlenike;

povećava lojalnost osoblja;

doprinosi stabilnosti organizacije.

Kada je korporativna kultura prepreka tvrtki u postizanju strateških ciljeva, potrebno ju je mijenjati i razvijati.

Promjena korporativne kulture poduzeća je dug i mukotrpan proces. Nove vrijednosti i norme ne mogu se uvoditi po naredbi. Moraju biti prezentirani na način da svi zaposlenici postignu isto razumijevanje, da ih mogu prihvatiti i shvatiti da njihovo pridržavanje doprinosi učinkovitom radu Cherny E.A. Organizacijska kultura poduzeća u sustavu upravljanja osobljem: doktorska disertacija. n. -- MSU: 2006.

U oblikovanju kulture trebaju sudjelovati svi zaposlenici poduzeća, a svakako i neformalni lideri. Uostalom, oni su ti na koje se većina fokusira. Zato izrada Korporativnog kodeksa po principu "ključ u ruke" (bez sudjelovanja osoblja tvrtke), koju prakticiraju neki konzultanti, posebno zapadni, daje tako niske rezultate. Ovakvim pristupom tvrtka plaća svoj novac za mrtvi dokument koji potom čuva menadžer, a da ni na koji način ne utječe na stvarnost izvan zidova svog ureda. Promjena korporativne kulture zahtijeva sveobuhvatan pristup. Dugina O. Korporativna kultura i organizacijske promjene // Upravljanje osobljem. 2006. - br. 12.

Ima smisla razvijati korporativnu kulturu od samog trenutka osnivanja poduzeća. Uostalom, kako kažu, lakše je odgajati dijete kada "leži preko klupe". Ali ako je vaša tvrtka stara mnogo godina, kultura se također može promijeniti, iako će to biti teže.

Jedina stvar koju je važno učiniti prije razvoja kulture je odlučiti o ključnim parametrima poslovanja za njegove vlasnike, tj. formulirati viziju i misiju poduzeća, postaviti ciljeve i propisati strategiju. Jer banka i noćni klub trebaju vrlo različite kulture.

Pristup koji organizacije najčešće koriste uključuje:

Studija koja koristi različite metode za procjenu "pravog" stanja korporativne kulture organizacije. Zadatak organizacije u ovoj fazi je identificirati one kulturne značajke koje odgovaraju strateškim ciljevima poduzeća i one koje predstavljaju prepreke njihovom ostvarenju.

Formuliranje, zajedno s menadžerima i zaposlenicima tvrtke, novih vrijednosti i normi ponašanja koje odgovaraju novoj viziji tvrtke i njezinoj strategiji.

Razvoj različitih alata koji omogućuju konsolidaciju novih vrijednosti i normi, uključujući i izradu korporativnog kodeksa tvrtke.

Planiranje i provedba akcija usmjerenih na razvoj nove korporativne kulture i održavanje događaja (konferencije, treninzi) koji zaposlenicima daju priliku naučiti raditi na nov način.

Koriste se sljedeće metode razvoja korporativne kulture:

dijagnosticiranje i rješavanje problema odjela ili organizacije u cjelini putem upitnika, treninga itd.;

otkrivanje sposobnosti zaposlenika, pomažući im da odrede načine samoostvarenja;

stvaranje tople i kreativne atmosfere u timu;

dijagnostika kandidata za usklađenost sa zahtjevima korporativne kulture;

prilagođavanje novih zaposlenika normama, pravilima i tradiciji tvrtke;

rad sustava “Anonimni visokotehnološki centar”.

Svaki zaposlenik organizacije jasno zna koje norme i principe ponašanja treba slijediti; usklađenost s korporativnim normama za nas je ukorijenjena tradicija. Predvidljivost, urednost i dosljednost aktivnosti zaposlenika osiguravaju se ili visokim stupnjem formalizacije, ili (kao u našoj tvrtki) uključenošću zaposlenika u “kulturno okruženje” organizacije. Štoviše, ovaj rezultat se postiže uz minimalnu količinu papirologije. Štoviše, tradicija savjesnog odnosa prema radu pokazuje se učinkovitijom od bilo kakve formalne kontrole. Podržavanje takvih tradicija izravna je odgovornost najviših menadžera, ali sve politike i procedure u području upravljanja osobljem, uključujući metode selekcije, prilagodbe i obuke pridošlica, također doprinose uključenosti ljudi u zajedničku stvar i razvijaju osjećaj za ponos u svom društvu.

Jedan od najvažnijih zadataka pri zapošljavanju osoblja za tvrtku s već uspostavljenom korporativnom kulturom je pronalaženje ljudi koji ne samo da posjeduju potrebna znanja i vještine za obavljanje posla, već i dijele njezine temeljne vrijednosti. Konačni izbor kandidata temelji se na subjektivnoj procjeni donositelja odluka, te je stoga predodređen korporativnom kulturom organizacije. Spivak V.A. Korporativna kultura: teorija i praksa. - M.: Peter, 2005.

Pozitivna korporativna kultura povećava lojalnost zaposlenika kojima je posao vitalna vrijednost.

