เป็นวิธีการวิเคราะห์และคาดการณ์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ใช้กันทั่วไป นอกจากนี้ แบบจำลองทางเศรษฐกิจสามารถใช้ได้ทั้งในระดับผู้ประกอบการหรือนักลงทุนทั่วไป และในระดับบริษัทขนาดใหญ่ รัฐ และเมื่อศึกษากระบวนการที่เกิดขึ้นในเศรษฐกิจโลก

สาระสำคัญของการสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจคือการสร้างแผนภาพแบบง่ายของกระบวนการที่เกิดขึ้นในพื้นที่หนึ่งของเศรษฐกิจและเน้นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในรูปแบบที่กะทัดรัดและรัดกุม

การสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจต้องปฏิบัติตามปัจจัยหลายประการ ซึ่งรวมถึง:

- สมมติฐานที่เกิดขึ้นจริง

– ความเป็นไปได้ของการพยากรณ์

– การสนับสนุนข้อมูลที่เพียงพอ

— ความเป็นไปได้ของการตรวจสอบในทางปฏิบัติ

ในกรณีที่แตกต่างกัน ชุดข้อกำหนดที่แตกต่างกันจะได้รับการจัดลำดับความสำคัญ การสร้างแบบจำลองที่สอดคล้องกับข้อกำหนดทั้งหมดนั้นค่อนข้างยากและความจำเป็นในการนี้เกิดขึ้นค่อนข้างน้อย นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าเป้าหมายหลักของการสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจคือการประยุกต์ใช้แบบจำลองในทางปฏิบัติ และข้อกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับคุณสมบัติของแบบจำลองนั้นขึ้นอยู่กับข้อกำหนด

กระบวนการ การสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจผ่านหลายขั้นตอน มีสามขั้นตอนหลัก:

การเลือกตัวแปรที่ใช้
ทำการตั้งสมมติฐานที่จำเป็น
การระบุสมมติฐานหลักที่อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างพารามิเตอร์แบบจำลอง

ตัวแปรเป็นข้อมูลเฉพาะที่สร้างพื้นฐานของแบบจำลอง โดยแบ่งออกเป็นข้อมูลภายนอกและภายนอก นั่นก็คือทั้งภายในและภายนอก สมมติฐานทำให้เป็นไปได้ที่จะลดความซับซ้อนของกระบวนการต่างๆ ที่เกิดขึ้นในโมเดล และทำให้ตัวโมเดลง่ายขึ้นและเร่งกระบวนการสร้างให้เร็วขึ้น

ในปัจจุบัน โมเดลทางเศรษฐกิจประเภทที่พบบ่อยที่สุดคือความสมดุลและปรับให้เหมาะสม ส่วนที่ปรับให้เหมาะสมจะใช้เป็นหลักในการวิจัยการตลาดและการวิจัยตลาด ในรูปแบบดังกล่าว ตัวบ่งชี้ส่วนเพิ่มต่างๆ มักปรากฏขึ้น เช่น รายได้ส่วนเพิ่ม อรรถประโยชน์ส่วนเพิ่ม วิธีการสร้างแบบจำลองนี้มักเรียกว่าการวิเคราะห์มาร์จิ้น

แบบจำลองดุลยภาพใช้เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานทางเศรษฐกิจต่างๆ สมมติฐานหลักในแบบจำลองดังกล่าวคือระบบแบบจำลองใดๆ อยู่ในสมดุล และปัจจัยที่อาจทำให้ระบบไม่สมดุลจะไม่ถูกนำมาพิจารณา โดยทั่วไปแล้ว การสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจประเภทนี้จะใช้เพื่อศึกษาตลาดการขายต่างๆ และปฏิสัมพันธ์ของบริษัทที่ดำเนินงานในตลาดเดียวกัน

เป็นโมเดลสมดุลที่เหมาะกับผู้ประกอบการและนักลงทุนเอกชนมากที่สุด เนื่องจากพวกเขาสามารถได้รับข้อมูลอันมีค่าเกี่ยวกับตลาดที่พวกเขาดำเนินธุรกิจอยู่และโอกาสในการพัฒนาตลาดด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา

นอกจากแบบจำลองประเภทนี้แล้ว ยังแบ่งออกเป็นเชิงบวกและเชิงบรรทัดฐานอีกด้วย ในแบบจำลองเชิงบวก จุดประสงค์หลักของการก่อสร้างคือการค้นหาสาเหตุและผลที่ตามมาจากเหตุการณ์หรือปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตาม จะไม่มีการประเมินปรากฏการณ์เหล่านี้

ในทางกลับกัน แบบจำลองเชิงบรรทัดฐานอนุญาตให้ประเมินปรากฏการณ์หรือเหตุการณ์ แต่ไม่อนุญาตให้สร้างสาเหตุและผลที่ตามมาของปรากฏการณ์นี้ การสร้างแบบจำลองทั้งสองประเภทมีความสัมพันธ์กันและใช้พร้อมกันเพื่อการสร้างแบบจำลองกระบวนการทางเศรษฐกิจที่แม่นยำที่สุด

คุณใช้แบบจำลองทางเศรษฐกิจในกิจกรรมของคุณหรือไม่?

