В данной части рассмотрено влияние стадий ЖЦО организации на показатель ее совокупной акционерной доходности. Для того, чтобы это сопоставить определены стадии ЖЦО по следующей модели.
За основу взяты работы Dickinson V. (2011) и Ивашковской И.В. (2006) . Разработанная модель основывается на 4 основных стадиях ЖЦО: «зарождение», «рост» «зрелость» и «спад». Стоит отметить также еще одно неоспоримое преимущество данной модели, основанной на выявлении стадии жизненного цикла организации через знак денежных потоков по трем видам деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной. Оно заключается в том, что данный подход дает возможность нивелировать возрастом компании, а также принадлежностью к какой-либо отраслевой структуре.
Такое распределение компаний на 4 стадии ЖЦО дает возможность определить их четкую принадлежность к одной из стадий на основе только лишь абсолютных значений и знаков денежных потоков по трем видам деятельности. Соотношение денежных потоков для каждой из стадий жизненного цикла организации представлено в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Соотношение денежных потоков для каждой из стадий жизненного цикла организации
Стадия ЖЦО определяется следующим образом. Для каждой компании из отчета о движении денежных средств (ДДС) берутся значения по потокам денежных средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Основная задача состоит в том, чтобы для всего временного интервала в 5 лет выделить 1 преобладающую стадию ЖЦО для каждой компании. Чтобы решить эту задачу было сделано следующее предположение: например, если из 5 рассматриваемых периодов, количество лет в которых компания демонстрирует положительное значение по потоку от операционной деятельности больше 3, то есть равнялось 3,4 либо 5, то предполагается, что доминирующим является положительное значения операционного потока на всем периоде, соответственно, данная компания находится либо на стадии роста, либо на стадии зрелости, так как ее денежный поток от операционной деятельности положителен.
Принимая во внимание это предложение, за 5 рассматриваемых лет для каждой из компаний определена стадия ЖЦО, которая в дальнейшем использована в главе 3.
Данная методика используется для того, чтобы, в целях исследования, по каждой компании определить 1 доминирующую стадию ЖЦО за всей рассматриваемый временной интервал в 5 лет.
Зарождение. Данная стадия определяется отрицательным значением по потоку по операционной деятельности. Чаще всего это связано с тем, что компания на данном этапе не может покрывать уровень как постоянных, так и переменных издержек по основной деятельности за счет выручки. Это компании, денежные потоки которых, подвержены хаотическому изменению. Денежные потоки по финансовой деятельности положительны вследствие того, что на стадии зарождения компания формирует свой уставной капитал, а также происходит приток денежных средств за счет вносов собственников организации. Говоря об инвестиционной деятельности на стадии зарождения, то стоит отметить, что для полноценного ведения операционной деятельности необходимы основные средства производства, такие как оборудования, помещения и т.д. По этой причине поток от инвестиционной деятельности является отрицательным.
Рост. В случае успешного прохождения стадии зарождения, компания переходит на следующую стадию жизненного цикла. Одним из факторов, который это определяет, является генерирование компанией положительного потока по операционной деятельности, что связано с ростом выручки и покрытием расходов по основной деятельности. Денежный поток по финансовой деятельности продолжает оставаться положительным вследствие того, что происходит приток средств по банковским кредитам, либо по лизингу. А также уже на стадии роста некоторые компании прибегают к выпуску облигаций или выходят на фондовые биржи с целью продажи определенной доли акций. При этом поток от инвестиционной деятельности продолжает быть отрицательным, что связано с тем, что компания продолжает инвестиции основной деятельности, также возможно компания ведет политику диверсификации бизнеса, связанную с инвестированием в другие бизнесы, либо с покупкой акций других компаний.
Зрелость. Одна из самых интересных и в какой-то степени противоречивых стадий. Данная стадия характеризуется положительным потоком от операционной деятельности, то есть компания еще способна удерживать выручку на достаточно высоком уровне. При этом поток по финансовой деятельности становится отрицательным из-за того, что происходят выплаты процентов по займам и кредитам, самого тела кредита, а также облигаций и т.д. При этом не происходит дополнительного привлечения средств, которые могли бы повлиять на будущее развитие компании. Потоки по инвестиционной деятельности, как на стадии зарождения и роста остаются отрицательными, потому что компания все еще продолжает вести инвестиционную деятельность. Стадия зрелости, во многом, является определяющей для компании. Либо она сумеет найти новые пути развития, пересмотреть существующие стратегии деятельности, возможно, через привлечения дополнительного финансирования и модернизацию бизнеса, либо есть угроза постепенного перехода компании к стадии спада.
Спад. Стадия спада характеризует завершающий этап деятельности организации. Как и на стадии зарождения, денежный поток по операционной деятельности отрицателен, так как расходы компания уже превышают уровень выручки. Компания все еще занимается поиском дополнительного финансирования, что отражается в положительном притоке по финансовой деятельности. При этом только на этой стадии ЖЦО наблюдается положительный поток по инвестиционной деятельности, что обусловлено желанием компании реализовать свои доли участия в других организациях или другие виды долгосрочных финансовых вложений. Стоит отметить, что на стадии спада компании довольно проблематично уже что-либо изменить для поддержания деятельности компании или для перехода на другие стадии.