Zaposlenici predani svojoj tvrtki su joj “ekonomski korisni”: rade savjesno, neovisno, s velikom predanošću, ne tražeći odmah dodatnu naknadu, dok nelojalni zahtijevaju stalni nadzor, potrebno ih je dodatno stimulirati, motivirati i sl.

Dakle, iz svega navedenog treba istaknuti:

Razvoj korporativne kulture daje tvrtki niz prednosti:

• 1. Smanjuju se sukobi i poboljšavaju poslovni odnosi.
• 2. Smanjuje se neproduktivno utrošeno vrijeme.
• 3. Poduzeća i pojedinačni radnici postaju adekvatniji.
• 4. Ekonomska učinkovitost poslovanja raste.

Većina vodećih svjetskih tvrtki sve više pozornosti posvećuje problemima korporativne kulture, budući da je očito da sastavnice poslovnog uspjeha i ključ uspješne provedbe strateških ciljeva nisu samo savršen tehnološki proizvodni lanac, već također zaposlenici koji rade u organizaciji, socio-psihološka klima u timu, stupanj zainteresiranosti osoblja kao rezultat zajedničkih aktivnosti.

Korporativna kultura daje zaposlenicima priliku da se poistovjete s tvrtkom, formira i razvija osjećaj predanosti, odgovornosti za sve događaje koji se događaju u organizaciji, promiče svijest zaposlenika o važnosti komunikacije, stvara osnovu za stabilnost, kontrolu i jedinstvenu postaviti smjer kretanja.

Uloga korporativne kulture u sustavu upravljanja poduzećem

Uloga korporativne kulture u sustavu upravljanja vrlo je značajna, a njeno podcjenjivanje može dovesti do smanjenja učinkovitosti poduzeća u cjelini.

Regulacija i optimizacija glavnih elemenata sustava upravljanja važna je, ali nikako posljednja karika u lancu stvaranja konkurentskih prednosti. Prirodna i logična posljedica je "razvoj" korporativne kulture koja podržava promjene. Korporativna kultura je svojevrsna nevidljiva komponenta koja povezuje elemente sustava upravljanja, što vam omogućuje da učinkovito i bezbolno projicirate sve projekte na postojeći sustav upravljanja (slika 1). Jasno definirana regulativa interakcije i komunikacije zaposlenika, kultura donošenja i izvršavanja upravljačkih odluka omogućit će poduzeću postizanje većih rezultata optimizacijom pojedinih elemenata sustava upravljanja.

Pri projektiranju i optimizaciji sustava upravljanja potrebno je ne samo postići proceduralnu svrhovitost, već i formirati ispravan odnos prema tim aktivnostima kod zaposlenika poduzeća, što će biti razlog uspješne provedbe svih upravljačkih odluka.

Prije nego počnem raspravljati o procesu formiranja željene slike korporativne kulture, želio bih primijetiti one karakteristične značajke koje su svojstvene postojećoj korporativnoj kulturi mnogih tvrtki:

■nedostatak jedinstvene vizije korporativne kulture u tvrtki;

■rascjepkanost zaposlenika i odjela u procesu obavljanja djelatnosti;

■dupliciranje funkcija od strane zaposlenika unutar divizije i divizija u cjelini;

■nepostojanje tijela koje koordinira i prati aktivnosti odjela u području korporativne kulture;

■nepostojanje dokumenata koji bi regulirali provođenje događaja vezanih uz korporativnu kulturu.

Naravno, primijetili smo česte probleme i nedostatke, ali možda ćete otkriti i druge zamke u svojim tvrtkama. Situacija u pogledu “razvoja” korporativne kulture ovisi o mnogim čimbenicima koji izravno utječu na osnovne elemente kulture.

Vrlo je važno identificirati, jasno razumjeti i prihvatiti apsolutno sve probleme vezane uz proces uspostavljanja korporativne kulture, budući da to točno određuje koje aktivnosti ćete morati provoditi kako biste postigli uspjeh.

Proces formiranja korporativne kulture

Glavni pokretači procesa formiranja i razvoja korporativne kulture trebali bi biti najviši menadžeri poduzeća, koji će kasnije postati jedni od ključnih „provajdera“ organizacijskih promjena.

Glavni pravci razvoja korporativne kulture su sljedeći:

■formiranje i implementacija zajedničke vizije korporativne kulture u poduzeću;

■formiranje strategije imidža i brenda, razvoj elemenata dizajna i uvođenje korporativnog stila u tvrtku (moguće uz uključivanje vanjskih konzultanata);

■formiranje i razvoj poslovnog bontona (korporativnog ponašanja) u tvrtki;

■integracija u proces osposobljavanja i razvoja kadrova za promicanje internih korporativnih normi i vrijednosti, prvenstveno mladih i kadrovske rezerve;

■razvoj alata i metodologije za motivacijsku politiku;

■organizacija i upravljanje radnom disciplinom na svim razinama upravljanja tvrtkom;

■organizacija i upravljanje internim propagandnim procesom;

■organiziranje i provođenje vanjskih PR događaja, uspostavljanje odnosa s medijima;

■dizajn, tisak i izrada korporativne publikacije;

■organizacija i održavanje korporativnih, svečanih i kulturnih događanja;

■očuvanje postojećih i stvaranje novih tradicija u poduzeću;

■sudjelovanje u dobrotvornim i sponzorskim akcijama.