Andrey Malakhov นักลงทุนมืออาชีพ ที่ปรึกษาทางการเงิน

หากคุณพบว่าตัวเองอยู่ในหน้านี้ แน่นอนว่าคุณจะต้องจัดการกับความจำเป็นในการทำความเข้าใจปัญหาบางประการในการจัดการองค์กร และเป็นไปได้มากว่าหัวข้อนี้เป็นเรื่องใหม่สำหรับคุณ
โดยปกติแล้วปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดการจะไม่เกิดขึ้นเช่นนั้น แต่เป็นผลมาจากปัญหาบางอย่างที่ "รบกวนชีวิต" ของบริษัท: การตัดสินใจที่ต่ำ, การขาดความรับผิดชอบของพนักงาน, การหยุดชะงักในการทำงาน ผลที่ตามมาคือ: ความสามารถในการทำกำไรหรือความสามารถในการแข่งขันลดลง การพัฒนาช้าลง และบางทีบริษัทอาจปิดตัวลง
ผู้จัดการหรือเจ้าของเมื่อถึงจุดหนึ่งตระหนักดีว่า “มันเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำงานแบบนี้!”
โดยธรรมชาติแล้วมีคำถามเพิ่มเติมเกิดขึ้น: “เป็นไปได้และจำเป็นอย่างไร? และควรทำอะไรก่อน?

มักจะชัดเจนโดยสัญชาตญาณว่าจำเป็นต้องแก้ไขปัญหา "ในการทำความสะอาด"กล่าวคือ อธิบายให้พนักงานฟังว่าพวกเขาควรทำงานอย่างไร และต้องมุ่งมั่นเพื่ออะไร เป็นไปไม่ได้ที่จะจินตนาการถึงกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรในคราวเดียว ดังนั้นจึงจำเป็นต้องอธิบายด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งและน่าจะเป็นไปตามกฎเกณฑ์ที่ชัดเจนบางประการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ปัญหาเร่งด่วนจำเป็นต้องมีแนวทางที่เป็นระบบและการจัดกิจกรรมขององค์กรอย่างเป็นทางการ - ชุดเอกสารที่สะดวกและใช้งานง่ายที่กำหนดสิ่งที่ควรเกิดขึ้นและอย่างไร และใครเป็นผู้รับผิดชอบในสิ่งใด

หากคุณกำหนดหน้าที่ในการทำความเข้าใจปัญหาด้านการจัดการอย่างละเอียดถี่ถ้วน จะต้องใช้เวลาและความพยายามค่อนข้างมาก และคุณอาจมีความปรารถนาที่จะรับการฝึกอบรมเพิ่มเติมด้วยซ้ำ ที่นี่เราจะตอบคำถามจริงบางข้อที่เจ้าของธุรกิจและผู้จัดการของบริษัทในประเทศมักถามในขั้นตอนต่างๆ ของการพัฒนา

1. บริษัทของคุณอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนา: เพิ่งเข้าสู่ตลาดและเพิ่งเริ่มพัฒนา โดยปกติในขั้นตอนนี้จำนวนพนักงานในองค์กรมีขนาดเล็ก (มากถึง 30 คน) โครงสร้างองค์กรไม่เป็นทางการเกินไป มีลำดับชั้นไม่เกิน 3 ระดับ จุดเน้นของการจัดการส่วนใหญ่มักอยู่ที่การผลิตและการขาย ของผลิตภัณฑ์/บริการ

“เราก่อตั้งบริษัทโดยมีพันธมิตร เรามีส่วนร่วมในการผลิตและจำหน่ายคุกกี้ มีผู้จัดการฝ่ายขายถาวรหนึ่งคน และที่เหลือมีการเปลี่ยนแปลงบ่อยครั้ง ช่วงนี้มีการร้องเรียนจากลูกค้าบ่อยขึ้น - คำสั่งซื้อสูญหายหรือจัดส่งไม่ตรงเวลา... และลูกหนี้ก็เพิ่มขึ้นอย่างมาก - นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราในตอนนี้... การผลิตมีปัญหาในตัวเอง แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือเราไม่สามารถแก้ไขทุกอย่างได้ในคราวเดียว และยังไม่มีความชัดเจนว่าจะทำเช่นนี้ได้อย่างไร”

ขาดการทำเครื่องหมายที่ชัดเจน กลยุทธ์การพัฒนาเพิ่มเติม (เราจะไปเพื่ออะไรและทำไม);
ความไม่แน่นอนใน การกำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบพนักงานแต่ละคนและทั้งแผนก ทำให้คุณภาพงานลดลง และก่อให้เกิดความขัดแย้งภายใน
การเกิดขึ้น ปัญหาร้ายแรงเมื่อเปลี่ยนพนักงานแม้แต่ในระดับล่างของบริษัท เนื่องจากไม่มีกลไกในการถ่ายทอดความรู้และทักษะให้กับพนักงานใหม่ จึงต้องเรียนรู้จากความผิดพลาด เมื่อเผชิญกับสถานการณ์ที่คล้ายกันอย่างน้อยสองสามครั้งผู้จัดการย่อมเริ่มคิดถึงความจำเป็นในการกำหนดกฎการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ปฏิบัติงานมาตรฐานวันแล้ววันเล่า
ความเป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนาต่อไปของบริษัทหากไม่มี ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติมมีความรู้และทักษะพิเศษ

ความสม่ำเสมอของปัญหาเหล่านี้และปัญหาที่คล้ายกันบ่งบอกถึงความจำเป็นในการสร้างในองค์กร เป็นระเบียบเรียบร้อยและ เป็นทางการระบบควบคุม กล่าวอีกนัยหนึ่ง ระบบการจัดการจะต้องได้รับการจัดระเบียบอย่างเหมาะสม และประการที่สอง ต้องเป็นที่เข้าใจสำหรับทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน กล่าวคือ ได้รับการจัดทำเป็นเอกสารในรูปแบบที่แม่นยำ