В связи с этим стоит отметить, что, как и отмечается в статьях Dickinson V. (2011) и Ивашковской И.В., Янгеля Д.О. (2007) данная последовательность не является обязательной и компании могут проходить их в разной последовательности, а при своевременных и успешных действиях менеджмента, компании даже имеют возможно вернуться на более раннюю стадию ЖЦО. Далее в таблице 2.2 представлена информация по наиболее часто встречающимся видам оттоков и притоков по каждому из видов деятельности.
Таблица 2.2 Примеры притоков и оттоков денежных потоков по трем видам деятельности
|
Вид деятельности |
||
|
Операционная |
1. Поступления по договорам, которые заключены в торговых или коммерческих целях |
1. Оплата поставщикам за оказанные работы и услуги |
|
2. Поступления от продажи товаров и предоставленных услугах |
2. Выплаты сотрудникам компании |
|
|
3. Поступления по страховым премиям и прочим страховым вознаграждениям |
3. Выплаты налогов, непосредственно связанных с основной деятельностью |
|
|
Инвестиционная |
1. Поступления от продажи основных средств и нематериальных активов |
1. Выплаты, связанные с приобретением нематериальных и других видов активов |
|
2. Поступления от продажи долей в других организациях и/или совместных предприятиях |
2. Выплаты по приобретению долей в других организациях и/или совместных предприятиях |
|
|
3. Поступления от возврата авансов и займов, представленных третьим лицам (за исключением операций на бирже или операций с денежными эквивалентами) |
3. Авансы и займы, представленные третьим лицам |
|
|
Финансовая |
1. Поступления от эмиссионных операций по акциям или прочим долговым инструментам |
1. Выплаты собственникам организации в целях погашения и/или приобретения акций предприятия |
|
2. Поступления от увеличения долговых обязательств (выпуск векселей, облигаций и других видов заимствований) |
2. Выплаты по погашению долговых обязательств |
|
|
3. Погашение задолженности по финансовой аренде |
При этом стоит отметить, что в выборке было определено 9 компаний, которые в статье Dickinson V. (2011) относятся к, так называемой, стадии турбулентности. Исходя из этого, необходимо отметить, что данное состояние представляет собой скорее нахождение компании в позиции финансовой неустойчивости. Поэтому, нет никакой возможно определить эти компании к одной из 4 стадий ЖЦО, описанных выше. По этой причине при сопоставлении показателя TSR и стадии ЖЦО не учитываться компании находящиеся в зоне турбулентности.
Стадия турбулентности характеризуется следующим соотношением денежных потоков, представленным в таблице 2.3.
Таблица 2.3 Соотношение денежных потоков в состоянии турбулентности
В данной таблице показаны три примера соотношения денежных потоков в которых невозможно определить стадию ЖЦО. То есть было выделено три основных случая:
Денежные потоки по трем видам деятельности положительны;
Денежные потоки по трем видам деятельности отрицательны;
Денежные потоки по операционной и инвестиционной деятельности положительны, по финансовой деятельности отрицательны.
Соответственно, компании, имеющие такие соотношения денежных потоков, нельзя определить ни к одной из четырех стадий ЖЦО.
Также хотелось бы выделить статью Aharony J. (et al., 2006) , в которой авторы оценивают взаимосвязь между одним из показателей эффективности компании, выраженной через доходность ее акций с изменением показателя потоков денежных средств по трем видам деятельности.
Соответственно тестируется следующая модель
Разница между потоком денежных средств по финансовой деятельности в периоде t и t-1;
Разница между потоком денежных средств по операционной деятельности в периоде t и t-1;
Дамми-переменная, которая принимает значение 1, если в рассматриваемый период чиста прибыль компании принимала следующие значения: 0 и 0 в случае, если чистая прибыль принимала значения 0.
Данное исследование было сделано по 20 095 американским компаниям нефинансового сектора c 1988 по 2004 год, котирующихся на фондовых биржах.
Модель ЖЦО на которой основывалась эта работа представлена 3-мя стадиями ЖЦО: «рост», «зрелость» и «спад».
Перед построением регрессии определены стадии ЖЦО по каждой компании. Сама регрессия построена как по всей выборке, так и по каждой стадии ЖЦО в отдельности. Во всех случаях коэффициенты регрессии значимы на 10 % уровне.
Итоговые результаты таковы:
По всей выборке: R2 = 5,5 %
По компаниям в стадии роста: R2 = 7,2 %
На стадии роста наибольшее влияние, как и в случае с общей регрессией, на доходность акции имеет денежный поток по операционной деятельности. Стоит заметить, что на стадии роста все из денежных потоков имеют наибольший уровень влияния, так как коэффициенты перед потоком от инвестиционной и финансовой деятельности составляют, соответственно, 0,6 и 1,12 единиц.
Такое высокое значение коэффициентов на данной стадии ЖЦО можно объяснить тем, что на стадиях роста, когда компания еще не имеет стабильных позиций на рынке, большее значение для инвесторов имеют операционные результаты компании.
По компаниям в стадии зрелости: R2 = 7,3 %
По компаниям в стадии спада: R2 = 7,2 %
Значение коэффициентов на стадии «зрелость» и «спад» схожи. При этом коэффициент перед операционным потоком на стадии спада несколько снизился с 0,27 до 0,22. Возможно, это связано с тем, что стадия спада характеризуется уже отрицательным денежным потоком по операционной деятельности.