Ključna točka u procesu formiranja korporativne kulture trebala bi biti jedinstvena i jasna vizija njezine željene slike. Vizija je ono na čemu trebamo raditi, na što trebamo paziti i na kraju što će biti rezultat našeg ciljanog djelovanja.

Načela koja mora imati vizija uspješno oblikovana i prihvaćena od menadžmenta su:

■dostižnost (izvedivost) - vizija je razvijena na način da nema poteškoća s njezinom provedbom;

■jasnoća - jasna i razumljiva formulacija za sve zaposlenike tvrtke, isključujući dvostruko tumačenje i krivo razumijevanje značenja;

■dosljednost - vizija se razvija u skladu sa strategijom razvoja tvrtke i eliminira sve vrste proturječnosti;

■otvorenost - viziju korporativne kulture svi voditelji odjela pravovremeno komuniciraju zaposlenicima tvrtke.

Želio bih vam skrenuti pozornost na još jedan vrlo važan aspekt. U većini tvrtki, glavni problem na putu do formiranja jedinstvenog i jasnog razumijevanja o tome što bi kultura trebala biti je nedostatak jedinstva profesionalnog jezika. Nakon razgovora s menadžerima nameće se sljedeći zaključak: oni pod korporativnom kulturom razumiju sve, samo ne ono što je potrebno.

Ponekad se događa suprotna situacija kada menadžeri, koristeći različitu terminologiju, na kraju govore o zajedničkim očekivanjima i viziji. U tom smislu vrlo je važno postići jedinstvo stručnog jezika za postizanje rezultata.

U procesu formalizacije korporativne kulture vrijedi obratiti posebnu pozornost na određene događaje.

■Obavljanje razgovora s najvišim menadžerima tvrtke, kao i s voditeljima odjela srednje razine menadžmenta koji su izravno uključeni u proces formiranja i razvoja korporativne kulture

■Razvoj i komuniciranje sa svim zaposlenicima koncepta formalizacije i razvoja korporativne kulture.

■Izrada dokumenata koji reguliraju aktivnosti tvrtke u području formalizacije korporativne kulture.

Glavni dokumenti putem kojih menadžeri moraju dosljedno informirati zaposlenike o procesu formiranja i razvoja kulture u poduzeću mogu biti „Pravilnik o korporativnoj kulturi“ i „Kodeks korporativne etike“. „Pravilnik“ će omogućiti zaposlenicima da razumiju relevantnost i potrebu za razvojem korporativne kulture, pružiti priliku za razumijevanje glavnih komponenti procesa, razgraničiti područja ovlasti i odgovornosti te ih također upoznati sa sustavom za ocjenu učinkovitosti procesa. Kodeks korporativne etike postat će svojevrsni skup moralnih internih korporativnih normi i pravila ponašanja propisanih zaposlenicima tvrtke na poštivanje. Uspješna implementacija ovog dokumenta povećat će atraktivnost tvrtke u očima vanjskog okruženja i učinkovitost međuljudske interakcije među zaposlenicima. Kako bi ovaj dokument bio „živ“ i zanimljiv, potrebno je provesti niz treninga i poslovnih igara za voditelje strukturnih odjela. Ti će menadžeri biti jedni od glavnih komunikatora i agenata promjena u tvrtki, služeći kao primjer kako raditi na postizanju uspjeha.

Prilikom izrade i pripreme dokumentarnog dijela projekta koristi se terminologija koja je razumljiva apsolutno svakom zaposleniku tvrtke. Svaki dokument treba biti jednostavan, razumljiv i treba isključiti dvostruku interpretaciju ovog ili onog koncepta korporativne kulture, kako bi nakon čitanja zaposlenik razvio izražen interes i svijest o uključenosti u aktivnosti koje se poduzimaju u tom smjeru.

Govoreći o praktičnoj provedbi gore opisanih dokumenata, želio bih dati primjere njihove moguće strukture.

"Pravilnik o korporativnoj kulturi"

Propisi mogu pokrivati ​​sljedeće aspekte formiranja i razvoja korporativne kulture.

1. Opće odredbe.

■Propisi za razvoj, koordinaciju i odobrenje.

■Procedura pregleda.

■Osnovni pojmovi.

2. Korporativna kultura u poduzeću.

■Uloga korporativne kulture u sustavu upravljanja.

■Vizija korporativne kulture.

■Ključni čimbenici uspjeha korporativne kulture.

■Elementi korporativne kulture.

■Načela korporativne kulture.

■Funkcije korporativne kulture.

■Čimbenici koji utječu na formiranje korporativne kulture.

3. Propisi za formalizaciju i razvoj korporativne kulture u poduzeću.

■Glavni pravci formalizacije i razvoja korporativne kulture.

■Procedura formalizacije i razvoja korporativne kulture.

■Divizije koje izravno doprinose razvoju korporativne kulture.

■Dokumenti koji reguliraju glavne elemente korporativne kulture.