คุณสามารถพัฒนากฎระเบียบและอัปเดตด้วยตนเองได้ แต่หลังจากนั้นไม่นาน สิ่งนี้จะกลายเป็นการทรมานที่มีค่าใช้จ่ายสูง งานนี้สามารถแก้ไขได้เร็วและง่ายขึ้นด้วยการสร้างแบบจำลองธุรกิจที่จะเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาของบริษัทในอนาคต

นอกจากความจริงที่ว่าการพัฒนาโมเดลธุรกิจเป็นกิจกรรมที่มีประโยชน์และน่าสนใจในตัวเองแล้ว คุณจะสัมผัสได้ถึงผลเชิงบวกหลายประการอย่างรวดเร็ว:

ในกระบวนการอธิบายกิจกรรมของบริษัท คุณจะเริ่มเข้าใจวิธีการได้ดีขึ้น ได้ผลจริงๆบริษัท เช่น กระบวนการหลักเกิดขึ้นอย่างไร มีความเป็นไปได้สูงที่แนวคิดจะเริ่มเกิดขึ้นในระยะนี้ การปรับปรุงการทำงานอย่างเป็นระบบ;
ผลลัพธ์ของคำอธิบายคือชุดเอกสาร (กฎระเบียบของกระบวนการ รายละเอียดงาน กฎระเบียบของแผนก ฯลฯ) ซึ่งบันทึกข้อมูลของคุณจริงๆ เทคโนโลยีการทำงาน- ต่อจากนั้นจะสะดวกในการใช้งานหากจำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงานอย่างรวดเร็ว (หากพนักงานลาออก การฝึกอบรมพนักงานใหม่จะง่ายกว่ามาก)
เมื่อมีการนำเสนอเทคโนโลยีในการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน ผู้จัดการก็จะง่ายขึ้นมาก แบ่งเขตความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน
โดยทั่วไปแล้วการมีอยู่ของรูปแบบธุรกิจการทำงานจริง ปรับปรุงการควบคุมบริษัทและ การใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ: หากแบบจำลองได้รับการอัปเดตอย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการก็มีโอกาสที่จะ "จับตาดู" ของบริษัท โดยติดตามการปฏิบัติตามโครงสร้างองค์กรและการจัดสรรทรัพยากรด้วยงานจริง

โดยหลักการแล้ว คุณสามารถสร้างโมเดลธุรกิจสำหรับบริษัทขนาดเล็กได้โดยใช้เครื่องมือ MS Office ที่คุ้นเคยและ MS Visio ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในการทำงานกับกราฟิก อย่างไรก็ตาม ในอนาคต ในขณะที่บริษัทพัฒนา คุณจะต้องทำการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมโมเดลที่สร้างขึ้นผ่านการลองผิดลองถูกอย่างแน่นอน และยิ่งบริษัทพัฒนาแบบไดนามิกมากเท่าไร คุณก็ยิ่งต้องทำการแก้ไขในไดอะแกรมและตารางต่างๆ มากขึ้นเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าคุณจะต้องใช้เวลาทุกอย่างกับมันมากขึ้น จะสะดวกกว่ามากในการรักษาความเกี่ยวข้องของโมเดลหากสร้างขึ้นครั้งแรกในสภาพแวดล้อมพิเศษที่ออกแบบมาสำหรับการสร้างแบบจำลองธุรกิจ

ผู้จัดการส่วนใหญ่ของบริษัทชั้นนำในตลาดที่ประสบความสำเร็จในการใช้เทคโนโลยีการสร้างแบบจำลองธุรกิจยอมรับว่าเมื่อพวกเขาตัดสินใจที่จะเริ่มการเปลี่ยนแปลงในองค์กร พวกเขาไม่ได้จินตนาการว่าในระยะเริ่มแรกจะต้องอาศัยเจตจำนงที่แข็งแกร่ง - พวกเขาต้องสร้างใหม่ไม่เพียงแต่ความคิดของตนเองและ แบบเหมารวม แต่ยังรวมถึงความคิดของเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา ระบบการประเมินกิจกรรมของพวกเขา และโครงสร้างองค์กรที่คุ้นเคย อย่างไรก็ตาม ด้วยการแสดงความพากเพียรและเอาชนะความปรารถนาที่จะลาออกจากโครงการในทันที ผู้จัดการจะได้รับเครื่องมือที่สะดวกสบายในการจัดระเบียบธุรกิจของเขา “ โบนัส” เพิ่มเติมสำหรับผู้ที่ในช่วงเริ่มต้นของการก่อตั้งองค์กรซึ่งไม่ได้สละเวลาและความพยายามในการออกแบบคือโอกาสในการหลีกเลี่ยงปัญหามากมายในระยะหลังของการพัฒนาซึ่งหมายถึงโอกาสในการประสบความสำเร็จเพิ่มขึ้นอย่างมาก ในการแข่งขัน
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การกำหนดกลยุทธ์อย่างเป็นทางการและการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถมุ่งเน้นได้ ผลลัพธ์การปฏิบัติงานองค์กรต่างๆ ความเข้าใจ กระบวนการทางธุรกิจเป็นชุดของการกระทำที่ดำเนินการในบริษัทเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่กำหนดและเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมทั้งหมดของบริษัทที่เป็นการรวมกันของกระบวนการทางธุรกิจจำนวนหนึ่ง แนวทางกระบวนการจะหลีกเลี่ยงการขยายจำนวนบุคลากรมากเกินไป และลดโอกาสของการแข่งขันภายในระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กร