Довольно интересным представляет собой значение в каждой из регрессии перед дамми-переменной. Данная переменная добавлена в модель для того, чтобы сопоставить уровень прибыльности компании с доходностью ее акций. Она также как и коэффициенты перед денежными потоками значима, но во всех рассмотренных случаях имеет отрицательный знак и изменяется следующий образом: по всей выборке: - 0,36, на стадии роста и зрелости: - 0,42, а на стадии спада: -0,22. Стоит отметить, что авторы статьи связывают это с тем, что чистая прибыль как показатель бухгалтерский искаженно во времени (с некоторыми лагами) представляет результаты деятельности компании и имеет обратное влияние на доходность ее акций, а также на ее инвестиционную привлекательность. По-моему мнению, полученные результаты по дамми-переменной требует дальнейшей доработки и анализа, так как очень сложно связывать отрицательное значение коэффициента перед дамми-переменной только лишь с искаженным временным лагом чистой прибыли как сугубо бухгалтерского показателя.
Все организации по аналогии с живой природой: рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно официальной статистике из десяти новых компаний в США половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по данным Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет.
На протяжении периода жизни организации сталкиваются с множеством проблем и трудностей, которые можно в целом разделить на внешние (макроэкономические и отраслевые дисбалансы, кризис экономики, конкуренция, законодательство и т.д.) и внутренние (недостаточность денежных средств, уровень квалификации персонала, освоение новых товаров и технологий и т.д.).
Развитие организации в общем случае определяется ее способностью решать текущие и перспективные проблемы и оставаться жизнеспособной. Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это период времени, в течение которого она проходит путь от зарождения до старения или совокупность стадий развития за период своего существования.
Каждая организация по своему уникальна и имеет специфические особенности, связанные со сферой деятельности. Однако можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и проанализировать наиболее характерные для них проблемы.
Современная и относительно молодая теория ЖЦО рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития по аналогии с товаром: зарождение, становление, развитие (рост), зрелость, старость (смерть) . Однако, последний этап не совсем применим ко всем организациям, так как не каждое предприятие или субъект хозяйственной деятельности обязательно должно умереть в полном смысле этого слова, т.к. они могут быть преобразованы в другие организации, реструктуризированы, объеденены с более крупным организациям и т.д.
Если подробно рассматривать жизненный цикл организации, то он имеет следующие этапы (табл. 4.5.):
1. этап «Зарождение» , когда организация только образуется: идет поиск творческого потенциала сотрудников, - юридическое оформление,- уточнение специализации и т.д. (табл. 4.5.). Этот этап в значительной степени зависит от авторитета и квалификации личности руководителя. Взаимоотношения в коллективе достаточно неформальные с преобладанием здорового энтузиазма, рассчитанного на будущие успехи. Совместная деятельность молодого коллектива начинается с «ярмарки знаний», когда в ходе продвижения организации к успеху каждый сотрудник стремится продемонстрировать уровень своих знаний и творческого мышления.
2. этап «Становление» , в течение которого организация приобретает реальные очертания самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности и имеет конкретный набор предлагаемых товаров и услуг. В этот период цели развития определены не совсем четко, творческий процесс протекает достаточно свободно. Поведение организации в этот период часто сравнивают с серой мышкой, которая подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этом этапе решается важнейший вопрос выбора стратегии конкурентной борьбы, которая зависит от размеров бизнеса:
- силовая стратегия , действующая в сфере крупного бизнеса или производства товаров и услуг;
- стратегия приспособления в сфере среднего бизнеса;
- стратегия заполнения «ниш» для мелкого бизнеса и малых предприятий с узкой специализацией.
3 этап «Развитие (рост)», когда организация демонстрирует ярко выраженное развитие: - по объему производства товаров (услуг), - росту активов, численности персонала; - активно участвует в конкурентной борьбе в своем сегменте рынка, - укрепляет, интегрирует хозяйственные связи и т.д. Основной задачей этапа является обеспечение экономического роста и выпуска конкурентоспособной продукции (услуг). Этот период часто в научной литературе называют этапом коллегиальности и формирования базиса организационной культуры.
Успех деятельности на этом этапе зависит от:
Правильности и осознанности стратегических идей членами организации;
Творческого уровня сотрудников, способных обогатить и развить первоначальные идеи;
Готовности коллектива к решению и реализации стратегических задач;
Эффективности построения коллективной работы;
Способности коллектива к углубленному анализу успехов и ошибок на всех уровнях: индивидуальном, групповом и верхнем.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
4 этап «Зрелость» характеризуется периодом стабилизации экономического роста и структуры, а также сохранением относительно устойчивого положения во внешней среде. К этому периоду организация уже имеет определенный накопленный опыт работы, в основном достигает намеченных целей, в том числе и положения на рынке. По мере диверсификации товаров и услуг, она умеренно осваивает инновации и пытается сохранить свою долю на рынке. Сформированы правила деловых коммуникаций между членами организации и внешней средой, практически
реализована трансформация ценностей отдельных членов коллектива в групповые ценности. Однако именно в этот период реализуется один из важных законов философии «единство и борьба противоположностей», который проявляется в конфликте взглядов на развитие организации между новыми молодыми менеджерами-профессионалами и работниками, стоявшими у истоков создания компании.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
5 этап «Старость» - период нарастания финансово-экономических кризисных явлений, резкого сокращения деятельности, т.е. объемов продаж и прибыли, потери доли рынка, активного вытеснения организации конкурентами.
В этот период сценарии могут быть следующими для организации:
Ликвидация (самоликвидация);
Реструктуризация;
Присоединение к другой более крупной организации;
Разделение на более мелкие, которые смогут обеспечить экономический рост в перспективе в своем сегменте рынка и другие.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
Таблица 4.5.