4. Procjena korporativne kulture u poduzeću (ovaj odjeljak regulira ključne pokazatelje uspješnosti implementacije korporativne kulture, postupke ocjenjivanja procesa njezina razvoja i učestalost ocjenjivanja).

5. Odgovornost (ovaj dio treba obuhvatiti pitanja odgovornosti za poštivanje odredaba propisa i nadzora nad izvršenjem).

"Kodeks korporativne etike"

“Kodeks korporativne etike” je dokument koji može sadržavati različit skup odjeljaka, budući da je ovaj propis pojedinačni odraz psihologije poslovanja tvrtke. Posebno mjesto u njemu trebao bi zauzeti dio koji uređuje politiku odnosa s unutarnjom i vanjskom okolinom. Primjerice, za formiranje učinkovite međuljudske komunikacije bilo bi primjereno regulirati interakcije između kolega, između menadžera i podređenih, odnose s poslovnim partnerima i klijentima, kao i politiku izgradnje komunikacije s dioničarima.

Naravno, gore su navedeni odjeljci koji se preporučuju za uključivanje u strukturu propisa, međutim, ako upravitelji smatraju potrebnim dodatno istaknuti neka područja, to će samo poboljšati sadržaj dokumenta i povećati stupanj razumijevanja onoga što se događa od strane zaposlenika, a time i njihov interes za ovo područje u poduzeću.

"Priručnik za zaposlenike"

Drugi važan dokument koji tvrtka mora imati je Employee Handbook, što u prijevodu na engleski znači “Employee Handbook”. Ovaj je dokument neophodan u različitim fazama i fazama razvoja kako korporativne kulture tako i sustava upravljanja osobljem u cjelini. Ova uredba je svojevrsni “vodič kroz tvrtku” i korisna je ne samo za novopridošlice, već i za zaposlenike koji uspješno rade u tvrtki dulje od godinu dana. Sadržaj i veličina dokumenta prvenstveno ovise o ciljevima i zadacima koje postavlja uprava tvrtke. Na temelju iskustva mogu reći da su propisi ove vrste obično prilično opsežni. No, unatoč tome, zanimanje za njih samo će se povećati ako u njih postavite mnogo korisnih informacija i poveznica na njihove izvore. Prilikom izrade ove vrste dokumenta potrebno je poštivati ​​sljedeća načela:

■selektivnost i sažetost - dokument treba sadržavati samo informativne poveznice na glavne propise u kojima možete pronaći potrebne i relevantne informacije;

■relevantnost - dokument mora sadržavati podatke koji odgovaraju realnostima koje postoje u poduzeću, uz najmanje organizacijske promjene potrebno je izvršiti odgovarajuće promjene;

■usmjerenost na zaposlenike - sve informacije prezentirane su na jednom profesionalnom jeziku, razumljivom i top menadžerima tvrtke i običnim zaposlenicima.

Uz navedene ključne dokumente koji čine temelj procesa formalizacije korporativne kulture, tu su, naravno, i drugi čija prisutnost može povećati svijest zaposlenika i razumijevanje sustava upravljanja tvrtkom. Takvi dokumenti mogu biti:

■“Pravilnik o strateškim ciljevima i zadacima”;

■“Pravilnik o unutarnjem PR poslovanju”;

■Kodeks korporativnog upravljanja;

■“Pravilnik o održavanju korporativnih, svečanih i javnih događanja”;

■“Pravilnik o kulturi učinka u tvrtki.”

Prisutnost svih potrebnih dokumenata sama po sebi nije ključ uspješne implementacije i kasnijeg razvoja korporativne kulture. Važno je zapamtiti da je ovo samo prvi korak prema uspješnoj provedbi procesa formalizacije kulture, drugim riječima, reguliranja glavnih područja djelovanja.

Također želim reći da je proces uređenja korporativne kulture, kao i njezin razvoj, prvenstveno posao tima menadžera koji jasno razumiju i svjesni su apsolutno svih aspekata i problema onoga što se događa u tvrtki. Drugim riječima, radi se o kolegijalnom naporu i odgovornosti mnogih menadžera. Ukoliko su svi navedeni propisi rezultat rada jednog menadžera, onda sa sigurnošću možemo reći da projekt neće biti uspješan. S tim u vezi, za povećanje učinkovitosti provedbe projekata u području korporativne kulture, potrebno je formirati radne skupine.

Još jedan uspješan čimbenik prema učinkovitoj regulaciji i razvoju korporativne kulture je stvaranje odbora za korporativnu kulturu. Mnoga poduzeća iniciraju formiranje takvog unutarnjeg korporativnog tijela koje može biti pokazatelj onih događaja koji se provode u okviru korporativne kulture. Odbor bi trebao djelovati kao najviše kolegijalno tijelo koje koordinira i kontrolira proces formalizacije i razvoja korporativne kulture. Često se vođenje ovog odbora povjerava direktoru ljudskih resursa, međutim, u isto vrijeme, tvrtka može zadržati pravo izabrati menadžera kojeg smatra prikladnim za tu poziciju.