2. บริษัทได้ผ่านระยะเริ่มต้นและกำลังเติบโตอย่างแข็งขันมีหน่วยงานและระดับการจัดการเพิ่มมากขึ้นเรื่อย ๆ จำนวนพนักงานทำให้ผู้บริหารระดับสูงไม่คุ้นเคยกับแต่ละคนเป็นการส่วนตัวอีกต่อไป

ในทางปฏิบัติ ในบริษัทที่มีพนักงานมากกว่า 50 คน ส่วนใหญ่มักจะต้องจัดการกับระบบการจัดการแบบมีลำดับชั้นเชิงฟังก์ชัน สาระสำคัญของมันสามารถอธิบายสั้น ๆ ได้ว่าเป็นการระบุขอบเขตการทำงานจำนวนหนึ่งในกิจกรรมขององค์กรและสร้างระบบการจัดการตามนั้น ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น แต่ละขอบเขตการทำงานจะสร้างลำดับชั้นของผู้จัดการของตนเอง - จากผู้จัดการ (ประเภทของ "ผู้เชี่ยวชาญ" ในสาขานี้) ไปจนถึงนักแสดงธรรมดา และยิ่งองค์กรมีขนาดใหญ่เท่าใด ระดับของลำดับชั้นนี้ก็มากขึ้นเท่านั้น . และหากในตอนแรกทั้งระบบทำงานได้สำเร็จไม่มากก็น้อย ทำให้องค์กรมีความสามารถในการจัดการ เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ประสิทธิภาพก็จะลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากการตัดสินใจในระบบมีความเฉพาะเจาะจง เมื่อต้องพิจารณาปัญหาจากทุกฝ่าย ปฏิสัมพันธ์ของ "ผู้เชี่ยวชาญ" ทุกคนในสายงานต่างๆ จึงมีความจำเป็น แม้ว่าแผนกต่างๆ จะมีลำดับชั้นอยู่ไม่กี่ระดับ แต่การมีปฏิสัมพันธ์ก็ถูกจัดระเบียบอย่างรวดเร็ว แต่เมื่อองค์กรเติบโตขึ้น เวลาที่ใช้ในการตัดสินใจก็เกินขีดจำกัดที่สมเหตุสมผลทั้งหมด ผลลัพธ์คือการโอน ทั้งหมดการตัดสินใจในระดับสูงสุดและความสามารถในการควบคุมที่ลดลงทั่วโลก

“วิกฤติดังกล่าวส่งผลกระทบต่อธุรกิจการก่อสร้างของฉันอย่างหนัก บริษัทมีการพัฒนาอย่างรวดเร็วตั้งแต่ปี 2000 โดยมีปริมาณและผลกำไรเพิ่มขึ้น แน่นอนว่าหลังจากปี 2008 เราทำงานแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง เราพยายามลดต้นทุน แต่ก็ไม่ได้ผลดีนัก... ประสิทธิภาพการดำเนินงานของบริษัทต่ำ แต่ฉันไม่เพียงต้องการอยู่รอดเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาต่อไปด้วย ”

ปัญหาที่เป็นไปได้ที่ทำให้คุณคิดถึงการปรับการควบคุมให้เหมาะสม:

การแก้ไขปัญหาการปฏิบัติงานจะใช้เวลาทำงานของผู้จัดการทั้งหมด
การเติบโตของพนักงานของบริษัทแซงหน้าการเติบโตของรายได้
การแข่งขันในตลาดทำให้เราต้องมองหาปริมาณสำรองเพื่อลดต้นทุนการผลิต
แผนกงานแต่ละแผนกของบริษัท "ดำเนินชีวิตเป็นของตัวเอง" การประสานงานระหว่างแผนกเกิดขึ้นในระดับสูงสุดเท่านั้น - ในระดับผู้อำนวยการ

ในขั้นตอนนี้ เป็นเรื่องยากมากสำหรับฝ่ายบริหารของบริษัทที่จะทำโดยไม่มีรูปแบบระบบการจัดการที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน เนื่องจากโครงสร้างของบริษัทและการไหลของข้อมูลในนั้นค่อนข้างซับซ้อน และเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการ "ใน ความตั้งใจ” ในเวลาเดียวกัน การแสดงโครงสร้างการทำงานแบบลำดับชั้นของบริษัทบนกระดาษ น่าเสียดายที่ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมได้เพียงเล็กน้อย ปัญหาของการจัดการตามสายงานจะเด่นชัดเป็นพิเศษในบริษัทขนาดใหญ่ในช่วงเวลาที่มีความไม่มั่นคงภายนอก เมื่อความเร็วในการตัดสินใจกลายเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของระบบ

การแก้ปัญหาที่มีอยู่ในการจัดการฟังก์ชันคือการเปลี่ยนไปสู่การจัดการกระบวนการ: กิจกรรมทั้งหมดโดยไม่คำนึงถึงลักษณะการทำงานจะถูกจัดกลุ่มเป็น หน่วยผสมโดยที่ผู้ดำเนินการแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในบล็อคการปฏิบัติงานของตนเอง ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างแนวทางเหล่านี้คือการเปลี่ยนจากการจัดการการทำงานขององค์กร (และแผนกโครงสร้างที่รวมกันบนพื้นฐานของกิจกรรม: การบัญชี ฝ่ายกฎหมาย อุปทาน การขาย ฯลฯ) ไปสู่การจัดการกระบวนการทางธุรกิจตาม ผลลัพธ์ของกิจกรรม ดังนั้นการมุ่งเน้นจึงเปลี่ยนไปสู่ประสิทธิภาพขององค์กร ในเวลาเดียวกันมีการอธิบายสถานการณ์ที่เป็นไปได้ทั้งหมดเมื่อดำเนินกระบวนการทางธุรกิจอย่างละเอียดที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เนื่องจากในทางปฏิบัติ 80% ของสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นเรื่องปกติและสำหรับสถานการณ์เหล่านี้ขอแนะนำให้สร้างกฎระเบียบโดยละเอียดสำหรับกิจกรรม ในกรณีนี้ บุคลากรในสถานการณ์ทั่วไปสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ และที่สำคัญอย่างยิ่งคือเป็นอิสระ กล่าวคือ โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของผู้จัดการ ในความเป็นจริง ผู้จัดการจะมีส่วนร่วมในกระบวนการเฉพาะเมื่อเกิดสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน ซึ่งเป็นการกระทำที่ไม่ได้รับการควบคุม