Основные этапы жизненного цикла организации и их особенности
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1.Этап «Зарождение» | - юридическое оформление; - поиск сотрудников-единомышленников; - определение и уточнение специализации; - полная зависимость эффективности управления от авторитета и квалификации создателя; - неформальные отношения в коллективе; - отсутствие четких целей и задач; - инновационные проекты в зачаточном состоянии (ярмарка знаний специалистов») и т.д. |
| 2.Этап «Становление» | - организация существует как самостоятельный субъект хозяйственной деятельности; - выбор основной конкурентной стратегии, зависящей от размеров бизнеса; - первоначальный коллектив сформирован; - определена специализация, т.е. номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции (услуг), осуществляется производство и реализация товаров; - неформальные отношения в коллективе, свободный творческий процесс; - инновационные проекты в разработке («ярмарка идей») и т.д. |
| 3.Этап «Развитие (рост)» | -рост основных экономических показателей: объемов производства, выручки, активов, числа сотрудников и т.д.; -интенсивный рост интеграции; -изменение стиля управления (создатели организации превращаются из предпринимателей в менеджеров-профессионалов); - внедрение системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ; -упор на экстенсивные методы развития; - повышение активности участия в конкурентной борьбе; -принятые инновационные проекты в стадии активной реализации; - преобладают формальные и обезличенные деловые отношения и т.д. |
| 4.Этап «Зрелость» | -относительная стабилизация основных экономических показателей; -разрастание организации с постепенным повышением расходов и снижением эффективности; -усложнение организационной структуры за счет создания новых подразделений (за счет диверсификации); -усиление централизации управления; - упор на интенсивные методы развития, т.е. повышение эффективности; - инновационная активность резко снижена; - нарастание конфликта между старейшими членами коллектива и новичками по вопросам развития организации и т.д. |
| 5.Этап «Старость» | - кризисное финансово-экономическое положение; - резкий спад производства и реализации продукции; - высокая текучесть кадров; - нарастание трудовых конфликтов; - усиление централизации управления; - инновационные процессы практически отсутствуют; -поиск новых возможностей удержания рыночного спроса в основном за счет диверсификации рынков и т.д. |
В процессе деятельности организации при переходе от одного этапа к другому объективно происходит накопление определенных проблем во всех сферах деятельности. Их подробный анализ позволяет выявить:
1) зависимость возникших проблем от принятия неверных управленческих решений;
2) возможность решения этих проблем с помощью определенных финансово-экономических корректировок и совершенствования системы управления;
3) уровень приближения к следующей стадии жизненного цикла;
4) актуальноcть проведения организационных изменений и т.д.
В процессе изучения ЖЦО необходимо обратить внимание на следующие их практические моменты:
1. При использовании эффективного менеджмента является важно сделать организацию способной:
Справляться с мелкими и масштабными проблемами на всех этапах ЖЦО;
Осознанно и рационально переходить к следующему объективно сложившемуся этапу, который будет предъявлять новые требования;
Концентрировать усилия в первую очередь на проблемах, наиболее значимых на текущем этапе.
2. Природа роста и старения организации проявляется в соотношении двух наиболее важных факторов – гибкости и управляемости. По мере старения организации управляемость растет, а гибкость снижается.
Если ЖЦО условно разделить на 3 этапа: молодость, расцвет и старение, то им объективно присущи соотношения гибкости и управляемости, приведенные в табл. 4.6.
Таблица 4.6.
Соотношение гибкости и управляемости на разных этапах ЖЦО
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1.Этап «Молодость» | «молодая» организация»: -не обременена стериотипами; - легко изменяется и приспосабливается к внешним условиям; - имеет низкую степень управляемости (недостаток опыта). |
| 2.Этап «Расцвет» | «опытная организация »: -обладает высокой гибкостью и управляемостью одновременно; -легко изменяет направление своей деятельности (за счет накопленного капитала); -может оставаться на этом этапе достаточно длительное время, если происходит непрерывное инновационное «омоложение»; -поддерживает баланс между управляемостью и гибкостью |
| 3.Этап «Старость» | «стареющая» организация : - обременена стериотипами; - теряется гибкость при высоком уровне управляемости; - не располагает достаточной гибкостью для быстрой адаптации к внешним условиям; - не обязательно ведет к смерти. |
3. Время существования и размер организациине определяют ее стадию жизненного цикла.
4. Концепция ЖЦО применима к государственным предприятиям и предприятиям с государственной поддержкой с определенными оговорками, поскольку их развитие в значительной степени планируется и поддерживается на макроэкономическом уровне.
Современные теории ЖЦО
Современная теория ЖЦО только развивается и поэтому устоявшихся понятий и определений практически не имеет. Концепцией ЖЦО в разное время занимались Дж. Вудвард, П. Лоуренс, Д. Хиксон, Р. Кантер, С. Бир, Дж. Чайлд, Л. Грейнер, И. Адизес., Е Емельянов, С. Поварницын и многие другие.
Различные модели ЖЦО в основном опираются на вопросы менеджмента и дают представление о:
Организационных проблемах и отношениях в коллективе;
Возможности прогнозирования критических и кризисных ситуаций, а, следовательно быть готовым к ним.
Рассмотрим три наиболее известные модели жизненных циклов и развития организаций:модель Ларри Грейнера, модель И. Адизеса, модель Е. Емельянова и С. Поварницыной.
Модель Ларри Грейнера.