Glavni zadaci odbora za korporativnu kulturu mogu se smatrati sljedećim:

■razvijanje vizije korporativne kulture tvrtke;

■postavljanje zadataka, praćenje razvoja temeljnih propisa i provedbu mjera za formalizaciju i razvoj korporativne kulture, imenovanje odgovornih za provedbu tih mjera;

■ocjenjivanje aktivnosti strukturnih odjela i poduzeća u cjelini u razvoju korporativne kulture.

Članovi odbora mogu biti funkcionalni direktori ili voditelji odjela koji se odlikuju sposobnošću generiranja ideja o viziji korporativne kulture i zastupanja direktora na sastancima. Kandidate za članove povjerenstava mogu predlagati ravnatelji po funkcionalnim područjima.

Želio bih usredotočiti vašu pozornost na nekoliko točaka koje ne treba zaboraviti kada govorimo o aktivnostima Odbora za korporativnu kulturu. Važno je zapamtiti da za članove odbora ova funkcionalna aktivnost nije glavna. Drugim riječima, opseg njihove odgovornosti ograničen je na druge okvire, te se ne isplati zlorabiti njihovu pažnju i vrijeme. U tom smislu, pravila za održavanje sastanaka moraju biti jasno oblikovana i otklonjena. Sjednice saziva predsjednik Povjerenstva po potrebi, a najmanje jednom tromjesečno. Kako biste izbjegli "burne" i nekonstruktivne rasprave tijekom sastanaka, trebali biste unaprijed upoznati sve članove odbora za korporativnu kulturu sa svim potrebnim informacijama i materijalima za preliminarni pregled i raspravu. To treba učiniti najmanje dva tjedna prije datuma sastanka. Pripremu materijala za sastanke odbora, kao što pokazuje uspješna praksa autora, trebaju provoditi strukturni odjeli tvrtke, od kojih su svakom dodijeljena određena područja korporativne kulture.

Prije nego što prijeđemo na raspravu o najzanimljivijoj fazi u implementaciji korporativne kulture - postupku organizacijske promjene - sažmimo i objedinimo sve navedeno u plan djelovanja.

Dakle, možemo istaknuti glavne faze procesa formiranja željenog modela korporativne kulture.

1. Dijagnostika već formirane korporativne kulture, internih korporativnih vrijednosti, bihevioralnih stavova i komunikacija s ciljem naknadnog utvrđivanja razlika između postojećih i željenih modela i vizija korporativne kulture.

2. Određivanje strateškog smjera korporativne kulture i sposobnosti tvrtke da podrži promjene, identificiranje zamki i razvoj načina za uklanjanje tih problema.

3. Regulacija korporativne kulture i njezini glavni elementi.

4. Razvoj i provedba internih korporativnih događaja usmjerenih na formiranje, razvoj i konsolidaciju deklariranih vrijednosti i normi ponašanja zaposlenika tvrtke.

5. Procjena učinkovitosti (uspješnosti) implementacije željenog modela korporativne kulture i unošenje potrebnih prilagodbi u program organizacijskih promjena.

Program organizacijskih promjena u poduzeću

Konačno, dolazimo do rasprave o onim aspektima provedbe organizacijskih promjena koji postavljaju mnoga pitanja za većinu menadžera.

■Kako bi trebao izgledati program organizacijske promjene?

■Tko bi ga trebao razviti i implementirati?

■Tko su pokretači promjena, koje kompetencije trebaju imati da bi postigli uspjeh?

Svaka organizacijska promjena, kao i općenito promjena ponašanja u poduzeću, zahtijeva razvoj neke vrste univerzalnog programa, koji će, pak, djelovati kao ključni alat u provedbi svake organizacijske promjene. Glavni cilj ovog programa je razviti algoritam za uvođenje internih korporativnih promjena. Rezultat implementacije trebao bi biti jasna i adekvatna percepcija zaposlenika o onome što se događa u poduzeću, a time i formiranje unutarnje korporativne klime koja podržava promjene koje se događaju.

Objekt organizacijskih promjena jesu kadrovi, no razgovarajmo detaljnije o subjektima, takozvanim "provajderima". Tri tipa lidera mogu biti “pružatelji” organizacijskih promjena:

■top menadžeri, drugim riječima, direktori različitih funkcionalnih područja poduzeća;

■linijski menadžment;

■neformalni lideri.

Svaki od navedenih tipova publike ima svoju sferu utjecaja i svoje glavne funkcije pri uvođenju promjena. Osvrnimo se ukratko na ključne funkcije.

Jedna od najutjecajnijih i najznačajnijih skupina su, naravno, vrhunski menadžeri. Oni su neka vrsta ideoloških vođa i odgovorni su za učinkovitost poduzeća u cjelini, ali imaju ograničen izravni utjecaj na tijek događaja. Vrhunski menadžeri jedinstveni su zakonodavci “vektor kretanja” promjena, ideoloških pravaca i trendova. Ova vrsta lidera ima sve alate, međutim, rad top menadžera je prilično strateške prirode, a sastoji se, prvo, u postavljanju strateških ciljeva unutar projekta, raspodjeli odgovornosti, prava i ovlasti, i drugo, u procjeni provedbe mjere i stupanj uključenosti svih odjela tvrtke u ovaj proces, i treće, u naknadnom pokretanju novih projekata. Vrlo važnu ulogu ima imidž vrhunskog menadžera, njegov stil ponašanja i način komuniciranja, a što je najvažnije, stupanj povjerenja koji izaziva. Često se u poduzećima mogu dogoditi situacije u kojima npr. CEO uživa visok stupanj povjerenja i razumijevanja u cijelom timu tvrtke, no važno je da to ne graniči s “kultom ličnosti”. Kod provedbe programa organizacijskih promjena ovaj aspekt može poslužiti kao učinkovit alat za utjecaj na pokazatelje ponašanja zaposlenika.