ต้องขอบคุณการเปลี่ยนไปใช้การจัดการกระบวนการ บริษัทที่มีการดำเนินงานขนาดใหญ่สามารถจัดระบบกิจกรรมของตน และรับผลประโยชน์ในสองทิศทางพร้อมกัน:

จำนวนระดับลำดับชั้นลดลงเนื่องจากโครงสร้างการจัดการถูกสร้างขึ้นตามโครงสร้างของกระบวนการและในทางปฏิบัติมีมากกว่า 5-6 ระดับน้อยมาก
มาตรฐานของการควบคุมในแนวทางกระบวนการนั้นสูงกว่า 2-3 เท่า เนื่องจากฝ่ายบริหารประกอบด้วยพนักงานประสานงานและให้พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการเฉพาะเมื่อพวกเขาเบี่ยงเบนไปจากเส้นทางปกติ

เพื่อจัดระบบการจัดการใหม่ตามแนวทางกระบวนการ ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องตัดสินใจเกี่ยวกับการออกแบบระบบใหม่และทิศทางของการออกแบบนี้คือ จากบนลงล่างนั่นคือเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กรและตัวบ่งชี้ความสำเร็จของพวกเขาจะถูกกำหนดในขั้นต้นและบนพื้นฐานนี้จะมีการสร้างระบบกระบวนการ โครงสร้างองค์กรจะถูกสร้างขึ้นตามกระบวนการ การใช้ซอฟต์แวร์สมัยใหม่เพื่อวัตถุประสงค์ที่เหมาะสม โดยเฉพาะระบบการสร้างแบบจำลองธุรกิจของ Business Studio สามารถลดความเข้มข้นของแรงงานลงได้อย่างมากและช่วยเร่งการออกแบบได้อย่างมาก นอกจากนี้ ระบบนี้ไม่เพียงแต่ช่วยเตรียมการสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร แต่ยังสนับสนุนการดำเนินการและการบำรุงรักษาการจัดการกระบวนการในภายหลังอีกด้วย

3. องค์กรได้เข้าสู่ขั้นตอนใหม่ของการพัฒนา:คุณเปิดสาขาและกลายเป็นโครงสร้างเครือข่าย

บางครั้งการพัฒนาของบริษัทมีพลวัตมากจนไม่มีเวลาเปลี่ยนระบบการจัดการ สิ่งนี้มักเกิดขึ้นในตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็วและมีเงื่อนไขที่เอื้ออำนวย

“เรามีธุรกิจจำหน่ายอะไหล่ ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา คู่แข่งของเราหลายรายลดกิจกรรมของตนลง ส่งผลให้มีช่องทางเสรี เราต้องการใช้ประโยชน์จากช่วงเวลานี้และเปิดสาขาในพื้นที่ใกล้เคียงหลายแห่ง ตอนนี้เรากำลังเสร็จสิ้นการตลาดของตลาด และคำถามก็เกิดขึ้นว่าจะจัดกระบวนการพัฒนาเครือข่ายอย่างไรให้ดีที่สุด”

เมื่อตัดสินใจเปิดแผนกที่อยู่ห่างไกล เราไม่สามารถประมาทความสำคัญของความพร้อมภายในของบริษัทสำหรับขั้นตอนดังกล่าวได้ ไม่มีความลับที่บางบริษัทประสบความสำเร็จในการทำซ้ำและพัฒนาธุรกิจของตนโดยไม่คำนึงถึงภูมิภาค ในขณะที่บางบริษัทมีหลายสาขาที่ไม่มีผลกำไร
ความจริงก็คือวิธีการและเทคโนโลยีของการจัดการฟังก์ชันจนถึงจุดหนึ่งที่มีประสิทธิภาพสำหรับ "ธุรกิจแบบง่าย" ไม่สามารถทำงานบนโครงสร้างเครือข่ายได้

ความพร้อมของบริษัทในการเปิดแผนกระดับภูมิภาคมักจะได้รับการประเมินในระดับต่อไปนี้:

การบริหารจัดการ;
การเงิน;
การตลาด;
กระบวนการ.