Для построения модели организационного развития организации Л. Грейнер выделяет пять ключевых факторов :
- возраст организации;
- размер организации;
- этапы эволюции;
- этапы революции;
- темпы роста отрасли.
Согласно теории Л. Грейнера на жизненном пути организации последовательно выделяются пять этапов эволюции и революции , которые называются «стадиями роста» . Причем, каждая стадия - одновременно является следствие предыдущей и причиной следующей.
Каждый эволюционный период определяется доминирующим стилем управления , необходимым для поддержания роста, а каждый революционный период - доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен. В процессе реализации эволюционного и революционного развития он выделяет следующие стадии (табл. 4.7.):
Стадия 1. «Рост через креативность». В этот период предприниматель с помощью высокого уровня креативности пытается воплотить задуманное в жизнь и поверить всех членов своей команды в будущий успех. Организация начинает постепенно расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. В этом случае уже требуется профессиональное руководство. Возникает необходимость в делегировании полномочий определенным сотрудникам. Наступает так называемый кризис лидерства .
Стадия 2. «Рост через директивное руководство». На этом этапе профессиональные менеджеры создают организационную структуру, в которой определены практические функции и зоны ответственности по отдельным направлениям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях управления не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии , который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании и т.д. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень управления компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля , который разрешается разработкой определенных программ координации.
Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что отдельные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. При этом значительно расширяются полномочия плановых структур, которые используют новые системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принятия основных производственных решений остается на местах. Организация сталкивается с проблемой усложнения системы планирования и распределения средств, а также осложненной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Возникает явный кризис волокиты .
Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация сталкивается с внутренним бюрократизмом в системе управления и пытается сделать организационную структуру более гибкой. Достаточно часто используются профессиональные консультанты, которые помогают руководителям. Активизируются инновационные процессы. Рассматриваются любые новые идеи и возможности их использования. Аппарат планирования и управления сокращается и снижается уровень контроля. На этом этапе может быть введена матричная структура.
В своих исследованиях Л. Грейнер отмечает, что революционный этап развития организации вполне закономерен в условиях мировых тенденций НТП и развития конкуренции. Объективные требования технического прогресса ориентированы на инновации. При условии интенсивной командной работы коллектива организация достигает определенных успехов.
Таблица 4.7.
Основные стадии ЖЦО по модели Л. Грейнера и их особенности
| Ключевые факторы: -возраст организации; - размер организации; - этапы эволюции; - этапы революции; - темпы роста отрасли. | |
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1этап. «Рост через креативность» | 1.Высокий уровень креативности создателя. 2.Члены команды – единомышленники. 3.Постепенный рост организации. 4.Постепенная потеря контроля руководства над деятельностью подчиненных (кризис лидерства). 5.Неформальные коммуникации. Кризис лидерства. |
| 2этап. «Рост через директивное руководство» | 1.Расширение и диверсификация деятельности. 2.Создание жесткой организационной структуры с функциями и зонами ответственности. 3. Кризис автономии, делегирование полномочий. 4. Появляется система контроля, поощрений и наказаний. 5.Формальные коммуникации. Кризис автономии. |
| 3этап. «Рост через делегирование»» | 1.Повышение полномочий руководителей направлений. 2. Новые системы мотивации труда. 3.Проникновение на новые рынки и развитие новых товаров. 4.Верхний уровень управления занимается преимущественно стратегией, теряет контроль над усложненной организацией (кризис контроля). 5. Разработка программ координации. Кризис контроля. |
| 4этап. «Рост через координацию» | 1.Объединение отдельных подразделений в продуктовые группы. 2. Усложнение системы распределения инвестиционных средств между отдельными бизнес-единицами. 3.Ужесточается план и система контроля за его выполнением. 4.Замедляется реакция на изменения во внешней среде. 5. Падение уровня организационной эффективности. Кризис волокиты. |
| 5этап. «Рост через сотрудничество» | 1.Усиливается внутренний бюрократизм в системе управления. 2.Проводятся мероприятия по повышению гибкости организационной структуры. 3.Привлекаются профессиональные консультанты. 4.Активизируются инновационные процессы. 5.Аппарат управления сокращается, снижается уровень контроля. |
Модель И. Адизеса.
Ицхак Адизес, развивая концепцию Л. Грейнера, предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер . В соответствии с моделью И. Адизеса, в процессе деятельности организации целесообразно выделять десять закономерных последовательных этапов (табл. 4.8.).
1 этап «Выхаживание» , который сводится к объединению коллектива сотрудников компании, разделяющих идею ее создания и перспективы развития.
2 этап «Младенчество» , характеризуется переходом от идей к практическим действиям, созданием первоначальной организационной структуры
3 этап «Детство» - период постепенного преодоления первых трудностей, в том числе финансовых. Экономическая эффективность деятельности компании уже имеет реальные перспективы, открываются новые горизонты развития. Однако четкой структуры управления и функциональных обязанностей сотрудников пока не существует.
4 этап «Юность» - период, когда в компании намечается определенный экономический рост и руководство активно делегирует полномочия руководителям функциональных подразделений. Происходит набор новых сотрудников – профессиональных управленцев. Создается система мотивации и контроля развития хозяйственной деятельности. Возникают первые конфликты между новыми сотрудниками и теми, кто стоял у истоков создания компании.
5 этап «Расцвет» определяется ощутимой успешностью деятельности компании, достижением поставленных целей, приоритетом стратегического мышления сотрудников, притоком новых идей. Возможно расширение бизнеса.