Linijski menadžeri se mogu nazvati "vođama po dužnosti". Ovlašteni su samostalno određivati ​​način organiziranja i obavljanja poslova iz svog djelokruga. Među glavnim funkcijama linijskih menadžera su sljedeće:

■potpune informacije o promjenama u svojim odjelima;

■organizacija sastanaka, dogovora;

■praćenje napretka projekta u vašem odjelu;

■brzo reagiranje na svaku negativnu reakciju uzrokovanu promjenama koje se uvode;

■praćenje vremenskog rasporeda faza projekta;

■pravovremena interakcija s top menadžerima;

■rad s neformalnim vođama.

Linijski menadžeri, prema autoru, najviše uključeni u proces organizacijskih promjena iz operativne perspektive. Linijski menadžeri izvode mukotrpan i ponekad najteži posao, budući da su oni ti koji snose organizacijsku i funkcionalnu odgovornost za sve što se događa tijekom provedbe projekta.

I na kraju, neformalni lideri ili lideri mišljenja (prenositelji ideja). Ovo je vrlo važna skupina zaposlenika jer ima poseban status među kolegama. Neformalni lideri su psihološki i emocionalno bliži cijelom timu. Ciljeve ostvaruju u okviru organizacijskih promjena, temeljenih samo na dobrovoljnom ispoljavanju želje za promicanjem uvođenja inovacija. Ovi zaposlenici svoje aktivnosti provode s razumijevanjem i sviješću da ukupni uspjeh ovisi o njihovom individualnom doprinosu. Vrlo je teško pronaći takve ljude u tvrtki, ali nakon što ih identificirate, potrebno je na svaki mogući način potaknuti njihov interes za daljnjom suradnjom, budući da njihova sfera utjecaja može biti mnogo šira nego što se čini na prvi pogled.

Sve funkcionalne aktivnosti apsolutno svakog “lidera promjena” su, u ovoj ili onoj mjeri, usmjerene na prepoznavanje i analizu mogućih razloga za otpor organizacijskim reformama od strane osoblja.

Klasifikacija uzroka rezistencije temelji se na izvoru njihove pojave. Uzrokovane su nerazumijevanjem nadolazećih promjena i strahom od mogućeg nesklada između postojećih vještina zaposlenika i novih zahtjeva i uvjeta rada. Ovi razlozi su određeni osobnošću i psihologijom osobe.

Neki od najčešćih organizacijskih razloga otpora uključuju:

■strah od nemogućnosti prilagodbe novim uvjetima rada;

■strah od otkaza;

■strah od moguće promjene razine odgovornosti;

■kršenje utvrđenih propisa o radu.

Govoreći o osobnim razlozima otpora, potrebno je istaknuti, naravno, sljedeće:

■strah od nepoznatog;

■nedostatak uvjerenja u potrebu za promjenom (“Uostalom, radi se na isti način...”);

■kršenje ustaljenih tradicija i odnosa;

■sebičnost i individualno odbacivanje.

Mogućnost i stupanj utjecaja na podatke grupe razloga su različite: proces neutralizacije osobnih razloga je složeniji i dugotrajniji, jer osobnost prolazi kroz promjenu, a sama promjena usmjerena je na ispravljanje unutarnje motivacije osobe koja određuje njegovo ponašanje i odnos prema onome što se događa. Kod neutralizacije menadžerskih razloga dovoljno je identificirati i ukloniti vanjski izvor kako bi se promijenilo ponašanje zaposlenika.

Identificiranje temeljnih uzroka otpora organizacijskim promjenama temeljni je korak u odabiru prave strategije provedbe promjena.

Identificiranju uzroka otpora može se pristupiti s dvije strane: procjenom stava osoblja prema promjenama, tj. njegovu spremnost na promjenu, odnosno procjenu otpora određenoj promjeni u kontekstu pozitivnog stava prema pitanju dugoročne promjene.

Proces formiranja ukupne slike spremnosti osoblja na promjene dovest će nas do osnovne tvrdnje o potencijalnoj spremnosti/nespremnosti uz prisutnost mnogih nepoznatih faktora.

Najinformativniji u fazi implementacije bit će podaci dobiveni proučavanjem razloga otpora određenoj promjeni.

Dva su načina za identificiranje skupa temeljnih uzroka.

1. Ispitivanje osoblja u fazi aktivne provedbe promjena.

2. Predviđanje mogućih uzroka otpora uz detaljnu analizu unesene promjene.

Sažmimo to

“Provajderi” promjena su lideri tri vrste, kojima su dodijeljene osnovne funkcionalne odgovornosti i razgraničene su im sfere utjecaja.