หากบริษัทที่จัดการตามหลักการทำงานแบบลำดับชั้นเริ่มสร้างเครือข่าย การเปลี่ยนไปใช้การจัดการกระบวนการแทบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากงานและปัญหาร้ายแรงของการจัดการธุรกิจระยะไกลทำให้การนำเทคนิคการจัดการปกติมาใช้มีความจำเป็นเร่งด่วน

ปัญหาที่เป็นไปได้ที่ทำให้คุณคิดถึงการปรับการควบคุมให้เหมาะสม:

ขาดการสนับสนุนอย่างเป็นทางการที่จำเป็นสำหรับการเริ่มต้นสาขาอย่างรวดเร็ว เทคโนโลยีการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ;
ความเป็นไปไม่ได้ (หรือต้นทุนสูง) ของการควบคุม ทุกด้านกิจกรรมของบริษัทในเครือ

โดยปกติเมื่อเปิดสาขา วิธีที่ดีที่สุดจากทุกมุมมองคือการถ่ายทอดเทคโนโลยีการดำเนินงานที่พัฒนาแล้วไปที่นั่น (ใช่ เทคโนโลยีเดียวกับที่คุณได้รับเมื่ออธิบายและปรับกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรให้เหมาะสม) สิ่งนี้ช่วยให้คุณใช้ประสบการณ์ที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพและ "จำลอง" โดยมีปัญหาเพียงเล็กน้อย: ท้ายที่สุดหากเทคโนโลยีของกิจกรรมไม่ได้รับอนุญาตอย่างเป็นทางการ ผู้จัดการจะถูกบังคับให้จัดระเบียบสาขาเป็นการส่วนตัวหรือจัดสรรพนักงานที่มีความสามารถมากที่สุดสำหรับสิ่งนี้ จะเป็นอย่างไรถ้าคุณต้องการเปิดมากกว่าหนึ่งหรือสองสาขาในระยะเวลาอันสั้น? การมีรูปแบบธุรกิจในกรณีนี้ช่วยแก้ปัญหาขององค์กรได้เป็นส่วนสำคัญ

นอกจากนี้ การเปิดสาขาเป็นเพียงก้าวแรกเท่านั้น และเมื่อวางแผนเส้นทางการพัฒนาดังกล่าว คุณจะต้องตระหนักว่าเครือข่ายจะต้องได้รับการจัดการ การจัดการเครือข่ายสาขาอย่างมีประสิทธิภาพนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากความเป็นอิสระในระดับสูงในการปรับให้เข้ากับเงื่อนไขภายนอกที่หลากหลาย ในกรณีนี้ ศูนย์องค์กรจะทำหน้าที่เป็นหน่วยงานประสานงานที่ควบคุมการไหลเวียนทางการเงินและวัสดุโดยเฉพาะ ดังนั้นการจัดการเครือข่ายจึงคล้ายกับการจัดการกระบวนการ เมื่อความสนใจของฝ่ายบริหารไม่ได้มุ่งเน้นไปที่การทำงาน แต่อยู่ที่ผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพ

ตามแนวทางปฏิบัติที่แสดงให้เห็น บริษัทส่วนใหญ่ที่มีกลยุทธ์ระดับภูมิภาคที่ประสบความสำเร็จใช้เครื่องมือหลายอย่าง:

โครงสร้างที่เหมาะสมที่สุด— มีความยืดหยุ่นและตอบสนองต่อความต้องการของตลาด
เลือกได้ถูกต้องแล้ว รูปแบบการจัดการสาขาซึ่งกำหนดระดับความเป็นอิสระของพวกเขา
รายละเอียด คำแนะนำ ข้อบังคับ และเอกสารต่างๆซึ่งกำหนดการทำงานของเครือข่ายสาขา

ในสถานการณ์ตลาดจริง ศูนย์องค์กรจะต้องสร้างระบบการจัดการที่ในด้านหนึ่ง จะให้การควบคุมกิจกรรมของสาขาในระดับสูงเพียงพอ และในอีกด้านหนึ่ง ให้โอกาสในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาดอย่างยืดหยุ่น เงื่อนไข.
จะกำหนดระดับสูงสุดของมาตรฐานของแต่ละกระบวนการได้อย่างไร?

ทางเลือกหนึ่งอาจเป็นการใช้อัลกอริธึมดังกล่าว โดยการกำหนดกระบวนการมาตรฐาน บริษัทจะแก้ปัญหาการกระจายฟังก์ชันที่เหมาะสมที่สุดระหว่างศูนย์กลางและสาขาได้ ดังนั้นแต่ละกระบวนการที่ได้รับการควบคุมของบริษัท (ฝ่ายบริหาร, หลัก, เสริม) จะถูกกระจายตามกฎ: ดำเนินการ เฉพาะในศูนย์เท่านั้นดำเนินการ เฉพาะในสาขาเท่านั้นดำเนินการ ด้วยกัน- เห็นได้ชัดว่ากระบวนการที่ดำเนินการเฉพาะในศูนย์นั้นเป็นมาตรฐานและต้องได้รับการควบคุม เมื่อกระบวนการดำเนินการในทั้งสองระดับ โดยปกติแนะนำให้สร้างมาตรฐานและควบคุมกระบวนการเหล่านั้นด้วย สำหรับกระบวนการระดับสาขา เป็นไปได้ที่จะกำหนดมาตรฐานการดำเนินการของกระบวนการ - หากสาขาทั้งหมดคล้ายกัน หรือสร้างมาตรฐานการรายงานเกี่ยวกับกระบวนการ - หากการดำเนินการของกระบวนการในสาขาที่แตกต่างกันอาจแตกต่างกันอย่างมาก
ส่งผลให้บริษัทได้รับรายการกระบวนการที่ต้องทำให้เป็นมาตรฐาน

เพื่อให้ดำเนินงานเตรียมการทั้งหมดได้สำเร็จและสร้างโครงสร้างเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องสร้างระบบการจัดการกระบวนการที่มีการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบอย่างเหมาะสมที่สุดระหว่างศูนย์องค์กรและสาขาต่างๆ ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การใช้แนวทางกระบวนการในกรณีนี้ถูกกำหนดโดยตรรกะของการพัฒนาองค์กรและความจำเป็นในการจัดหาการจัดการที่เพียงพอ