6 этап «Стабилизация» - период постепенного отхода от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения своего присутствия. Компания заметно снижает внимание к перспективным инновациям и сосредотачивается на межличностных отношениях в коллективе.
7 этап «Аристократизм» определяется достижением высоких результатов, в том числе накопленного капитала, который в значительной степени расходуется на поддержание имиджа компании. Новые идеи не генерируются, а покупаются у других компаний находящиеся на более ранних стадиях развития. Возможно проведение политики поглощения других более слабых организаций.
8 этап «Ранняя бюрократизация» характеризуется нарастанием структурных конфликтов, увольнением персонала при отсутствии значительных изменений в качестве и структуре управления. Компания постепенно теряет свои позиции на рынке соответствующих товаров и услуг. 9 этап «Поздняя бюрократизация» - период, когда компания целиком поглощена внутренними неразрешимыми проблемами. Постепенно теряются экономические ориентиры развития. Ужесточается система контроля за текущей деятельностью
10 этап «Смерть» характеризуется значительным снижением объемов реализации товара и значительной потерей рыночных позиций. Одновременно возникает потеря основных потребителей и, соответственно, нарастают финансовые трудности. Возможно поглощение более сильной компанией.
Основные этапы ЖЦО и их особенности по модели И. Адизеса приведены в табл. 4.8.
Таблица 4.8.
Основные стадии ЖЦО по модели И. Адизеса и их особенности
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1 стадия «Выхаживание» | Создание и объединение коллектива сотрудников вокруг основателя компании на условиях: - разделения взглядов; - согласия рискнуть; - способности воплотить идею. |
| 2стадия «Младенчество» | 1.Переход от идеи к практическим действиям. 2.Отсутствие четкой структуры и распределения полномочий. 3.Детальная проработка выпускаемой продукции. |
| 3 стадия «Детство» | 1.Предварительный расчет будущей экономической эффективности. 2.Преодоление первых трудностей (недостаток средств и т.д.). 3. Отсутствие четкой структуры и функциональных обязанностей. |
| 4стадия «Юность» | 1.Потребность в изменении структуры организации. 2. Единоначалие сменяется делегированием полномочий. 3. Появляются профессиональные управленцы. 4.Введение системы мотивации и контроля. 5. Возникновение конфликтов между «старым костяком» и новыми специалистами. |
| 5стадия «Расцвет» | 1.Существует четкая структура с определенными функциями. 2.Система поощрений и наказаний. 3.Успешная работа на рынке. 4.Возможно открытие дочерних предприятий со всеми стадиями развития |
| 6 стадия «Стабилизация» | 1.Первая стадия старения организации. 2.Отход от политики быстрого развития и захвата новых рынков. 3.Расширение и поддержка присутствия на существующих рынках. 4. Отсутствие стремления к изменениям. 5.Акцент на межличностные отношения. |
| 7 стадия «Аристократизм» | 1.Наличие значительного количества финансовых ресурсов. 2.Укрепление существующей системы контроля. 3.Особое внимание укреплению внутренних традиций (стиль одежды). 4.Приобретение инновационных идей и продуктов. 5. Возможно поглощение других компаний, находящихся на более ранних стадиях развития. |
| 8стадия «Ранняя бюрократизация» | 1.Внутренние структурные конфликты. 2.Увольнение сотрудников. 3.Недостаточное внимание развитию производственно-коммерческой деятельности. |
| 9 стадия «Поздняя бюрократизация» | 1.Полное переключение на внутренние не разрешимые проблемы. 2.Дезорганизация сложившейся структуры управления. 3.Отсутствие должного внимания к эффективности деятельности и изменениям внешней среды. 4.Основной акцент на сложную систему контроля текущей деятельности. 5.Снижение эффективности труда. |
| 10 стадия «Смерть» | 1.Массовое снижение спроса на товары и услуги. 2.Дальнейшее развитие бюрократизма. 3.Кризис власти и производственной деятельности. В случае монопольного продукта или государственной поддержки смерть может быть отложена во времени. |
В практической деятельности модель ЖЦО И. Адизеса позволяет:
1. прогнозировать развитие компании на фоне изменения организационного менеджмента, а также возникающих критических ситуаций, которые по возможности необходимо предотвращать;
2. выделять объективные закономерности, отклонения и патологии, которые можно решать в процессе текущей деятельности;
3. разграничить периоды быстрого развития и стабилизации. Повысить эффективность управления с целью удлинения периода стабилизации компании.
4. ставить и решать объективно достижимые задачи, соответствующие возрасту компании и другие.
Жизненный цикл организации - ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации - совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.
Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.
Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:
1. Этап предпринимательства . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 1.10. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.
При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 1.5.
Переходя к созданию условии для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 1.5.
Таблица 1.5
Анализ ситуации на стадии создания организации
| Направления и этапы | Цель | Методы | Р езультаты |
| 1. Выбор товара или услуги | Определить нишу на рынке | Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка) | Возможный объем продаж товара |
| 2. Оценка действий конкурентов | Определить возможности конкурентов | Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт | Доминирующий фактор конкуренции |
| 3.Анализ схемы предпринимательства | Определить требуемые ресурсы | Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска | Формирование всей системы исходных условий и предпосылок |
| 4. Анализ общего окружения | Определить значимость внешних | Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных | Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. |
Таблица 1.6
Условия выбора типа управления, отвечающие способностям и задачам этапа жизненного цикла
| Характеристика | Тип управления | |
| Оперативный | Стратегический | |
| Основное назначение | Максимизация прибыли | Максимизация прибыли с учетом интересов социума |
| Основной способ достижения цели | Оптимизация использования внутренних ресурсов | Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением |
| Важность фактора времени | Не самый важный фактор в конкуренции | Важнейший фактор в конкурентной борьбе |
| Краткосрочная оценка эффективности | Прибыльность | Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям |
| Отношение к персоналу | Работники - один из ресурсов организации | Работники - важнейший ресурс организации |
Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.
Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке.
На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка.
К ним, в частности, относятся:
Снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
Увеличивается конкурентная сила поставщиков;
Повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
Усложняется процесс создания товарных инноваций;
Снижается прибыльность.
Рассмотрим следующую классификацию жизненного цикла организации:
Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
На стадии создания организации руководитель должен:
Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
Рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:
Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
На сегодняшний день, выделяются еще две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Лари Грейнером и Ицхаком Адизесом .
Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.
Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.
Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера.
Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.
Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.
Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.
Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.
Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.
Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса. Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.
Рис. 1.12. Этапы жизненного цикла организации
Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.
Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.
Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.
Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники - главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.
Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.
Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.
Вопросы для самопроверки и обсуждения к теме
1. Что представляет собой «теория организации»? Это наука или область научного знания? Аргументируйте свой ответ.
2. Расскажите о вкладе наук в изучение организации.
3. Каковы предмет, метод, задача теории организации?
4. Что такое организация? Назовите основные требования к организации. Дайте определение организации как процесса. Особенности определения организации как явления.
5. Укажите основные черты и признаки организации. Каковы общие черты организаций?
6. По каким критериям классифицируются организации?
7. Какие законы организации относят к статике, какие к динамике?
8. Охарактеризуйте все законы организации.
9. Что такое принцип? Как классифицируют принципы организации?
10. Назовите и охарактеризуйте фундаментальные принципы организации.
11. Что такое жизненный цикл организации?
12. Какие существуют классификации жизненного цикла организации?
13. Каковы основные этапы жизненного цикла организации?
Однако общая современная тенденция заключается в сокращении его продолжений, ускорению, обусловленному выпускаемой продукцией.
Жизненный цикл товаров можно разделить на несколько основных этапов:
Этап выведения товара на рынок- Характеризуется очень высокой степенью неопределенности результатов, поскольку заранее трудно определить будет ли иметь успех новый товар.
- Маркетинговые усилия предприятия направлены на информирование потребителей и посредников о .
- На этой стадии у предприятия высокие затраты на , так же высоки в связи с малым объемом выпуска.
- на данном этапе нет.
- Характеризуется быстрым развитием продаж.
- Если товар оказался успешным и перешел в фазу роста, у производителя начинают снижаться товара в связи с ростом объема выпуска и реализации цены.
- Цены могут понижаться, что может позволить предприятию постепенно охватить весь потенциальный рынок.
- Маркетинговые затраты продолжают оставаться высокими.
- На данном этапе у предприятия, как правило, появляются конкуренты.
- Объем спроса достигает максимума.
- Рынок на данном этапе сильно сегментирован, предприятия стараются удовлетворить все возможные потребности. Именно на этом этапе вероятность повторного технологического совершенствования или модификация товара наиболее эффективна.
- Главная задача предприятия на данном этапе — сохранить, а по возможности расширить свою долю рынка и добиться устойчивого над прямыми конкурентами.
- Проявляется в снижении спроса.
- Поскольку объем продаж и перспективы прибыли снижаются, некоторые фирмы сокращают свои инвестиции и покидают рынок. Другие фирмы наоборот стараются специализироваться на остаточном рынке, если он представляет экономические интерес или спад происходит постепенно. Однако за исключением иногда наблюдаемых случаев возрождения рынка, прекращение выпуска технологически устаревшего товара становится неизбежным.
Жизненный цикл товара
Каждый продукт живет на рынке определенное время. Рано или поздно он вытесняется другим, более совершенным. В связи с этим вводится понятие жизненного цикла продукта (рис. 9.3).
Жизненный цикл продукта — время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке. (Не надо путать с производственным жизненным циклом, включающим НИОКР, освоение в производстве, само производство, эксплуатацию и снятие с производства.) Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли по времени и состоит из следующих стадий: начало продаж (внедрение на рынок), рост, зрелость (насыщение) и спад.
Стадия внедрения на рынок характеризуется незначительным ростом объема продаж и может быть убыточной из-за больших начальных затрат на маркетинг, малых объемов выпуска продукта и неосвоенности его производства.
Стадия роста объема продаж характеризуется быстрым ростом объема продаж, обусловленного признанием продукта со стороны потребителей, прибыльность растет, относительная доля затрат на маркетинг, как правило, падает, цены постоянны или немного падают.
На стадии зрелости рост объема продаж замедляется и даже начинает падать, так как продукт уже приобретен большинством потенциальных потребителей, усиливается конкуренция, затраты на маркетинг обычно возрастают, возможно снижение цен, прибыль стабилизируется или снижается. При модернизации продукта и /или рыночных сегментов возможно продление данной стадии.
Спад проявляется в резком снижении объема продаж и прибыли. Модернизация продукта, снижение цен, увеличение затрат на маркетинг могут только продлить эту стадию. Необходимо обратить внимание, что максимум прибыли, как правило, по сравнению с максимумом объема продаж смещается в направлении начальных стадий жизненного цикла. Это обусловлено повышением затрат на поддержание сбыта на поздних стадиях жизненного цикла продукта.