Objekt organizacijskih promjena su svi zaposlenici koji po završetku projekta moraju jasno i adekvatno percipirati sve što se događa u unutarnjem okruženju poduzeća. Drugi rezultat projekta je formiranje unutarnje korporativne klime koja bi podržavala ne samo već uvedene, već i sve naknadne organizacijske promjene.

Procjena stupnja spremnosti zaposlenika na promjene temelji se na utvrđivanju stvarnih i/ili potencijalnih razloga otpora zaposlenika bilo kojim, pa i najsitnijim promjenama, kao i preporukama za njihovo otklanjanje (razloga).

Podjela osoblja na socio-psihološke tipove, korištenje predloženih metoda za ispravljanje ponašanja svakog tipa i strategija za prevladavanje otpora osoblja pomaže "vođi promjene" da brzo odabere optimalnu taktiku utjecaja na zaposlenike, što pomaže u smanjenju negativnih posljedice proizašle iz provedbe organizacijskih promjena, kao i smanjiti vrijeme provedbe.

Adekvatno razumijevanje svih aspekata procesa od strane lidera i sveobuhvatno korištenje alata za organizacijske promjene dovodi do relativno brze i „bezbolne“ implementacije bilo koje inovacije u poduzeću.

Nijedna organizacijska promjena ne može se učinkovito provesti bez jasne i sustavne komunikacijske podrške. U tom smislu, u procesu provedbe internih korporativnih promjena, autor preporuča izradu dodatka programu organizacijskih promjena - komunikacijskog programa.

Vaš budući komunikacijski program trebao bi definirati glavne pristupe i načela

komunikacije kao dio implementacije i razvoja elemenata korporativne kulture. Cilj ovog programa je deklarirati jedinstvena načela i pravila rada u procesu komunikacijske podrške u svim fazama implementacije korporativne kulture.

Komunikacije autor smatra glavnim alatom za formiranje i razvoj korporativne kulture kroz utjecaj na svijest zaposlenika i formiranje kod njih jedine prave ideje o korporativnoj kulturi poduzeća.

Među ključnim principima komunikacijske podrške istaknuo bih sljedeće.

1. Učinkovitost komunikacija - brzina njihove provedbe.

2. Kvaliteta - komunikacijski proces mora biti jasno i logično strukturiran, percepcija komunikacije mora biti ispravna kako bi se izbjeglo bilo kakvo iskrivljavanje informacija.

3. Relevantnost - komunikacije se moraju odvijati u određenom trenutku, noseći upravo one informacije koje su najvažnije za određeno vremensko razdoblje. Također, načelo relevantnosti komunikacijske podrške uključuje pravodobno reagiranje na probleme i njihovo naknadno rješavanje.

4. Učinkovitost - komunikacijski proces mora biti strukturiran na način da se u njegovu provedbu utroši što manje truda i sredstava.

5. Ciljanje - ciljano korištenje financijskih sredstava.

6.Iskrenost i otvorenost - komunikacija mora odražavati točne informacije.

7. Sustavnost - komunikacije moraju biti kontinuirane i odvijati se prema određenom planu.

8. Ciljna orijentacija - komunikacijski proces mora biti osmišljen za svaku publiku (ciljanu skupinu).

9. Dvosmjerna komunikacija - komunikacija bi trebala ići i “odozgo prema dolje” i “odozdo prema gore”.

Izbor komunikacijskih alata izravno utječe na učinkovitost komunikacijskog procesa u cjelini. Prilikom analize alata za njihovu primjenjivost potrebno je utvrditi:

■ciljane skupine;

■ komunikacijski ciljevi svake skupine;

■potreba svake ciljne skupine za informacijama.

Uobičajeni komunikacijski alati uključuju:

■interna tiskana publikacija;

■korporacijski radio;

■Internet;

■korporativna televizija;

■korporativni događaji i praznici;

■ciljani programi obuke.

Komunikacijski proces uključuje financijska sredstva (koja se koriste po potrebi), ljudske resurse, ali i vremenska sredstva. Tijekom komunikacije potrebno je jasno odrediti zahtijeva li komunikacijski proces troškove, u kojem obujmu iu kojim fazama, tko je u što uključen, kao i vrijeme njegove provedbe.

Nakon što ste identificirali principe, resurse i alate komunikacijske podrške, naravno, trebate odlučiti o ciljnim skupinama. Prilikom planiranja komunikacijskog procesa kao dijela formiranja i razvoja korporativne kulture, potrebno je podijeliti sve zaposlenike tvrtke u skupine uzimajući u obzir komunikacijske ciljeve, jer se informacije prenose neravnomjerno ovisno o statusu zaposlenika i odgovarajućim potrebama svake skupine. . Glavne ciljne skupine u poduzeću uključuju, naravno, najviše rukovodstvo (direktore funkcionalnih područja), voditelje strukturnih odjela, menadžere i stručnjake, sindikat (ako takvo tijelo postoji), kao i vanjsko okruženje tvrtka – tržište rada.