ดังนั้น ไม่ว่าบริษัทจะอยู่ในขั้นตอนการพัฒนาใด ยิ่งผู้บริหารและเจ้าของใส่ใจในการสร้างระบบการจัดการโดยใช้แนวทางกระบวนการได้เร็วเท่าไร โอกาสที่จะก้าวนำหน้าคู่แข่งและป้องกันการเกิด "ความเจ็บปวดที่เพิ่มมากขึ้น" ทั่วไปก็จะยิ่งมีมากขึ้นเท่านั้น ” การออกแบบระบบการจัดการ การใช้งาน และการทำงานที่เหมาะสมในเวลาต่อมาจะง่ายขึ้นอย่างมากเมื่อใช้ซอฟต์แวร์สร้างแบบจำลองธุรกิจเฉพาะทาง

ผู้คนมักลืมถามเราว่าทำไมเราถึงชอบกระบวนการทางธุรกิจมาก และปัญหาใดบ้างที่เราแก้ไขด้วยความช่วยเหลือของการจัดการกระบวนการ ในบทความนำร่องของบล็อกของเรา เราจะมาดูว่าการใช้แบบจำลองหนึ่งของกระบวนการทางธุรกิจเดียว ช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาเชิงปฏิบัติหลายประการในชีวิตของธุรกิจทุกขนาดได้อย่างไร

โครงสร้างองค์กรและการจัดบุคลากร

ตามตัวอย่าง หากไม่ใช่ธนาคารกลาง อย่างน้อยที่สุด ให้มีแผนกขายของบริษัทใหม่เพื่อวางแผนการขายผลิตภัณฑ์จำนวน N หน่วยต่อเดือน แผนกต้องการพนักงานและเจ้านาย จำเป็นต้องมีพนักงานและเจ้านายกี่คนและประเภทใดจึงจะขายสินค้าได้ในปริมาณมาก? ยังไม่ชัดเจน ฉันจะต้องร่างแบบจำลอง ก่อนที่จะมีการให้บริการ BP Simulator BPM จะต้องดำเนินการบนหาดทราย บนผนัง และแพลตฟอร์มอื่นๆ ที่มีอยู่

นี่เพียงพอแล้วสำหรับการสร้างด้วยตนเองหรืออัตโนมัติ:

ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนก "ฝ่ายขาย"
แผนการจ้างงาน (9 ตำแหน่งพนักงาน)
รายละเอียดงานของพนักงาน:
- หัวหน้าแผนก
- ผู้จัดการส่วนตัว
- ผู้จัดการฝ่ายขาย
- ผู้เชี่ยวชาญด้านแบ็คออฟฟิศ

และหากคุณสร้างแบบจำลองโครงสร้างองค์กรและแบบจำลองสมรรถนะ คุณสามารถสร้างรูปแบบได้ทันที:

ตำแหน่งงานว่างค้นหาบุคลากร (4 ตำแหน่ง)
แผนการฝึกอบรม (พนักงาน 9 คน 4 บทบาท)

การสร้างข้อกำหนดทางธุรกิจสำหรับการใช้งานซอฟต์แวร์

เราได้เตรียมทรัพยากรไว้แล้ว เราต้องคำนึงถึงเครื่องมือ-ซอฟต์แวร์ ผู้จัดการโครงการจากแผนกไอทีจะยินดีหากคุณให้แบบจำลองที่มีรายละเอียดมากขึ้นเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจในอนาคตแทนการสัมภาษณ์ที่ขัดแย้งกันหลายครั้ง ต่อไปนี้คือ เราได้เพิ่มอินพุต/เอาท์พุตและทรัพยากรเพื่อทำหน้าที่ต่างๆ:

ข้อกำหนดสามารถอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับลำดับของฟังก์ชันได้ เช่น "การดึงดูดลูกค้า":

การนำเข้ารายชื่อลูกค้า
จัดลำดับความสำคัญของรายชื่อลูกค้าที่จะโทร
การโทรออกลูกค้าอัตโนมัติ
บันทึกผลการติดต่อ

จากข้อกำหนดดังกล่าว สามารถประเมินความเป็นไปได้ในการใช้งานซอฟต์แวร์ได้

ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน

คุณได้ตัดสินใจเกี่ยวกับค่าใช้จ่ายฝ่ายทุนสำหรับลิขสิทธิ์ซอฟต์แวร์แล้ว แต่ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานล่ะ? มีความจำเป็นต้องวิเคราะห์ต้นทุนส่วนแบ่งต้นทุนในราคาของผลิตภัณฑ์ มาเสริมโมเดลของเราด้วยต้นทุนทรัพยากร (หรือเชื่อมโยงโมเดลองค์กรที่สร้างไว้ก่อนหน้านี้กับข้อมูลจากซอฟต์แวร์บัญชีเงินเดือน)

ง่ายมากเหรอ? ตอนนี้ใช่ แต่ก่อนหน้านี้ เพื่อดำเนินการวิเคราะห์ดังกล่าว จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญด้านการปฏิบัติงาน ผู้เชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ นักเทคโนโลยี นักการเงิน และเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล หากในระหว่างการสร้างตัวขับเคลื่อนต้นทุน กระบวนการเปลี่ยนแปลงไป การคำนวณทั้งหมดจะต้องเริ่มต้นใหม่อีกครั้ง