Понятие жизненного цикла применимо к классу продукта (телефон), типу продукта (радиотелефон), к конкретной марке продукта (радиотелефон конкретной фирмы). Наибольший практический интерес имеет изучение жизненного цикла конкретной марки продукта. Данная концепция также применима к таким явлениям, как стиль (одежды, мебели, в искусстве и т. п.) и мода. На разных этапах жизненного цикла используются различные маркетинговые стратегии.
Форма кривой жизненного цикла , как правило, остается более или менее одинаковой для большинства продуктов. Имеется в виду, что продукт когда-то появляется на рынке, если он пришелся по душе потребителям, то объем его продаж растет, а затем падает. Однако протяженность во времени и интенсивность перехода из одной стадии в другую имеют большие различия в зависимости от специфики продукта и рынка. Переход от стадии к стадии происходит достаточно плавно, поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями объема продаж и прибыли, чтобы уловить границы стадий и соответственно внести изменения в программу маркетинга.
Особенно важно уловить стадию насыщения, и еще более — спада, поскольку держать на рынке исчерпавший себя продукт убыточно, а в престижном плане — просто вредно. Очевидно, также нужно выбрать правильный момент для выхода на рынок с каким-то новым продуктом.
Если на подобный продукт уже падает, вряд ли стоит начинать коммерческую деятельность на рынке. Очевидно, когда установлено, что продукт находится на стадии зрелости или насыщения, то необходимо предпринять усилия по разработке нового продукта, идущего на замену продукта, себя исчерпавшего.
Возможны и другие варианты кривых жизненного цикла (рис. 9.4).
Несмотря на популярность теории жизненного цикла продукта, нет свидетельств, подтверждающих, что большинство продуктов проходят типичный 4-фазный цикл и имеют стандартные кривые жизненного цикла. Нет также свидетельств того, что поворотные моменты различных фаз жизненного цикла в той или иной степени предсказуемы. Кроме того, в зависимости от того, на каком уровне агрегирования рассматривается продукт, можно рассматривать различные типы кривых жизненного цикла.
Прежде всего следует помнить, исследование рынка начинается не с продукта, а с потребностей потребителей. Например, потребители испытывают потребность в транспорте (рис. 9.5). Подобные потребности могут оставаться постоянными, расти от столетия к столетию и могут никогда не достичь фазы падения.
Потребность в транспорте конкретизируется в спрос на определенные технологические способы ее удовлетворения (от первобытных транспортных средств, от кареты с лошадьми до автомобиля и других современных транспортных средств).
Жизненный цикл технологических способов, хотя и короче, чем потребностей, но может быть чрезвычайно продолжительным.
Технологические способы могут реализовываться с помощью различных конкретных технико-технологических решений. Например, в автомобилях могут использоваться паровые, поршневые, турбинные, электрические двигатели, которые также имеют свой жизненный цикл. Радиопередающие устройства последовательно использовали электронные лампы, полупроводники, интегральные схемы. Под каждой такой кривой скрыта серия кривых жизненного цикла отдельных технико-технологических новшеств. Эти кривые жизненного цикла могут быть очень короткими и, несомненно, они имеют тенденцию к укорачиванию.
Характер кривой жизненного цикла часто является результатом скорее управленческих действий и не обусловлен внешними причинами. Многие руководители считают, что каждый продукт с неизбежностью следует своей кривой жизненного цикла. Когда объем продаж стабилизируется, вместо того, чтобы обновлять технологию, искать новые рыночные возможности, руководители относят продукт к категории "дойных коров" и начинают заниматься поиском другого бизнеса.
Кроме того, основной является ориентация на запросы потребителей, а не фокусировка на продажи продуктов. Концепция жизненного цикла скорее имеет продуктовую, а не маркетинговую ориентацию. Продукт конкретной организации "умрет" при изменении потребностей, в случае если конкурент сделает лучшее предложение, если новые технологии позволяют предлагать потребителям что-то новое. Поэтому лучше сосредоточить свои усилия на выявлении причин изменений, нежели изучать их последствия с помощью кривой жизненного цикла.
Выявление причин изменений позволит предвидеть грядущие изменения и выработать товарную политику, максимально к ним адаптированную.
При разработке и проведении надо учитывать, что один и тот же продукт на разных рынках может находиться на различных стадиях жизненного цикла.
На практике большинство компаний торгует несколькими продуктами на разных рынках. В этом случае используется понятие "продуктовый портфель ", под которым понимается совокупность продуктов, выпускаемых компанией. Продуктовый портфель должен быть сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, что обеспечивает преемственность производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации продуктов, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла.
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Жизненный цикл организации 5
1.1 Этап предпринимательства. Становление 5
1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности 6
1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности 7
1.4 Этап реструктуризации 8
1.5 Стадия старости. Этап спада 8
2. Методика анализа жизненного цикла организации 9
3. механизм управления организацией по стадиям
ее жизненного цикла и направления его
совершенствования 11
4. Жизненный цикл организации на примере возникновения предприятия Форда 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34
Введение
В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.
Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:
Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.
Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.
1. Жизненный цикл организации
1.1. Этап предпринимательства. Становление
Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения .
В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.
1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности
Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).
Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:
· от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
· от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
· от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
· от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.
1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности
Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.
Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.
1.4 Этап реструктуризации - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).
1.5 Стадия старости. Этап спада
Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).
Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.
В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.
Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.
2. Методика анализа жизненного цикла организации
Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов: - Что представляет собой наша организация сегодня?
- Чего мы достигли, чего - нет?