Pružanjem komunikacijske potpore usmjerene prema određenom cilju publici, morate zapamtiti kakvu reakciju želite dobiti od ove komunikacije i kako je zaposlenici mogu pokazati. Najčešći organizacijski alati za dobivanje povratnih informacija su:

■telefon - na određeni broj namijenjen za slanje prijedloga i želja, svaki zaposlenik tvrtke može se obratiti s pitanjem ili priopćenjem u vezi s komunikacijskim procesom.

■anketa - provođenje uzorka ankete mišljenja putem telefona, korporativne publikacije i e-pošte zaposlenika strukturnih odjela.

■kutije - korištenje informacijskih kutija za prikupljanje prijedloga, želja, pitanja.

■osobni prijem - obavljanje objašnjavajućih radnji od strane glavnih sudionika u tijeku komunikacije.

Pokazatelji uspješnosti provedbe organizacijskih promjena

Provedbu različitih internih korporativnih promjena treba završiti procjenom njihove učinkovitosti. Pokazatelji učinkovitosti procesa uvođenja i implementacije željenog imidža korporativne kulture u poduzeću, a time i pozitivnih organizacijskih promjena, ključni su čimbenici uspjeha.

Ciljane skupine koje su predmet glavnog utjecaja korporativne kulture su:

■interno okruženje - dioničari, viši menadžment (top management), zaposlenici tvrtke;

■vanjsko okruženje - klijenti i poslovni partneri.

Ključni čimbenici uspjeha za dioničare bit će maksimiziranje njihovih prihoda, za top menadžment - jedinstvo ciljeva i zadataka, transparentan i razumljiv sustav odlučivanja i izvještavanja, kao i jasna izjava volje dioničara u poticajima.

Za vanjsko okruženje (klijenti i poslovni partneri) - optimizacija sustava usluga, dugoročni i transparentni odnosi, budući da će jasno razrađena pravila interakcije omogućiti postizanje visokog stupnja međusobnog razumijevanja, kao i smanjenje postotka konfliktnih situacija koje utječu na interese obiju strana.

Glavni pokazatelj učinkovitosti rada na razvoju korporativne kulture bit će promjena u organizacijskom ponašanju zaposlenika: načinima komunikacije, interakcije i razmišljanja. Korporativna kultura trebala bi postati “emocionalni doping” za svakog zaposlenika i održavati zdravu klimu u tvrtki. Što, po našem razumijevanju, predstavlja zdravu klimu? To je razvijen mentalitet i visoke moralne kvalitete zaposlenika, emocionalno i tjelesno blagostanje

rad u uskom timu ljudi, predanost zajedničkom cilju, povećana unutarnja motivacija i, kao rezultat toga, povećana produktivnost rada. To je sudjelovanje u stvaranju i implementaciji mogućnosti za otključavanje individualnog potencijala svakog zaposlenika i, konačno, formiranje i razvoj postojećih i novih tradicija, osobnih želja zaposlenika da zajedno „jure u nepoznate daljine“, rade za dobrobit društvo i zajedno s društvom slaviti zaslužene pobjede.

Zaključno želim reći da je svaki zaposlenik nositelj korporativne kulture. Pokušao sam usredotočiti vašu pozornost na činjenicu da će uspjeh tvrtke ovisiti o želji i želji menadžerskog tima da postigne svoj vrhunac izvrsnosti. Svaki zaposlenik može i treba graditi korporativnu kulturu. Tek polazeći od sebe možemo govoriti o učinkovitosti promjena i rezultatima poduzeća u cjelini.

GLOSAR

Korporativna kultura- sustav internih korporativnih pravila i načela međuljudske interakcije zaposlenika, kao i uspostavljenu kulturu odnosa s klijentima i poslovnim partnerima.

Vizija korporativne kulture- živopisnu sliku budućnosti poduzeća i zaposlenika u tom poduzeću, kakav bi on trebao biti, koju ideju bi trebao nositi, koje bi kvalitete trebao imati, kako bi se trebao ponašati i kako bi trebao izgledati vanjskoj okolini; što mora učiniti da dovede tvrtku do bezuvjetnog vodstva. Ključni čimbenici uspjeha pokazatelji su uspješnosti i učinkovitosti procesa uvođenja i razvoja korporativne kulture u poduzeću.

Elementi korporativne kulture- vrijednosne smjernice korporativna kultura koja se formirala u procesu nastanka i razvoja poduzeća.

Načela korporativne kulture- načela kojih se tvrtka strogo pridržava iu skladu s kojima gradi odnose sa zaposlenicima.

Sredstva korporativne kulture- alate i načine održavanja i razvoja korporativne kulture u poduzeću. Vrijednosti tvrtke su norme ponašanja, ideje i filozofija kojih se tvrtka pridržava u svom djelovanju. Korporativni događaji su događaji koji odražavaju i podržavaju temeljne vrijednosti tvrtke u svijesti zaposlenika; Ove vrste događaja usmjerene su na razvoj korporativne kulture.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - glavni stručnjak odjela za korporativnu kulturu i društvene odnose SIBUR Holdinga (Moskva)

Magazin MENADŽMENT DANAS ■ 04(46)2008

Povratak