กำหนดการดำเนินการ

ดูเหมือนว่ามันอาจจะง่ายกว่าที่จะกำหนดกฎเกณฑ์สำหรับการดำเนินการตามกระบวนการทางธุรกิจโดยมอบหมายงานให้กับป้าในผ้าพันคอ (นักวิธีวิทยา) อธิบายสวดมนต์และรอสองสามเดือนจนกว่ากฎเกณฑ์ที่เกิดจะปรากฏในอาการกระสับกระส่ายของ ความเจ็บปวด. บางที หากคุณจำได้ว่าทั้งแบบจำลองและข้อบังคับมีรูปแบบที่แตกต่างกันของเอนทิตีเดียวกัน ใช้แบบจำลองของเราแล้วใช้นิ้วหรือเคอร์เซอร์ของคุณจากบนลงล่าง:

เราได้รับ:

ทุกวัน เมื่อได้รับเอกสาร “รายชื่อลูกค้าที่จะโทร” ผู้จัดการส่วนตัวจะทำหน้าที่ “ดึงดูดลูกค้า” ตามเอกสารกำกับดูแล “คำแนะนำในการโทร” โดยใช้เครื่องมือซอฟต์แวร์ “CRM” จากการปฏิบัติหน้าที่จะต้องกรอกเอกสาร "ผลการโทร" เวลาดำเนินการมาตรฐานสำหรับฟังก์ชัน "การดึงดูดลูกค้า" คือ 00:30:00 น.
หากเป็นผลมาจากการดำเนินการฟังก์ชัน "การดึงดูดลูกค้า" เกิดเหตุการณ์ "ลูกค้ายอมรับข้อเสนอ" เกิดขึ้น... เป็นต้น

ทุกอย่างพร้อมแล้ว กฎระเบียบที่เป็นปัจจุบันและครบถ้วน ซึ่งทั้งนักแสดงและผู้ควบคุมสามารถเข้าใจได้ พร้อมให้นำมาลงนาม

การทำการทดลอง

การทดลองในสภาพการต่อสู้มีราคาแพงมาก เราจะทราบได้อย่างไรว่ากระบวนการนี้จะทำงานอย่างไรหากวันทำงานในวันศุกร์สั้นลง หัวหน้าผู้เชี่ยวชาญลาคลอดโดยไม่คาดคิดในวันพุธ และร้านดอกไม้จะสามารถขายได้เท่าไรในวันที่ 8 มีนาคม ในการทำเช่นนี้ เราจำเป็นต้องวางแบบจำลองกระบวนการของเราในสภาพแวดล้อมการจำลองที่ใกล้เคียงกับของจริงมากที่สุด

นอกเหนือจากแบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจแล้ว คุณจะต้องมีแบบจำลองของสภาพแวดล้อมภายนอก แต่คุณเพียงแค่ต้องรู้ว่าอินสแตนซ์กระบวนการทำงานบ่อยเพียงใดและเหตุการณ์ที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการ เช่น ในระหว่างวัน Call Center จะรับสายเรียกเข้าโดยเฉลี่ยทุกๆ 5 นาที

เครื่องจำลองจะเปิดตัวงานเข้าสู่แบบจำลองกระบวนการทางธุรกิจในปริมาณและนานเท่าที่จำเป็น และเมื่อเสร็จสิ้น คุณจะเหลือผลลัพธ์การจำลองที่คุณต้องใช้ในการตัดสินใจราวกับว่ากระบวนการได้ดำเนินไปตามเวลาที่กำหนดจริงๆ

ผลการจำลองแสดงให้เห็นว่าพนักงานไม่ได้ทำงานเกิน 8 ชั่วโมง ต่างจากแบบจำลองคงที่ งานของพวกเขาถูกกำหนดเวลาใหม่ และรอให้รอบการทำงานเสร็จหรือทรัพยากรที่มีอยู่ ทำให้ข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานโดยประมาณใกล้เคียงกับข้อมูลจริงมากขึ้น

บทสรุป

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้โมเดลทั้งหมดที่อธิบายไว้ข้างต้นเป็นของจริง มักจะนำไปใช้ได้และเข้าถึงได้ นอกจากนี้ การใช้แบบจำลอง BP ช่วยให้งานเล็กๆ น้อยๆ สามารถแก้ไขได้อย่างง่ายดาย เช่น จัดทำแผนผังความเสี่ยง การวิเคราะห์โครงร่างการจัดการคุณภาพ และแหล่งที่มาของข้อบกพร่องสำหรับการผลิตแบบ Lean การมีแบบจำลองของกระบวนการเพียงกระบวนการเดียวในการสร้างผลลัพธ์ที่แสดงไว้จะช่วยประหยัดเวลาในการทำงานได้มาก หากกระบวนการเปลี่ยนแปลง การอัปเดตผลลัพธ์โดยการเปลี่ยนแปลงแบบจำลองก็ทำได้ง่ายเช่นเดียวกัน เราขี้เกียจเกินกว่าจะเสียเวลากับกิจวัตรประจำวัน นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมเราถึงชอบกระบวนการต่างๆ และเราหวังว่าคุณจะทำได้เช่นกัน

สมัครสมาชิกบล็อกของเราที่นี่ แล้วคุณอาจพบว่า:

วิธีระบุกระบวนการทางธุรกิจอย่างถูกต้องเพื่อไม่ให้ขอบเขตของโครงการเพิ่มขึ้น
จะทำอย่างไรถ้ากระบวนการจำลองมีการเปลี่ยนแปลงตามเวลาที่การจำลองเสร็จสิ้น
การทำวิศวกรรมย้อนกลับของกระบวนการไม่ใช่เรื่องยากและถูกกฎหมาย โดยการค้นหาแบบจำลองและอื่นๆ อีกมากมาย